 每个伟大企业都是独一无二的，而要做好每个事业，有些事情在起步阶段就必须做好。 彼得·蒂尔经常强调这一点，以至于朋友们戏称它为“蒂尔定律”：基础没有打好的初创企业是无法挽救的。 公司早先的错误决定一旦做出，比如选错合伙人、挑错员工，之后就很难改正。 而要纠正这些错误，公司可能面临破产的危险。 作为创始人，你的首要工作就是打好基础，因为你无法在有缺陷的基础上创建一个伟大的企业。 在一开始创业的时候，首先要做的至关重要的决定是——和谁一起做，选择合伙人就像结婚，而创始人之间闹矛盾就像离婚一样令人不快。 如果创始人之间有不可调解的矛盾，公司将深受其害。 现在彼得·蒂尔考虑投资一家初创公司时，会先考察创立团队。 技术能力和才华互补固然重要，但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。 创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。 不仅仅创始人要好好相处，公司的每个人都需要和谐共处。 如果没有好的团队，从0到1是非常困难的。 你需要能与你和睦相处的同事，但也需要规章制度来帮助所有人长期保持团结。 彼得·蒂尔认为三人董事会最为理想。除非你的公司已经上市，否则，董事会不要超过5个人。 到目前为止，最糟糕的做法莫过于过分扩大董事会。 看到非营利机构有几十个董事，外行人会认为：这么多的成功人士投身于这个组织，它一定会运营得很好。 事实上，大董事会根本不能进行有效监督，它仅仅为实际经营组织的独断专行的领导提供掩护。 如果你希望摆脱董事会的控制，那就尽可能扩大其规模。如果你希望它高效运作，那就缩小其规模。 一般而言，你雇用的员工应该是全职的。 但有时你不得不打破这一常规，比如，有时雇用外部律师和会计师是很合理的做法。 然而，没有认股权或不是企业正式员工的人会从根本上与你产生分歧。 对于利润，他们会倾向于短期收益，不会帮助你在未来创造更多价值。 这就是为什么外雇咨询师和兼职人员不可行的原因。 即使是远程工作也应避免，因为每天不在相同的时间、相同的地点上班，同事之间就会产生分歧。 每当有企业家让彼得·蒂尔给他的公司投资时，他都会问对方打算付给他自己多少薪酬。 公司做得越好，首席执行官的薪酬就越少，投资过数百家初创公司后，彼得·蒂尔发现这一点最为明确。 任何情况下，有风险资本注入的初创企业的首席执行官，年薪都不应超过15万美元。 他以前是否在谷歌赚更多钱，他是否有房贷要偿还和高额私立学校学费要付，都不是重点。 如果一个首席执行官的年薪是30万美元，那他就变成了政客而不是创始人。 高薪会诱使他保持现状，维持目前的收入，而不是与其他人一起发现问题，积极解决问题。 相比之下，低薪的首席执行官则致力于为公司创造更多价值。 首席执行官的低薪也为别人设定了标准，当然首席执行官不一定要以领取低薪来树立榜样，对薪酬设下最高上限也有相同的效果。 只要薪酬数额适度，就等于对现金报酬设了有效上限。 高额的现金报酬会让员工取走公司已有的价值，而不是投入时间为未来创造新的价值。 现金红利比现金薪酬要好——它至少取决于工作完成的好坏。 但即使是所谓的激励报酬，也鼓励了短期想法和价值掠夺。 任何用现金支付的薪资都关乎现在，而非着眼未来。 初创公司不需要支付高薪，因为它们能提供更好的待遇：公司的部分所有权。 股票是报酬的一种形式，它能有效引导人们在未来创造价值。 然而，对于鼓励员工奉献而非制造冲突的股票，你务必小心分配。 给每个人相同的份额是错误的：每个个体都有与众不同的才能与职责，还有完全不同的机会成本，因此从一开始等额分配就是武断的、不公平的。 另一方面，一开始就给得不一样也是有失公允的。 这一阶段的怨恨能毁掉一个公司，但是没有一种所有权分配方式能够完全避免怨恨。 随着越来越多的人加入公司，这个问题也变得越来越尖锐。 早期的员工得到的股票较多，因为他们冒的风险大，但是后来的员工可能对公司的成败起着更关键的作用。 1996年加入eBay的秘书领到的股票可能比1999年加入的行业资深高管多200倍。 2005年为Facebook办公室墙壁涂鸦的画家得到的股票后来价值2亿美元，而2010年加入的天才工程师可能只有200万美元。 由于分配所有权时很难达到绝对的公平，创始人需做好细节保密工作。 给全公司发电邮，并且列出每个人的所有权份额，就像是在办公室里投了一枚核弹。 大多数人一点也不想要股票，PayPal曾经雇用了一个咨询师，他答应帮助彼得·蒂尔开发业务，争取利润丰厚的交易。 结果他唯一谈成的是自己5000美元的日薪，而拒绝将认股权作为报酬。 股票对人们的吸引力并不大，因为它不像现金那样具有很大的流动性，可以快速交易，而是与某一特定公司联系在一起。 如果那家公司失败，股票就一文不值了。 恰恰是因为这些限制，股票才成为有力的工具。 如果有人愿意拥有你公司的部分所有权，而不是现金工资，表明他愿意长期致力于增加公司的价值。 股票虽然不是激励员工的最佳方法，却是创始人使公司保持团结一致的最好方法。 彼得·蒂尔接着谈到了企业文化和人员招聘。 |
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