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正忙着赚钱的时候,别跟我谈管理!

2021-07-12  潇潇徐行

前两天看了一篇文章《别跟字节跳动讲管理》,作者是虎嗅研究院刘宇豪,看完这篇文章挺有感触的。

作者提出,字节跳动(旗下产品:今日头条、抖音、西瓜视频等)作为过去十年间最成功的独角兽之一,以火箭般的速度从一个30人的创业团队成长为一个互联网巨头,流行观点相信字节跳动的发展是其精于管理的判断,但这个判断可能并不准确。

作者通过研究发现,事实上字节跳动唯一需要管理的,是如何让员工更快速高效地达成目标。如果说字节跳动成立至今有什么管理秘诀,那只能是一张张令员工为之奋进、名为高速增长的“空头支票”,幸运的是,最关键的几张支票都被兑现了。

作者在回复读者留言的时候解释为什么说别跟字节跳动讲管理,没管理指的是,字节跳动类似于一个长期处于战时状态的国家,正常状态下的流程制度都被废弃了。有管理指的是,他们只做战争管理,所有人包括最底层员工想的是怎么打赢战争瓜分奖赏。

上面这段话的具体论据,大家可以看看那篇文章的全文。

文中有段话还真是那么一回事:竞技体育里有一种说法,大意是胜利能掩盖一切更衣室矛盾。是的,谁知道字节跳动的管理究竟好不好呢?他们从未真正展示过强管理换效益,因为还没必要。

在一个接一个的胜利之下,管理上的矛盾算什么。亮眼的业绩增长状态下,管理在内部就像隐身了一样,只有当这些HR出去分享的时候,管理工作才感受到被肯定有价值。

去年参加一次培训,有一位HRD朋友分享了他对于经营与管理的关系的观点:管理服务于经营,经营业绩好了,管理上看到的都是闪光点,经营业绩差的时候,你再说的天花乱坠,没人会认为你的管理做得好。

这又印证了那句俗话:成功的企业或人,说什么都是对的。

乐视红火的那段时间,各种曝光各种秀,经营模式、资本运作、管理方法,听的人趋之若鹜,怎么说都觉得是对的。

在武汉参加沙龙活动,只有有斗鱼的人站台分享,主办方绝对不需要担心到场人数和热烈气氛。

很大企业都提倡向华为学习,他的管理思想和实践方法影响了很多企业家和管理者,除了确实在管理上有很多借鉴的价值,业绩上的高增长是最有说服力的。

当企业正处在经营的最佳状态,业绩的胜利接踵而来,管理因为业绩红利也水涨船高,即使内部有管理上的问题,也很少会去放大,问题容易被掩盖。只有当“大败局”来临的那一天,才又会反思在管理上存在的短板或失误,这些案例在吴晓波老师的《大败局》系列书籍中均有记录。

有句老话叫“生意不好整柜台”,这句话在现在都被当作一个贬义的说法,意思指掌柜在生意不好的时候拿伙计出气,胡乱找茬的意思。

其实这句话还是有一定道理的,店铺在生意不好的时候,安排伙计修整一下柜台,换个布局设置或重新摆放商品,希望把店面整个更光鲜一些,吸引更多的顾客,来改变生意不好的局面。

也许柜台一直以来,确实需要整一下会更好,但当生意好的时候,店铺门庭若市,谁还会去关注柜台需不需要重新整一下呢?大家都沉浸在收钱的喜悦当中,谁还会去提整柜台这档子事?

从这个出发点来看,生意不好整柜台,至少掌柜懂得先从内部找问题,而不是消极等待,看看自己还可以把哪些工作做的更好一些,外部环境变化自己控制不了,总可以做些自己能把握的事情吧。问题就在于,有时候即使做了能控制的事情,也不能改变生意不好的结果。

比如店铺前面的街道改道,人流量都不从店铺门口经过了,再怎么整柜台也是白搭,这时挪柜台更靠谱。

经营业绩好的时候,没有人觉得管理有问题,管理在业绩的光环下,顶着最佳实践的头衔,怎么说都会受人尊敬。

当经营业绩不好的时候,管理问题就很容易凸显出来,而且一下子把注意力都集中在内部管理上,怎么看都是问题,于是开始提倡向管理要效益,下猛药。

在企业不同的经营状态下,管理就像经历了冰火两重天,而实际上,前后可能并没有太大的变化。管理反应在实际运营中多体现为流程、制度等成果物,因为管理效率导致企业经营业绩的反转其实被夸大了(俗称的企业由小到大患上“大企业病”),而常见于战略、人、产品、资金等因素出现了问题。

管理是一门实践的科学,他与企业的发展阶段、经营状态和成本投入有关,但在任何时候,他就好比修炼内功,平时坚持吞纳吐气,才能逐渐气海厚实成大功。内圣才能外王,时刻如履薄冰,才能走的更加长远,应对内外部变化。

所以,企业在生意好的时候,不能停止反思管理对业绩的实际贡献,不能放任划水;而当生意不好的时候,需冷静评析管理与经营的问题,不放大不折腾,防止休克死亡。

企业自己能做好的,就是内部管理,不管在任何状态下。

最后,分享陈春花老师最近提到的企业危机自救的第一个策略“急速调整认知”中的第五个认知来结束本文:不确定的是环境,确定的是自己。

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