FranklinCovey 富兰克林柯维 1月29日多年来，创新一直是全球各个企业最关注的课题，但它也总是令人大失所望。最近的麦肯锡调查显示，有84%的全球高管认为，“创新对企业的成长策略极其重要”，而仍有高达94%的受访者“并不满意他们自己的创新绩效”。 理想很丰满，现实很骨感——绝大多数的所谓“创新”远远不及最初的理想抱负，而这种现象已经持续很多年了。 你或许也跟很多创业者及管理者一样，在追求创新时可能只想创造出具备出色功能和效益、足以吸引用户的完美产品；或是持续改良既有的产品，让产品获得更好的利润；或是有别于竞争对手……你以为你知道用户想要什么，但实际上，市场有什么反应，你只能碰运气。 更糟糕的是，这一切的创新行动都给人一种“有进步”的错觉，实际上却并非如此。就像美国职棒大联盟（MLB）传奇捕手/前总教练尤吉·贝拉的一句名言：“我们迷路了，但我们开得很顺，正在快速前进！” 在今天，企业可以自由运用的工具和技术远比以前更精密，投入在创新目标的资源也远比以前更多。同时，大数据革命使得数据的收集方式和速度以及数据量都呈指数级增长，用于数据分析的工具也越来越多，且性能都在不断提升……理论上，我们应该变得更了解用户了。 但是，大家对这些数据的期待有多大，最后的失望就有多大。 根本的问题在于：企业累积的大量资料并未被妥善整理，因此无法据此可靠地预测哪种创意可行。这些庞大的数据只是告诉你，“这个用户看起来跟那个用户很像”，“这个产品和那个产品有类似的功能”，“这些人过去有相似的行为”，或“68%的用户表示比较喜欢A版本，而不是B版本”。 但这些数据并没有告诉你，为什么用户会做出这些选择。 如果公司不了解为什么“我”在某种情况下会选择他们的产品，以及为什么“我”在其他情况下会选择其他公司的产品，那么，那些与“我”(或与“我”相似的人）有关的资料就不太可能帮助公司创造出吸引“我”的创新发明。 大数据与用户的选择之间一定是存在“相关性”的，但这并不表示两者之间就有因果关系。 然而现在许多公司却常常把“相关性”和“因果关系”混为一谈，过度关注或放大这种“相关性”。结果就是，对于大多数公司来说，创新依然是在碰运气——也许他们会喜欢这个，又也许是那个，好吧，只要尝试的次数够多，再加点儿运气，总有一个产品能成为爆款吧？ 为什么创新如此难以预测及维持？因为我们一直以来都没能提出正确的问题。 世界各地的组织已倾注了无数资源(包括时间、精力、管理者的心思）去追求创新，自然也为了提高效率不断精益求精。但是，如果这一切努力都是为了解答错误的问题，那么其成果就会建构在相当薄弱的根基之上。 为了让创新变得更具可预测性，我们必须了解其根本的因果机制。转换一下思维，问一个更好的问题： 「你“雇用”这个产品来做什么？」 为什么是“雇用”？ 我们购买任何产品或服务时，就是“雇用”它们来完成一项任务。如果这款产品能够胜任，我们就会再次购买或使用它；如果无法胜任，我们就会淘汰它，去“雇用”其他产品来解决问题。 生活中充满着需要完成的任务：有的很小(如“排队时消磨时间”)，有的很大（如“寻找令人充实的工作”)，有的纯属意外(如“航空公司把我的行李搞丢了，但我急需正式服装参加商务会议”)，有的经常发生(如“帮助孩子准备健康美味的午餐”)……当我们发现有任务需要完成时，就会想办法来完成这个任务。 因此，企业只有搞清楚用户为什么要“雇用”或者“不雇用”自己的产品或服务，用户在特定的情境中需要达成什么任务才会购买这些产品或服务，这样才能重新定义自己所处的行业、市场以及竞争对手，重新找到商机，进行精准且有效的判断。 巴菲特曾经对一款产品发出这样的感叹：真希望这个产品是我的创意！ 是啊，大多数人也都会和股神一样，有谁会想到让旅游者付费住在陌生人家中的服务，竟然比五星级酒店集团更值钱？ 爱彼迎做到了。 爱彼迎的英文名叫Air Bed and Breakfast，简称Airbnb。Air Bed意为“充气床垫”，是公司最早的起步——因为付不起房租的创始人想通过出租充气床来赚外快。 2007年，爱彼迎创始人布莱恩·切斯基和乔·格比亚都是毕业于罗德岛设计学院的学生，穷得付不起房租。当时有个设计师大会在旧金山举行，酒店的房源供不应求。乔想了个点子，对布莱恩说：嘿，兄弟，我有个主意能赚点外快——把我们的公寓变成一个提供住宿和早餐的民宿，在4天会议期间，给设计师提供无线网、小工作桌、充气床还有早餐！ 他俩把3个充气床摆在房间里，就准备“接客”了——虽然简陋，但这是爱彼迎的第一个房源。入住的第一批客人，两位男士和一位女士，每人向房东支付了80美元房租。 从此之后，乔和布莱恩看到了在线短租的前景，拉了工程师朋友内森·布莱查奇克入伙开始创业。如今，爱彼迎已经从一个简陋的产品，发展成一个被千百万人疯狂热爱的超级独角兽公司。 虽然也一度濒临破产，靠卖麦片才撑过难关，但毋庸置疑的是，爱彼迎开创了“共享经济”新概念，改变了人们的租住意识，颠覆了酒店行业，引导了全新的商业方向。 图/网络 对于一个创业者而言，发现一个潜在的市场可能不是难事，但最关键的应该还是基于用户需求的快速优化。通过快速优化，才能不断强化体验、降低成本、完善监管、拓展用户，实现持续提升。 只有满足用户的需求，才会被数百万用户追捧。基于用户的需求设定产品，把持续不断满足用户需求作为企业发展的根本。这也许才是爱彼迎的成功之道。 爱彼迎根据用户参与的行为类型，划分为用户获取、激发活跃、提高留存、增加收入和传播推荐五个阶段，进而针对每个阶段，分别定义清晰的评价指标，用数据量化效果，提出优化方案，然后进行试验并不断调整，最终找到有效的路径，让产品的核心功能更好地服务用户。 例如，通过对负面信息数据挖掘和分析，他们发现租房用户最糟糕的体验就是发出预定申请时得不到房主的及时回应，于是迅速推出了一个无需房主同意的“即时预定”服务，同时，也从安全和改善房东体验两个层面，让房东意识到“即时预定”的好处。一项功能不只是开发出来就够了，需要去理解用户在心理和实际操作方面存在的需求，从而让功能发挥它最大的价值。仅“即时预定”一项措施，就将整体预定转化率提高了60%以上。 《从0到1》的作者彼得·蒂尔说，“爱彼迎的创始人在大家没有认识到的事中发现了超级产品的机会。” 当我们今天谈到爱彼迎，要看明白它的商业模式其实并不困难，它的核心就在于如何满足用户体验，打造让用户热爱的产品。 创新不是为了赶时髦，不是为了帮既有产品增加花哨的功能，好让公司可以提高收费。创新是因为清楚地了解这些产品能帮助用户完成自己想要完成的任务，取得自己想要的进步，才去构思开发进而推出上市的。 当用户有任务需要解决，却找不到好的解决方案时，即使是“廉价简陋”的东西，也比什么都没有好。 如果我们认为创新是混乱、不完善、不可知的，我们就会设计出相关流程去坐实这些假设——花大量的时间和金钱，从大量的数据中编辑整理出模型，精于描述事实，却无法预测未来。 然而，去思考和挖掘「你为什么“雇用”这个产品？」却可以帮助我们了解用户决定“雇用”新产品的因果关系，从而创造并预测新的创新。 如果规划策略时，你从了解产品的“用户目标”着手，那么你在市场竞争中就不需要碰运气了。事实上，当别人还在靠运气竞争时，你已经稳操胜券了。你将以全新的视角观察世界，关注不同的竞争对手、不同的优先要务；最重要的是，这将产生不同的结果。 从此以后，创新再也不需要碰运气了。 |
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