正荣如何在近两年的时间里快速崛起，并成为一家200多亿规模的蓝筹房企；在面对地产白银时代，以及行业高库存的窘境，正荣又是如何变革，使其保持持续的增长动力？如何在行业低增长时期持续快速发展？又将如何从战略目标、投资布局、产品策略、运营管理、人才战略等方面开拓创新……带着这些关键问题，明源地产研究院奔赴福州，独家专访正荣集团董事、总裁黄仙枝。从他的精彩解读中，我们看到了一个更值得期待的“新正荣”。 行业趋势研判 █ 行业分化，客群分化 黄仙枝认为：“房地产从黄金十年到白银十年，行业大不一样。过去是为了快速满足城市化需求，房地产多为简单、粗放的高周转模式。未来，行业、客群、城市和房企等都在各自加速分化，不同城市、不同地段、不同人群等都会有所区分。比如在客群变化层面，一方面，类似别墅、洋房、高层过去混居在一起，客户没有异议，但现在每个人都在选择一个圈层独有的生活方式；另一方面，伴随互联网成长起来的80~90后群体开始成为各行业最主力消费群，思维模式的不同，会决定他们对房子的需求会有带来革命性的变化。前端需求变化，最终带来开发商产品变化。” █ 拿到地也可能赚不到钱 基于目前中国经济发展和城市化进程，黄仙枝认为：“未来5年中国房地产还是有很多机会，更关键是如何把握机会，顺势做大做强企业。而且机会不是你拿到地就能有的，未来如果你做不好，拿到地也赚不到钱。” 未来房地产开发一定是以客户为中心，以客户的需求来设计产品和服务。从纵向来说，未来你提供的不仅仅是房子，还有生活服务、很多精神层面的诉求；从横向产品线来说，未来开发商要根据不同层面的需求，开发不同的产品，产品越来越细分，比如面向刚需再细分的特小户型产品，面向改善型的2个小孩家庭的产品，而且除此之外，在社区配套等多个方面差别越来越大。 █ 加速向上游发展 提升运营能力 从房地产经营来看，以前房企是千军万马过独木桥，现在则是“条条大路通罗马”。房地产已经进入各自“分化”阶段。黄金时代，房企为规模而战，模式单一，房地产就是“拿地、建楼、卖房”6字，会拿地，会盖房，会卖房，就容易成为黑马和高手；另一方面，地产开发模式的单一化和规模化的追求，也反过来导致产品、营销、工程、设计等中下游环节都进入白热化、却又同质化的竞争阶段，而相反在上游阶段，由于前期涉足较少，改造提升空间大，未来房企向上游发展会加速。 上游发展核心是向投资型、证券化、金融化发展，已经能看到的是，巨头房企一方面频频参股控股保险机构，另一方面开始投资参股更多关联产业，尤其在IPO逐步放开后，也开始加速企业间并购与资产处理。在地产往上游发展和证券化加速浪潮下，地产商从地产开发能力向地产运营能力转变，各自规划的路径也有所不同。 █ “政策市”特征依旧存在 过去强调房地产就是政策市，今天看来，政府政策影响力依旧很大。特别是土地市场，政府那只手依旧存在，资源依旧掌握在政府手里。其一，土地要不要拿出来招拍挂，土地供应的节奏和数量如何设置……这都是政府单方面决定的；第二，政府行政机构选址搬迁也直接影响楼市；第三，城市规划和配套建设、轨道交通也是左右房地产板块涨跌的关键。 政府的手是无形的，企业重点还是顺势而为，未来城市布局和投资，正荣必须考虑政府和政策的影响。 城市布局策略 基于对当前行业的研判，正荣也适时作出城市布局的新战略。在黄仙枝看来，目前在房地产进入高库存、低增速时期，激进性城市扩张与拿地并不适合现阶段房企发展需求，反而会徒增风险。正荣投资布局，会更强调区域深耕，在所布局的战略城市实现城市占有率确保进入TOP5，力争做到TOP3。整体区域布局实现从积极拓展到精准拓展，从定点辐射到城市深耕，从均衡布局到终点聚焦转变，以此深化正荣在各大战略城市的竞争力、影响力和规模利润贡献度。同时，正荣会弱化城市具体数量，而更强调深耕潜力城市份额上来。 █ 正荣布局：145X策略 具体而言，正荣目前战略布局调整为145X策略。1即形成1个职能总部即上海总部，4大发展区域（京津冀区域、长三角区域、海西区域、中部区域），5区域内核心城市（天津、上海、南京、福州、南昌），X个项目的全国布局，X更有利于集中资源攻破重点城市，实现深耕、溢价，扩大市场份额，并形成更精准更快速的更替与发展机制。 █ 城市深耕：要么不去，去就做透 正荣在投资布局有三个原则，第一就是深耕策略，到每一个地方一定要深耕，要么不去，要去就做透。比如正荣去上海，就做了5个项目，以后还要继续做，正荣进入南京，就一口气拿了3块地，苏州也拿了3块地。第二个原则就是选择城市核心，看这个城市中长期发展，核心是产业聚集的城市，有产业就会有人口，没有产业人不会大批过去，有产业和人口聚集的城市房地产都会发展的不错。第三个原则就是，进入一个新的市场，一定是高举高打，绝不会小打小闹。正荣进入新城市投入相当大，努力把市场做深做透，小打小闹很容易最终做砸了。 区域聚焦和深耕可以实现品牌累计和叠加，同时可以有规模效应、优执资源的整合也会变得更容易，第三就是管理半径小，管理更简单。 正荣产品策略 正荣选择的发展区域，实际上也是市场竞争比较充分的区域。所以，产品战略就变得异常重要。黄仙枝认为，任何战略升级和转型，如果不建立在产品基础上，都是纸上谈兵。从全局而言，在大产品战略上，正荣提出未来以“改善大师”为核心竞争力和产品主线，率先推动住宅和商业两条产品线优先升级，同时同步提升和培育物业服务。具体来讲，住宅立足于“改善大师”，通过精品标杆的打造，产品品牌的树立，成为细分市场内的创新者、领先者；商业定位于“幸福商业”，保值大商业、发力小型社区商业，过程中重点培育商业运营管理能力；物业则定位于“增值专家”，在扎实基础服务的前提下，全力打造全国一流的高端物业品牌形象，并提供溢价支撑。 █ 住宅主业：做“改善产品”领先者 标准化产品线是地产企业整体运营走向成熟的标志之一。 200多亿规模的正荣，更多倾向做“改善型产品”，这种选择理性而贴身。 首先，过去10多年房地产完成大量从0到1的建设，整个行业面临产能过剩、老房子品质亟需提升，改善性需求在未来会大量的释放，市场空间大； 其二，基于自身200多亿规模，没必要形成全产品线，什么都做往往什么也做不精，相反正荣核心聚焦改善型产品，更容易打造一流的“改善产品”，做出改善精品； 其三，正荣也会有顶端的产品线，作为集团产品品质的标杆，但大致控制在10%的比例，核心在于高端的住宅要求高，周转慢，成本高，且买高端房产的客户也极其有限，后续的配套、服务的成本相应也高。 █ 客户导向：专门成立客户中心聆听 未来置业者的选择逻辑会更加理性和多元，开发商必须重视这种变化。黄仙枝举了一个例子，现在买房子有客户已经不简单是问户型、景观和配套等，他会直接问住在这一层楼的都是些什么人？社群纯粹很重要，混居模式越来越产生矛盾。 买方市场和卖方市场大不一样，未来正荣必须全面了解客户的真实需求。过去对于产品，更多是营销说话，但今天在正荣，对产品的定义和走向，是客户中心说话，正荣目前专门成立了客户中心，核心是以满足客户需求为导向，一则解决营销问题，二则解决老业主的服务问题，三则对下一步客户的新需求进行了解和系统研究。 现阶段正荣的销售是自己做，为什么不外包？黄仙枝是这么考虑的：第一，开发商自己做会更贴近目标，销售外包的机构毕竟还是想要赚钱的，一赚钱就和正荣的一些目标相悖，比如为了业绩可能市场不好就会降价，包括物业正荣也自己做，因为涉及到收钱费用问题，在执行中外包服务就可能就会打折扣，这是一样的道理。其二，客户时代的到来，营销和物业是直接面对客户的，如果外包出去，质量不好控制。未来白银时代，客户的声音和话语权会越来越大，老带新的比例会更高，口碑最值钱，所以经营服务客户是战略型的行动 。 █ 多元跨界：“地产+健康+医疗”的组合牌 未来的房地产，绝在不是单纯盖一个房子就够了，人们要求越来越高。比如教育、医疗和居住是城市人最重视的三座大山。教育、医疗这两块和住宅关联比较大，以后很可能联合开发，正荣共同来投资，你来做一个医院，我来做住宅，什么合作模式都可以探索。 其次，客户需求是商业逻辑的源头，正荣要时刻能真实捕捉和了解分析出客户的需求和担忧。正荣为什么自身要做物业管理，核心就在于做物业有利于真实、高频的捕捉客户的需求。 未来房企会根据客户的需求，来提供更多的产品和服务。以后科技程度越来越高、人性化越来越明显，O2O也会走向更加成熟的运营模式。但这必须经历类似跟开始淘宝、支付宝初期一样，要有客户信任你才行。作为一个企业，要想怎么把这些整合在一起，不一定上来就说要做什么，因为这个不是正荣专长，正荣要做擅长的事，但要有能力去整合这些，这才是我们的方向。 █ 商业地产：从容的角逐 正荣在商业地产经营算是新起之秀，算不得专家，但开创的商业地产项目却频频受到市场认可。世欧广场开业首日人流量创下54.8万，创下全国记录；首次开盘的福州正荣·财富中心商业产品，该项目凭借功能创新、高商业附加值等差异化产品定位，登顶区域销冠。总结下来，正荣商业运营有三个特点。 其一，正荣商业项目基本都是和住宅在一起，这样的好处是正荣做商业会更从容，正荣不是完全通过自由资本金去投，等于是住宅利润的一部分，甚至还有盈余，然后再去运营，几年之后价值就会提升，这样的做法就相对从容。黄仙枝表示：假设专门买地去做商业地产，投入期很长，就会着急，而正荣目前配着住宅来做，解决了现金流的问题。目前，正荣核心还是大块住宅配合小块商业的模式来做，一是通过商业可以提升住宅的价值，二是用住宅的利润来投入商业，当成资产来运营，让其增值。 其二，正荣做商业，都是强调对区域和市场摸得非常透彻才做，只做自己熟悉的区域。、比如正荣早先的商业布局都在老区域，后来是在自己熟悉了解透了的区域才去做，即使上海地块是纯粹的商业，但也是考虑到那里项目不大，仅仅6万平米左右，风险和投入有限，才考虑去做。 其三，黄仙枝强调，只有商业运营做好了，才能体现真正的价值，纯粹去卖是卖不出好价值的，正荣要把商业运营好，做出几个标杆商业项目，最终实现资产最终的保值增值，等待合适时机实现金融化证券化。 夯实决策力、运营力、营销力 █ 决策偏好 要做好的产品，必须有很强的决策力、运营力、营销力。正荣从过去立足区域性发展到如今全国化布局，对整个管理要求更高了，决策性的各个模块很可能在集团和区域两者之间形成冲突。一方面，总部的人不可能所有决策都能准确把握，但又要防范区域失控；而下面区域公司对一线知根知底，也有自己决策自由的诉求，这个过程中就会经常发生博弈，而博弈过程就会浪费很多时间。 房地产做决策并不是简单的是和否的选择，而是一个均衡性来考虑，都是跨业务、跨职能的决策逻辑。比如这块地做高低配看起来效益会更好，但真的做起来一定有个比较，比如全都做高层，速度会起来，但如果做高低配，一部分作别墅，混合起来成本又高，去化又慢，所以决策往往会即考虑利润，又要考虑去化速度，还有考虑经营安全性，没有去化只有货值放在那里，这些都是风险。这也反过来最终均衡决策会更侧重于公司每个阶段的战略偏好。 █ 运营能力是基本功 以前正荣投入自有资本金相对偏高，现在强调轻资产策略，努力提升自有资本金的收益，但是杠杆使用高了，风险同时也高了，对管理和风险的把控要求就更高，这个风险该如何整体应对？在黄仙枝说，要抓整个企业的大运营，房地产运营管理一定是关键，从前房地产一谈论运营，更多是指营销层面，这只是一个点，正荣目前所说的大运营是从拿地投入开始，规划、融资、建造到销售、回款，客服物业，这就是正荣的大运营。 黄仙枝强调，他时时都在算一笔账，比如说刚开始，这个项目到底要利润为主还是安全为主，如果是利润为主，就会聚焦后期市场，最终拉高价格，如果是以安全为主，那么随行就市，快速走货，但在这个决策背后依赖和支撑的，是正荣自身强大的运营管理能力。 █ 抓大放小，经营决策动态化 针对公司经营关键事件和指标，正荣会每个季度、每个月召开经营会议，研究每一个项目有什么问题，比如每月25日开会，讨论项目有什么问题，该怎么调整，整体决策效率会很高。而且市场变化太快，每个季度也会针对经营计划进行动态微调，以保证适应性。 其二，集团会更多放权给一线，目前中国一、二、三线城市房地产市场差异很大，而且环境变化也很快，一线其实更适合研判、分析和做出决策，于是正荣就放权给当地老总，让他们自己判断和决策。集团总部只控制宏观的几个行动和指标，比如说投入多少资金，要多久收回来，集团就抓大放小，管好几个关键点和总量控制。 █ 基于利润的决策效率与考核 在运营提升中，黄仙枝强调，房地产的决策效率和利润是有很大正相关的。举例来说，正荣一个项目开发做3年或则做4年，财务收益肯定是不一样的，包括利息肯定差别会很大，核心在于资金是有时间价值的。一些重要节点延迟，比如一个盘从落地到开盘，开盘成不成功，都对资金、利润会有很大关系。 现在，正荣对项目现金流的考核标准有几个关键指标，一个是开盘时间，二是项目周期和销售周期，三是投入项目现金流回正、回笼的时间。比如一个项目投4亿，回笼5个亿，这个回笼的时间正荣要考核，现在我们基本上是一年到一年半必须要回笼。 资金是有时间价值的，一个企业最大的风险是什么？即资金被无限制的占用，资金占用的时间越长，周转的效率就低，考核资金回笼就是要提升周转速度。反过来说，正荣考核就看结果，哪个项目资金回笼快、利润高，谁拿的奖金就多，同时对过程中的各个节点也要考核，比如不同的项目我拿出3~5个点的利润作为激励，当然也会根据不同的项目、不同的节点、不同的时间给不同的比例，因为有的难度大，有的难度低。 夯实人才战略
从集团的层面来讲，基于全国四大经济区布局版图业成形基础上，2015年，正荣集团基于全国化战略和多元产业布局，战略性做出了地产业务总部调整的重大决策：未来几个月内即将旗下的地产业务整体迁移上海，形成上海（地产公司）+福州（集团板块）双总部格局。依靠上海成熟的全球视野和区位优势，吸引更多的精英，实现集团人才资源的质变。 █ 正荣人：责任心比能力更重要 谈到用人之道，黄仙枝强调：“我固然认可人才梯队，人才水平的重要性，但我更看重的是人才的责任心，责任心甚至比能力还重要，所谓人才，最关键是有没有用心，水平再高，不用心也不行。反过来，人要用心做，做的结果一定比那些高水平的人还好。 “集团高管，你一定是下棋的人，而不是棋子被人下。因为如果你是下棋的人，你就会有很多思考，如果是棋子，那就是别人让你干啥你就干啥，每个正荣管理者，要当好自己的家，下好自己的棋。责任心来了，产能就上来了。”黄仙枝说阐释。 █ 培养正荣内部的创业者 就目前而言，正荣是一趟快速奔跑的列车，途中，有人上车，有人下车，但是正荣的核心骨干——正荣“子弟兵”一定是稳定的中间力量。 所谓正荣“子弟兵”，即正荣的当家人和主人，当家人是拥有全局视角的卓越决策者，主人指的是具备主人翁意识的中间力量。黄仙枝认为，这两种人不是打工心态，而是正荣内部的创业者，是将工作当做事业奋斗的一群人。 无论是内部培养，还是外部空降，对于符合条件的“子弟兵”，正荣提倡“用人不疑，疑人不用”。用人不疑，指关键岗位用一个人，就上下左右全方位予以支持，让他心无旁骛，全身心投入到正荣的发展中，与周边的同路人形成良好的默契以及竞合关系。疑人不用，一旦发现关键岗位能力不匹配，也要及时调整，以免跟不上集团的快速发展。 黄仙枝强调，“打造正荣'子弟兵’，团队要形成“一盘棋”的思想和“背靠背”的关系，而不是管理和被管理的关系。 █ 能力与收入匹配，收入与规模匹配 正荣集团会提供与行业一流水准甚至超越一流的薪资待遇，来吸引专业化、复合型的一流人才。 首先，激励非常多，正荣遵循“一年一激励、三年大激励”的原则，设置多样化的前置型激励目标，以确保关键岗位人才在薪酬体系上位于行业前列。把激励计划做在前，大家奋斗才有干劲。 其次，面向与企业同命运、共发展的内部合伙人，正荣集团开放全国范围内优质项目的跟投机制，使核心管理层与企业共享发展成果。跟投项目在现金流回正或项目盈利之后进行分红，退出则在项目清算阶段。 再次，正荣提出，未来三年，人均收入力争翻三番的计划，力求收入增长与规模增长匹配，迈入全国领先行列。 当然，在正荣，能力、心态与收入是完全匹配的，能力、心态越好，收入越高。 █ 一主两翼，人才储备先行 正荣从区域化向全国化，从规范经营向精细化经营，需要大批经营和管理高端人才。基于此，未来，正荣集团的核心管理层将实现内部管理人才造血与外部专业人才引进互为补充，形成集团业务部门“一主两翼”的管理结构。即关键岗位一正两副。 其中，集团业务部门的总经理将大大提升综合运营能力，在集团战略发展需要的时候，随时可以担当城市公司的总经理职责，为集团开疆辟土、深耕城市。 “一主两翼”这样管理结构的好处就在于，一是保障了队伍高速良性的内部造血能力，使之成为企业可持续发展的必备条件。二是实现了集团总部与城市公司之间的灵活协调，确保在全集团范围内人才之间的流动通道始终通畅。 █ 中坚力量80后、第二梯队85后 随着80、90后客户成为市场购买力的主流力量，正荣将保持管理团队在年龄与心态上的与时俱进，与80后、90后客群保持同时代、同思考、同频道。正荣未来将积极引进80、85后的优秀人才，形成一个勇于进取、充满战斗力和创新力的年轻团队。 黄仙枝强调，目前正荣要求整个集团中间力量的年龄结构必须卡到80后，第二梯队定位在85后，给年轻人更多的机会，同时激发企业更多的活力。 █ 五大维度，构筑正荣文化 人才体系的建设，根源在于企业文化的固化。黄仙枝强调，正荣集团很早就从五大维度构筑文化体系。 正直构筑繁荣是五大维度之首，因为正直之心是正荣集团的立世之本、发展之源。 第二维度是战斗团队，从团队角度考虑到，我们拥有并保持着一个有激情、有活力、时刻保持危机感的“战斗团队”，这是我们的幸福文化能够时刻鲜活的源泉。 第三维度是格局和高度，从个人层面切入的，每一个正荣人在为人处世时都要保持“宽格局、有高度”。如此，当个人融入团队中，才能始终处于高效运营、协同一致的平衡状态。 第四维度对内幸福，对外责任，在内外环境中显现。对内时正荣人有幸福感，与企业共生共荣的成就感和满意度。对外则坚守责任心，让“正荣”品牌在人们心中保持美誉度和好口碑。 当我们实现了以上四个维度，将自然而然地形成“幸福氛围”的第五维度，与正荣相关联的每个伙伴都能被幸福感、归属感和喜悦感所包围。 开启更开放的合作战略 要实现上述目标，除了本身的运营能力和产品能力以及人才的战略以外，需要更开放的合作态度，未来，正荣将选择与自己价值观相称的企业合作。 █ 同行合作：信任是前提 合作开发，首先，选择合作对象很关键，合作前提是双方有共同的价值判断。 其次，合作伙伴，过去我们有着良好的对外合作经营，不管是大企业还是小企业，我们都愿意跟他们一起合作，只要双方的价值判断是一直，具有开放的合作态度。我们也会跟对方共享一些优质的资源，达到共赢的目的。 其三，合作开发正荣也尝试过和很多小股东合作，正荣操盘并主导，而且正荣强调同股同权，在合作中平等分享收益，这样可以合作共赢，迅速把盘子做大。 █ 合作伙伴：打造“背靠背”关系 一直以来，对合作伙伴的态度，不同的企业有不同态度。正荣的设计、施工单位、金融单位，一旦开展合作，都是努力往战略层面合作上走。比如正荣现在施工企业和中字头的大公司合作，不需在招投标模块大费周折，效率大幅度提升。 黄仙枝强调，“与合作伙伴一定要形成背靠背关系，这样在关键时刻彼此才会互相帮衬、支持一把。比如你以为施工单位是弱势群体，但实质是一旦你把施工权交给他，就等于把你的后期命运交给他了。工程做不好，效率出问题，品质有问题，后面销售和相关后续工作就都会受阻，这是非常痛苦的，所以一定要形成战略上的伙伴关系，而不是简单的甲乙关系，大家相辅相成，互帮互助，战略合作的好，正荣还可以做交钥匙工程，就更轻松，就可以腾出更多时间和精力去做其他战略整合。” 正荣和合作伙伴的关系很好，主要原因一个就是真诚。合作一开始正荣就关心合作伙伴，替人家解决实际中的问题，比如说施工企业今天和正荣签了合同，正荣就要主动为他服务，将心比心，他才会更加投入做好完整工程到结尾。比如，合作过程中，正荣董事长经常强调，只允许正荣请合作伙伴吃饭，不允许合作伙伴请正荣人吃饭，要把人家当成一股力量，是来支持正荣的，最终就能形成背靠背的关系。 变革与转型 毫无疑问，外围环境和行业自身都在深度进化，巨型房企也在频频转型，今天的开发商貌似“不升级，不转型，不互联网+，不谈二次创业”……都好不意思出来讲战略。房地产生存环境变了，市场变了，内部玩法、经营方式都在改变，正荣应对行业变化和自身梦想，何去何从，黄仙枝托出正荣整盘“棋局”——变革与转型。 █ 战略目标：冲刺行业前20强，但强调有质量的增长 “规模”是地产行业高增长时期房企最敏感的目标。2015年房企半年销售榜上，TOP10入榜门槛突破300亿，较去年同期涨17%；TOP20门槛130亿，同比增长17%，从数据来看，哪怕白银时代，规模门槛依旧在提高。 黄仙枝强调，“正荣不会一味追求多大规模，但也强调企业发展一定要达到一定规模才行，不然没有'江湖地位’，而且各种成本会很高。正荣强调有质量的增长，目前土地储备充沛，未来3~5年力争进军地产TOP20强，当然口号不能空喊，要按自己的目标、路径和节奏来稳步健康增长。” █ 做中国一流的城市健康生活综合服务商 除房地产主业定下明确目标之外，正荣旗帜鲜明提出在未来3年（2015—2018年）进行集团战略的“升级”、“转型”，打造成为中国一流的城市健康生活综合服务商。 具体而言，即在2015-2016年推行战略升级，核心以“改善产品领先开发商”为目标；而在2016-2018年推行转型，以“地产+健康生活运营商”为目标；而在2019-2021年实现战略各业务板块的均衡，实现以“城市健康生活综合服务商”为目标的企业新定位，未来正荣集团将从转型前的“传统房地产开发商”，转变为转型后的“城市健康生活综合服务商”。 “正荣式转型”将形成新的“一主两翼”战略，从原先以住宅开发为主、商业物业并举，转向以“住宅开发”为核心业务，“商业”及“健康+创投”为主力业务的发展格局。黄仙枝表示：“正荣的转型绝不盲目，而是围绕地产主业，围绕客户需求合理布局的。正荣看好健康和创投两大新业务，这也是围绕业主和用户客户终端需求，能够从居住服务延伸到生活消费、健康服务、投资理财等更多服务和更好体验。” █ 变革：不是简单加减，而是重点“调结构” 正荣的变革，核心是调结构，归纳起来，表现为三大结构调整。 第一是调产品结构。过去房地产市场以刚需为主流市场，今天房地产进入很长一段时间高库存，低增速后，改善性产品需求开始逐步放大，正荣增大改善型产品占比，并努力通过产品研发和实践，打造自身成为中国房地产的“改善大师”。 第二是调整城市布局结构。正荣力图在一线城市增加投资，一线城市整体需求量大，可持续强，而且也是人才高地，正荣进军一线城市核心是要做品牌，做正荣旗舰店形象，提升正荣影响力从“区域性”走向“全国性”。 第三是调成本结构。比如通过各种手段调整财务成本结构，比如降低采购成本，伴随正荣规模迅速从几十亿到如今200亿，正荣采购成本的规模效应开始显现，以前正荣只做集中采购，如今正荣正在加速做战略采购，发现和培育战略供应商，做到均衡合理。 █ 新产业突围：并购方式直接进入 整个行业都在说转型，很多房企提出了二次创业口号，但黄仙枝强调的是，“真正的转型哪有那么容易，就好比创业，95%都是失败的，转型并不容易，正荣的态度更倾向于打好企业升级与转型的组合拳，并且必须在坚持做好主业的基础再做其他产业的孵化和培育。这其中会核心考虑两点： 其一，进入新产业核心会采用并购方式进入，专业的人做专业的事，正荣完全可以做投资商，做股东，这样见效快，又更轻松。 其二，新产业并不容易做，更强调谨慎进入。比如现在行业都在尝试的文化地产、旅游地产、养老地产，虽然关注度很高，但实际上大家还不成熟，没有形成可落地、快速复制的商业模式，更不用说清晰的盈利模式和运营模式。” █ “正荣+”平台：大健康为重点，增大投资型与证券化收益 如何更好的多元化发展，正荣采用了时下最时髦的平台经济模式。正荣多元化创新和守正出奇，都以“正荣+”作为资源整合的平台，在主业之上，加快大健康产业链的布局，继续强化企业多元化投资功能，以此顺势转型，搭建企业经营条线价值链。 未来正荣将以“大健康”为核心价值终端，“正荣＋健康”将是今后一段时间的战略重点。2015-2016年：加强资源拓展、寻找合作机会，逐步布局；2016-2017年：介入健康医疗领域、发展养生、旅游、多业务领域试点；2017-2018年：建立健康服务系统，并形成企业新的盈利点，未可以预见的是未来3年，正荣的大健康板块将加速蜕变。 健康之外，“创投”也将形成未来正荣的“投资型”收益。在推进举措上，正荣在2015-2016年战略升级阶段，就专门成立“创投事业部”，开始逐步布局新的投资业务领域；2016-2017年，切入新行业发展，形成投资规模，完善地产、健康、创投事业的投资平台。而在中远期及未来，将与健康产业共同成为正荣集团主力业务之一。 在上述过程中，正荣也会加快自身证券化速度。正荣依托正荣+打造全方位、多维度的金融平台，比如围绕住宅，进行主营业务IPO；比如围绕商业，开启专项REITs项目资产管理和资产证券化。 总结 谋定而后动，正荣，正为自己而荣，也为客户而荣，一个“新正荣”正在悄然走来！ |
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