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大家好，欢迎来到欧赛斯超级品牌课堂，今天给大家分享的是欧赛斯商业研究《联想手机：一个价值百亿实践案例》。 一、联想手机发展进程  · 2009-2013年（冯幸时代）：得运营商得天下时代 2009年才开始大规模进入手机市场。2010年1月推出实行移动互联战略后的第一款产品乐Phone；2012年第三季度，联想智能手机在国内智能手机市场占据14.8%的市场份额，成为中国第二大智能手机厂商；2013年联想智能手机的销量超过 5000万部，全球市场份额达到4.4%，在全球手机市场位居第四，在中国手机市场排名第二。 · 2014年：全球第三 2014年 1 月 30 日，联想宣布以 29 亿美元收购摩托罗拉移动，智能手机在 2014 年的销量达到7600万部，位居国产厂商第一名，全球市场份额达到5.7%。 ·2014-2016年：由盛转衰；2016年：溃败 2014年第二季度，三大运营商全面下调营销费用和终端补贴，过渡依赖运营商渠道的联想未能及时转变商业模式； 2015年第一季度，联想手机在中国的市场份额已经降到了8.4%，2015年底已跌出国内手机市场前五名。2015年，联想手机全球销量约6600万部，全球市场份额为4.6%；2016年年初，联想CEO杨元庆放出狠话，联想手机要在中国打一个翻身仗。一年过去了，联想手机迎来的非但不是翻身仗，反而是进一步溃败。几个方面的数据表明联想手机2016年的销量会非常惨淡。 第一根据IHS的数据，联想手机第三季度的销量只有157万，而且截止到2016年第三季度，联想的市场份额已跌出前十，全球市场份额降至3.5%。并且在三四五线城市用户换机流失榜中排名第三名，用户流失率高达96%。  · 2017年：调整 二. 联想手机战略失误点分析1、错失战略机遇 2009-2012年：是以3G时代为运营商主通道，联想其实是当时运营商时代的一个既得利益者，企业所有的策略都是以这个基础上出发的，这是它作为智能手机新品类的开创期。 2010-2014年：是4G时代的线上主通道时期，联想作为智能手机行业的佼佼者，但并没有改变企业的发展思路，没有主动出击注重研发错过了互联网手机品牌发展的浪潮。 2015-2016年：在2015到2016年期间，OPPO、VIVO等手机品牌迅速崛起，又错过了以线下为主通道的时期。 2017年-至今：5G时代的到来以及华为手机的崛起，使得联想手机最终溃败。 联想以PC为主的发展战略滞后于时代要求  从 PC、智能手机和平板电脑的全球出货量来看，在2007年就已经完全从 PC时代进入移动互联网时代，而联想在2009年才开始大规模进入智能手机市场，错失先机使得联想难以在智能手机市场尤其是高端市场占据有利地位。 联想进攻移动互联业务后仍然将主要力量用于发展 PC 业务,其“PC+”战略长期将移动互联业务置于次要地位，用 PC 思维和硬件视角来看待移动互联产品，在移动互联产品的设计思维、技术投入、营销渠道等方面未能及时适应时代要求，从战略根本上影响了其智能手机等移动产品的市场竞争力。 近两年，联想逐渐认识到“PC+”战略的错位问题，逐渐布局“设备+云服务”战略并已初步成型，着重发力移动互联业务和云服务业务。 联想战略演变的三个阶段  2012年以前：“保卫+进攻”战略，主要是PC时代。 2012-2016年：“保卫PC，进攻PC+”战略，它在战略上并没有足够的重视手机业务，导致它错失了发展时期。 2016年以后：认识到战略上的失误，开始进行调整，推出了“设备+云服务”战略。 2、企业定位不清 1997年联想在中国 PC 市场占据第一位市场份额； 2013年联想成为全球第一大 PC 厂商并长期保持王者地位。从 PC 时代进入移动互联网时代之后，人们期望联想能够在移动领域续写 PC 领域的辉煌，然而联想在移动领域的发展却步履维艰。 2009年联想开始大规模进入手机市场； 2012年联想成为中国第二大手机供应商； 2014年开始，联想在智能手机领域的市场地位日益下滑； 2015年联想手机业务在国内的市场份额逐渐跌出前五，并出现经营亏损； 2016年第三季度，联想手机业务在国内的市场份额已跌出前十。 企业定位 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。 发展使命 为客户利益而努力创新、创造世界最优秀、最具创新性的产品，像对待技术创新一样致力于成本创新，让更多的人获得更新、更好的技术、最低的总体拥有成本（TCO）、更高的工作效率、面向新世纪。 联想将自身的使命概括为“四为”，即为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。未来的联想将是“高科技的联想、服务好的联想、国际化的联想”。 核心价值观 成就客户—致力于客户的满意与成功，创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新，精准求实—基于事实的决策与业务管理，诚信正直—建立信任与负责任的人际关系； 品牌精神 高端品质、创新、国际化、企业责任。 重贸轻研 典型的“贸工技”企业，以开拓新市场和提升市场份额为导向；2005年以来，联想研发支出占收入比从未超过2%，累计投入研发成本约44.05 亿美元，反而在收购IBM PC Global 、摩托罗拉上投入大量资金。 弱体验 由于原来的PC时代所面临的主要是一些B端的客户，所以对于怎么样去做C端这方面，联想并不是特别的清晰，导致核心技术研发逐渐被边缘化，导致手机产品的用户体验差。 3、品牌定位缺失 缺乏消费导向 我们要知道今天不管哪一个企业做手机，一定要知道消费者到底需要什么样的手机，而不是我能做出什么样的手机。 联想手机：机海战术 联想进入手机市场后为保证出货量而长期采用“机海战术”，每年至少发布上百款手机，迅速占领市场的同时产生了产品线频繁变动、品牌杂乱的问题。联想自 2011 年至今多次调整产品线，有乐 Phone、Lenovo、乐檬、Vibe、Zuk、Moto等多个手机品牌，但联想仍然没有建立起明星品牌，主要竞争力量分布在中低端市场，在高端市场的竞争力薄弱。2016 年以后，联想先后精简 Vibe、Lenovo、Zuk等品牌，主推面向高端市场的 Moto，但 Moto系列手机的销量不尽如人意。 联想手机产品线也比较杂乱，2011到2012年产品系列主要有A系列、P系列、K系列和S系列；到了2013年做了一个精简，舍弃了P系列，保留了A系列、S系列和V系列；再到2016年又舍弃了高性价比系列手机，重点放在低端系列乐檬、中端Zuk系列、高端Moto系列。  产品、品牌定位不清 联想并没有对消费者的画像、消费者的需求、消费者的痛点做一个非常深入的界定，所以说它的定位很模糊，这样的打法完全不适合C端市场，导致它的核心人群以及核心的卖点是缺失的，在市场终端也没有办法建立细分市场，最后只能不断的被边缘化。 4、产品系列杂乱 联想产品力并不差 其实联想的产品打造并不差，我们可以看到在品牌质量的调研中，苹果、华为、（联想）Moto这三个品牌的手机质量是位于前三名的，其实它的供应链和资源都是非常不错的。但是在没有一个清晰的产品定位和产品卖点下，要想在市场中占领消费者的心智是很难的。 这是导致联想手机失败的一个最大的原因。  联想产品线的频繁变动 在高层频繁变换的背景下，联想手机的产品线也不断变化，从2011至2016，联想手机产品线的重大变化就多达四次。 2011年-2012年，联想的产品线有A系列、P系列、K系列和S系列，分别对应中低端、商务、高端和时尚。  2013年，联想对手机生产线进行了整合，保留低端线，将P系列和S系列整合为一条线，并将原有的高端K系列升级为“Vibe”高端品牌。  2014年至2015年，联想的A系列、S系列和Vibe系列，各自演化出两条产品线，黄金斗士、乐檬、S系列、Zuk、Vibe、Motorola六个产品系列覆盖低、中、高三个领域。  2016年以来，联想在一定程度上采用了“去联想化”战略，未来将只保留Zuk和Moto，去除Vibe和Lenovo，Moto专注于国内外高端市场，Zuk为中端市场。  5、渠道缺失 2014年手机市场的渠道结构 联想智能手机在2014年以后表现不佳的原因之一是：没有及时适应智能手机市场的渠道结构骤变。 2014年中国智能手机市场的渠道结构，由70%的运营商渠道变为40%运营商渠道、线下公开渠道35%、网络渠道 25%。 中国手机市场进入4G 手机时代，手机产业链不再是运营商提出设计需求并承销，而是以用户需求为导向展开竞争。而过于依赖运营商渠道的联想未能及时顺应机遇完成转型，面临着3G手机库存压力大、核心技术研发能力不足、手机产品体验差、对用户需求把握不足、新的营销渠道不健全等问题。 6、营销乏力 在营销宣传上缺少亮点，抓不住消费者到底想要什么。 7、人事混乱 三、对中国市场的基本判断从一开始联想手机的战略定位和对时代大局的把握，以及产品渠道和营销都没有形成一个相对非常完整的一套打法，所以说越做越差的情况是不可避免的。 中国的手机市场其实是一个魔鬼市场，死其实是一件再正常不过的事情，不死反而不正常。像酷派、中兴、乐视、金立和魅族等等，都已死去或者即将死去。 虽然说在中国做手机很难，但一旦你能在中国市场能够脱颖而出，那么你在全世界都是有足够竞争力的。这个观点在从OPPO、VIVO、小米、华为等等手机品牌中得到验证。 |
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