|
校长介绍：高建民，1997年毕业于河北师范大学，毕业后从事十年高中一线教学工作，河北省骨干教师；曾在北京大学学习EMBA，有近十年医院行政管理经历；2018年初到平乡县第一中学任校长。 学校介绍：平乡县第一中学是平乡县的教育龙头，也是平乡县唯一一所省级示范性高中，学校成立至今，校址几度搬迁，2013年学校搬迁到教育园区，占地面积200余亩，设施完善，环境优美。以“先成人，后成才”为办学理念，以“培育创新人才，打造冀南名校”为办学目标，秉承“至善、至真、日进、日新”八字校训，致力于建设内涵丰富的新平中，营造人才成长的沃土。 由于篇幅所限，图书编辑委员会经过再三考虑，没有将本文放于书中，特在此处与各位校长分享，对理解《冰山下的领导力》中谈及"现代管理学“的概念特别有帮助，同时由衷感谢高建民校长对我们的支持。 彭信之：高校长，您对管理学的理解是怎样开始的？ 高建民：1997年，我从河北师范大学毕业后到平乡县一中工作。从班主任开始做起，一直到教导处主任，2008年到教育局，后来又到平乡县医院当专职书记，全面介入医院的管理工作，整个过程中不断的角色转换，遇到了很大的挑战，后来我就去北京大学读了EMBA。在系统的学习了企业现代化管理经验后，我在医院陆续进行了绩效管理改革和质量控制体系构建。这个过程不断加深我对管理学理论和实践的认识和思考，深刻的感觉到任何一个组织团体高绩效的必要条件是科学的管理。而管理不能只靠零散的经验、道听途说的知识和碎片化的思考，不能靠浅层次的直觉和感情驱使。管理应该是一门科学，是能够依靠科学的管理学工具进行系统化的分析研究，从而进行科学理性的决策计划控制来完成的。 彭信之：那您觉得企业管理与学校管理是相通的吗？ 高建民：当然。我的管理经验是在医院管理工作中获得的，通过一系列的管理变革，县医院的业绩在短时间有了较大提高，职工的工作状态焕然一新，整个医院的面貌也发生了翻天覆地的变化。这个时候再回到学校，我发现虽然管理的场景发生了变化，但组织规律和人性是共通的，所以建立在对组织和人性基本理解基础上的管理也应该是共通的。更为重要的是医院与学校都是德鲁克所说的那种“知识工作者”非常集中的地方，它们的管理相似度很高，当然，这只是我个人的理解。 彭信之：您这个理解是非常准确的，您在学校的管理是如何入手的？ 高建民：虽然有段时间离开了教育行业，但我对学校的感情并没有因此而减少。再次回到学校担任领导工作后，我看到学校规模在变大，有了400多教职员工，近6000名学生，但老师教学理念没有什么变化，管理的模式还停留在教职员工只有百人的那个时代，管理理念依然是十几年前的样子。经过一段时间的调研，结合自己对管理的理解，我觉得丰田精益管理的模式对我们学校应该很有启发，就提出了教学精益化的观点，并以此为核心，展开学校管理体制的一系列变革。 彭信之：为什么觉得精益管理模式对学校管理有启发呢？ 高建民：我们学校教师工作负担重，学校管理也很忙，但效果并不理想，老师们职业倦怠感明显，整个学校处于低绩效运行。因为我们是国贫县，教师待遇不高，我就一直在想如何在不增加老师工作负担的前提下，提升教育效益，那么核心就是剔除学校管理和教师教学中低效和无意义活动的浪费。精益管理，恰恰能给我的这种想法提供很好的管理通道。 彭信之：您具体是如何运用精益管理模式的？ 高建民：我发现很多老师不管学生是否在听课，是否听得懂，只顾自己一板一眼的讲课；老师们习惯布置很多作业，但学生根本就完成不了，但老师也不去关注。学校组织了很多程序化的教研活动，但是没有明确的主题，只是泛泛的研讨，很难以达成有意义的结果。各种不痛不痒的优质课评比和培训也起不到提高业务能力的效果。总之学校和老师都很忙，但效率很低。原因主要是做了很多低效甚至无用的工作。我认为这些现象，主要是没有搞清楚教育的本质和核心价值。按照精益思想，就是首先定义价值。学校教育的核心价值就是让学生学会学习，学会生活。以此为核心价值出发点，沿着教学链条识别真实的价值流，以能触发学生真实学习和学会学习为价值核心，拉动整个学校教学教研活动的价值流，剔除低效和无价值的教学活动浪费，完善教育教学管理，使学校逐步走向高绩效组织。 要想让高绩效的教学变革发生并在全校推广，我们学校就需要摸索出明确的教学质量标准，对教学的全部环节进行有标准的质量控制，而不是各位教师凭经验和感觉做事。同时，为激发每一位教师的积极性，就需要把每一个教师教学工作的质和量，尽可能的以数据化的方式描述出来，从而按照此数据进一步开展绩效管理。基于这两点考虑，为保障教学精益化改革的落地，我们同时也在积极探索教学质量控制体系和绩效管理体系的构建和改革。 除了绩效质控管理的改革，激活中层管理活力也是保障精益改革落地的核心步骤。为此我们实行了“级部制改革”。我们把学校每一个年级分成三个类型的级部，分别是创新实验部和两个平行级部，还有一个艺体部，实现差异化教学管理。每个级部由学校选举产生一名级部主任负责管理，级部主任与校长签订聘任合同，赋予级部主任一定的人事、财务、教学管理权。全校教师和各级部主任之间实行双向选择聘任制。这样变革，实现了划小管理单元，管理扁平化和权力下移等目的，有效的激活了中层管理活力。 彭信之：这三个级部是怎么区分的？ 高建民：主要是根据孩子们的兴趣特长和学业水平来划分，创新实验部的孩子文化课成绩都比较好，就给他们加大学习的难度，加快学习进度；中间部分的孩子分成两个平行级部，在原来的基础上降低教学难度，减缓教学进度，向更优层次发展；让中等学生能学的会，跟得上。还有一部分孩子要进入艺体部，这部分学生的特点往往是文化课的成绩有点跟不上，但是具备音乐，美术，体育类的特长。对他们的文化学科教学进度要放得很慢，要求也要适度降低，甚至从初中部分开始。同时从特长上去培养，走差异化发展。然后，学校根据这三类级部的不同特点，制定不同的教学质量控制标准，根据各级部完成自身教学教学、教育质量确定各级部的绩效标准，实行差异化管理。 彭信之：这样确实就更有针对性了，权利下移又是怎么做的？ 高建民：每个级部设定一名级部主任，把原来属于校长、副校长的部分管理权力赋予级部主任，级部主任具有相对独立的人事，财务和教学决定权。级部主任有权自主聘任级部副主任，有权制定本级部绩效奖励办法，相对独立安排教学德育工作。级部可在全校范围内选聘教师，级部和教师之间是双向选择。老师可以选择适合自己的级部，级部也可以根据自己的需要和标准决定教师的去留。这样在教师与教师之间、级部与级部之间就有了一个竞争的机制。经过两年下来，每个级部各有各的特色，中层主任的活力进一步释放。 彭信之：这样看来，我们确实有了很大进步，为什么还会得到杜绍基老师“古老、封闭，骄傲”这样的评语呢？ 高建民：2019年杜绍基老师来到我们学校进行调研和讲学，前前后后，校领导班子和教师代表和杜老师沟通了5个多小时，在此基础上，杜老师给出了这六个字的评价。起初，我们对这个评语有些不服气，但经过仔细思考梳理后，也就接受了。做为一个校长，我总想的是如何让老师们去多干活，但是杜绍基老师提醒我们，无论是什么样的改革，更多的应该让每一个老师发自内心感受到尊重，激发教师为实现自我价值去主动的工作，校长工作的目的是为每个教师提供自我发展的平台，帮助每一位教师实现价值。 彭信之：是啊，德鲁克先生认为丰田精益生产虽然实现了生产力的提升，但是没有体现出目标管理的精髓，也就是人的尊严，他认为管理的终级之善就是让一个人生活的更好。 高建民：是的，所以杜绍基老师的这段话一下子就触动我了，原来想的都是让老师们怎么去按照我定的规则去工作，这还是陷入到控制的体制中，总是想着去控制老师的动作，所以2020年的年会，我向所有老师说了这六个字，我们的价值观应该是；创新，开放，学习。 彭信之：这应该就是对应“古老、封闭，傲慢”提出来的吧？ 高建民：没错，我们希望有所改变。改变我和我的老师们不知道自己不知道的情况，要以开放的心态不断学习，从创新中突破陈旧观念。比如原来在我们学校应聘了某个主任，就只能往前走，不能往后退，只能升不能降，否则大家就会觉得面子上过不去，就会是一棍子把人打死。这实际上学校的管理机制和文化出了问题。所以我们要去搭建更人性化的平台，使每个人每项工作都应该是自由的发展空间和容错机会。不应该被科层制所驱使和束缚。 彭信之：那么您具体是怎么做的？ 高建民：推行项目式的管理，在这种模式下，每一名老师可以任意调整自己的角色，比如每个级部就是一个项目，每个级部主任就是一个项目主任，做不好了可以做其它项目工作。每个人都可上可下，可前可后，从制度和文化层面赋予了更多员工一个宽阔的平台，允许不断尝试，寻找自我价值，充分释放能才，释放善意！ 彭信之：一般项目从哪里来呢？ 高建民：从校长到家长、从老师到学生、从主任到门卫、每个人都可以提出动议，针对学校某一方面工作，有创新想法的，都可以提出自己的建议。我们学校成立了一个项目办，负责对申请做初步审核评估，合理的动议上报给校长办公会，通过后面向全校招募参与者，老师们可自由自愿报名参加。评选出来的项目负责人，全面负责筛选组建队员，制定项目实施方案，独立组织项目实施。 彭信之：项目一般多长呢？ 高建民：不同的项目有不同的要求，依据体情况而定。有的活动类的项目半年就结束了，有的学科建设类项目则需要2-3年。 彭信之：这样的项目校方会有支持吗？ 高建民：项目一开始没有支持，只有一个立项和评估，提供政策平台。随着项目运行，如果项目运行正常，发展的好，学校就会给予资源支持。在项目结束后，根据评估结果会予以不同级别的奖励，适合的会进一步推广。 彭信之：能举一个项目的例子吗？ 高建民：比如“青春励志操项目”就是做的比较成功的一个。我们认为上操也是一门重要的课程，而且里面包含着丰富的德育资源。但是以前上操，不管是早操还是课间操，总是上的松松垮垮、有气无力。针对这种情况，我们在全校范围内招募“青春励志操项目”教师，一个体育老师主动接下了这个项目。在他的带领下，一批热爱这项活动的老师行动起来，在日常上操中加入了多种多样的青春拓展元素，使学生的热情大增。级部主任和班主任也都逐步积极加入到项目中，使我们学校的青春励志操上出了青春的气势和活力。再比如我们的“学科建设项目”，最初启动时想把这个项目交由教导处和教研处兼职运行，后来发现这个思路不好，就开始在全校范围招募项目负责人。一位资深老教师主动承担起这个项目，组建了一个团队，有声有色的干了起来。 彭信之：项目反馈怎么样？ 高建民：目前已经运行了半年，我个人感觉还是不错，学校的活力有所增强。原来我们每年都开秋季运动会，今年我们改变了做法，启动体育节项目，生生把三天的秋季运动会扩展成持续了半个学期的体育节，每一位同学都有机会参与到体育活动中来，极大的提高了参与度。不但让学生锻炼了身体，还让学生充分体验了体育精神，有了强烈的团队意识。同时也让我们发现了很多有情怀的青年教师，储备了后备力量。项目主任和参与团队积极发挥作用，我的精力也大大节省，因为这些工作在项目组就完成了，我得以有更多时间来考虑学校的战略问题。 彭信之：感谢高校长接受采访，请用一句话谈一下您理解的校长领导力。 高建民：我认为校长的领导力就是能帮助自己的员工改善绩效，提升他们在工作中的自信心，从而最大程度释放每个员工的善意的一种综合能力和持续学习的能力。 |
|
|
