【原】对话丨泛家居圈周忠、梦天家居集团营销总裁屈凡军：木门企业的品类升级与赛道突围

泛家居圈 2021-07-27

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对话业界精英，打造意见领袖！这一期的泛家居圈王牌栏目【对话】将带您走进梦天，解锁梦天从单一木门到门墙柜一体化木作家居方案的蜕变腾飞。

对话嘉宾：

梦天家居集团营销总裁屈凡军

对话主题：

“木门企业的品类升级和赛道突围”

话题设置：

1、品类升级的基因和初心，探讨从木门到门墙柜升级的原因；

2、品类升级的路径和挑战，探讨从木门向门墙柜升级的方法论；

3、未来的机会和展望，探讨门墙柜升级之后的新赛道选择问题。

以下是《对话》实录整理

#01

梦天的转型升级

周忠：各位朋友，大家下午好。欢迎来到由东泰五金冠名、泛家居圈独家策划的对话现场，我是泛家居圈周忠，这里是广州华南理工大学，非常荣幸邀请到梦天家居集团营销总裁屈凡军先生作为我们的特约嘉宾。首先进入第一个板块的探讨，关于木门企业的品类升级。由于行业变化、企业自身发展、消费市场需求等的影响，梦天早已从单一的木门向门墙柜多品类进行了战略性升级，请屈总详细为我们解读下这种变化。

屈凡军：在过去，大家对梦天的品牌认知是“高档装修，用梦天木门”，自2019年起，公司的产品战略方向从木门的单一品类往门墙柜一体化的完整木作方向转型。梦天转型的背后，基于这三个逻辑点。

第一，行业的发展趋势使然。基于对过去10年、20年整个家居建材行业所依赖的地产发展的生态变化。随着房地产的繁荣、国家倡导美好健康生活的引导，行业内催生出更多单品类的头部企业，也迎来了精装房时代。所以，行业的变化催生企业的战略调整。

第二，用户需求变化使然。在过去30年的基础上，梦天一直坚守高端市场，期间也积累了大量的老客户资源，而随着时代的变化，老客户对装修有了新的需求，这也成为梦天变化升级的一种动力，从单纯的“门”上升到“门墙柜一体化”的方向。

第三，梦天的企业基因使然。从木门到木作再延伸至柜类产品，基因从未改变，这是基于企业的核心制造和产品研发而延伸的，在市场的倒逼之下和用户消费升级的牵引下，梦天自然而然地形成了门墙柜一体化的品牌战略。

周忠：你提到的一个重要背景是关于房地产政策的影响，它促使家居行业改革升级。此外，还有行业的影响，企业自身发展的需要等，像欧派、索菲亚等全屋定制企业也有进军木门领域，整个家居行业的竞争和变化是促成梦天转型升级的重要原因？

屈凡军：我认为，整个家居建材行业的规模非常大，但企业在这其中的规模相对较小，基于整个行业发展态势出发，我们是不够成熟、不够标准的。在市场大框架下，不管是木门、全屋定制、还是家装，都很难定义为一个行业，每个产品都有其存在的价值，它们为客户提供不同的需求选择。

刚才周老师提到的全屋定制企业，在国家政策的引导下，精装房把门整合进去，把它作为主材，但一些全包家装公司的出现，给传统的以门为主的企业带来极大的挑战和考验。所以，企业战略的定义和市场需求很重要，目前入口渠道多元化的情况之下，必然会倒逼着厂家以新的方式布局当下和未来的市场，也就是精装工程市场，赛道明确。

另一个很强的入口是家装公司，对木门的标准化程度要求更高，同时也有一些改善型客户，对门的要求不仅仅是单独的“门”，而是附带一些其他家居的需求。在此背景推动下，还坚守在零售赛道上的门，在未来必然会走向门墙柜一体化的道路，这也让我们更加注重用户的变化，在满足用户需求的同时综合各方力量，在足够的空间上发挥其优势，让企业站在新的高度上发展规模，走出一条新的赛道。梦天门墙柜一体化策略，聚焦国内高档装修，为中高端消费群体提供完整的木作解决方案。

△泛家居圈【对话】梦天活动现场

周忠：据不完全统计，如果把门进行独立的市场细分，其市场容量或有三四千亿，有足够的发展空间供我们争夺，譬如，梦天木门、全屋定制、家装公司等很多行业企业都在跨界分食这个市场蛋糕，各方力量竞争激烈，促成了梦天在2019年的转型升级，屈总，您是否认同我的观点？

屈凡军：是的。很多企业也认同门墙柜一体化的战略升级，不仅能提高企业竞争度，还能提高业绩，但并不是所有的企业都具备能力去做好品类的扩充，所以梦天在目前的市场上占据了一个天然的核心优势。此外，梦天遵循以维护和捍卫经销商的盈利能力为价值观，与欧派姚董的“树根理论”有异曲同工之处。梦天的经销商是比较稳定的，我们不以营销能力的强弱建厂建店，而是以产品和服务能力的强弱做好服务，经过多年的在市场打磨和沉淀，梦天及其经销商对木门木作的研究非常专业，因而造就了超强的服务能力、设计能力和交付能力，但木门的交付与木作的交付又是两套不同的体系，这需要强大的经销商群体与渠道保障作为发展支撑，行业竞争促使梦天的战略变化，而梦天自身及经销商的整体销售转化和业绩提升，带给梦天做好的强大底气。

周忠：屈总刚把我接下来要探讨的第二个问题也回答了，就是梦天凭什么能够做好从木门到木作的转变，向您提到的没有一定的经销商基础、团队基础、制造设计、服务交付基础等，是无法支撑梦天做好这种战略升级的。

屈凡军：是的。我认为在企业转型背后还有两点值得我们去思考。第一，就是企业家层面，企业升级背后的原动力取决于企业家的洞察力及其对行业的认知和态度，余董洞悉到行业趋势后所定义的布局就是在大规模生产和个性化定制之间取得平衡点，而取得这个平衡点的前提，需要企业不断扩大企业规模来支撑企业发展。

第二，取决于时代大背景的变化。单一木门产业无法适应零售端的新增长引擎的发展，同时梦天需要做时代的企业，跟随用户需求的变化而不断迭代，以满足梦天发展中积累的大量用户的日益激增的门墙柜需求。

周忠：除了此前说到的经销商资源的积累沉淀，还有企业决策者的洞察和决策，企业家的经营价值观是一种顶层设计，而经销商渠道作为承接体系，二者相结合，才能解决企业的转型升级。

#02

梦天的方法论

周忠：下面，我们进入下一个话题，梦天从单一的木门发展到门、墙、柜一体化的梦天木作，其发展的具体路径和挑战是什么？

屈凡军：我补充下，首先梦天要面临两个现状，第一，中国家装市场的体量太大，企业如何切入；第二，中国家装市场的用户需求多样化和差异化大，企业如何精准抓取。我认为，企业应当回归本质，研究用户需求，而研究用户需求就要进行市场细分，家居企业要想实现从几十亿营收到百亿的突破，就不得不关注用户的需求。

对门墙柜有需求的用户是哪些？第一，大量的大平层、大户型城市用户对门墙柜一体化的需求日益旺盛，对单一木门的需求量在减少，他们追求个性化的高端装修；第二，愿意为设计付费的用户，设计师突破原有的标准化大众化定制，为用户定制独一无二的家装方案，这背后需要我们承接并满足用户的个性化需求。第三，比如别墅、高级酒店、餐厅等高格调布局的场所，它们对门墙柜一体化的需求是特别大的。综合可见，在需求之下，门墙柜一体化的细分市场还是大有可为的，但同时对于品牌厂商、家装公司而言，要满足这一市场需求依旧存在着痛点。

△梦天家居集团营销总裁屈凡军

周忠：梦天从单一木门转向门墙柜一体化的发展，是一次系统的再造和变革，那么梦天是如何解决转变过程中遇到的问题的？

屈凡军：第一，合作开放。在我们董事长的带领下，梦天要做到整合开放，除木材外还要整合其他优质资源和优质材料，与五金、玻璃等优质材料供应商合作，形成开放的共赢生态。

第二，自我革命。在过去梦天专注木门的时期，提出了木门标准化，如今转型门墙柜一体化战略以后，需要根据市场需求的主流风格，与此配套梦天的产品设计，把非标的不同产品和空间解决方案标准化。

第三，梦天云战略。利用数字化技术手段打通产品的前后端，从设计方案到下单到后台供应链生产的各个环节进行数字化贯通，提升梦天的制造和交付能力。

第四，关于梦天总部与经销商之间的无缝链接。多招商的同时如何养好商，才是招商的根本，才是企业与经销商真正同频共振、合作共赢的根本。我们把招商的重心落在了经销商盈利模型的重构上，梦天的战略决策升级了，让经销商们跟上总部的发展步伐，才能更好地走下去。在这个“人”的问题上，梦天提出了“人才育成战略”，由总部发起、经销商承接，对深化设计师、安装工程师、木作美容师等设立一套人才育成体系，提升经销商下各个工种的专业性。

此外，随着用户流量的分散，二手房改造、改善型用户和中高端用户的需求加剧，消费者对设计师的依赖度、信任度越来越高，他们需要一个完整的家居空间解决方案，实现对家的美好想象。这个过程中，企业要有敬畏之心，敬畏专业，敬畏用户，理解设计师的需求、产品方案、落地痛点等，研究设计师的业务流，进而调整公司的相关资源去满足设计师。比如，前期为设计师规划好产品的设计风格、设计元素等，减少设计师做具体方案的时间和成本。在交付方面，厂商之间搭建真正的厂商一体化全业务流、无缝对接的运营体系，完善一体化的运作模式。

周忠：屈总的分享很深入，这是一个企业自我再造，自我革命的过程，究其根本其实是人的“再造与变革”，梦天在2019年的变革大潮下，怎样解决人的问题？

屈凡军：这是一个非常现实且残酷的话题，所有的战略最终都会落到人的问题上来。一个企业能走多远，很大程度上取决于企业家的前瞻性，余董的战略定力是凝聚梦天整个战略体系向前变革的根本保障。在这过程中，我也属于革命成果之一，自2018年底进入公司直到接手梦天营销，经历了2019年的木作战略，在每一个关键业务流里，余董先引领大家对木作战略方向一步步达成共识，形成梦天企业的高度凝聚力，期间离不开董事长对行业、对企业的这份情怀、使命以及梦天的管理文化。

在战略落地的过程中，其关键业务流程包括产品制造商、产品信息系统等数字化的交付服务。在智造和数字化设计板块，我们与行业头部的公司合作。比如在设计方面，梦天与酷家乐达成深度的定制战略合作。在柜类系统制造端，梦天坚持开放性原则，引进行业内经验丰富的人才，充实核心团队的综合能力。在公司的战略路径指引下，主动运营、吸引更多优秀的外部人才融入到各体系中来，推动梦天的变革和应对未来可能发生的挑战。在管理上，逐步搭建一个更加专业化的管理团队，邀请管理方面的专家老师开展企业制造的管理思想课程，全方位、全流程、自上而下地推动落实公司的变革。

#03

梦天的新赛道

周忠：谢谢屈总，期待梦天的自我变革取得更大的成功。我们进入下一个话题，产品渠道的现状是多元化、碎片化的，包括精装工程、设计师、中高端消费者以及整装都是非常重要的渠道，走在多品类、门墙柜一体化战略道路上的梦天，将如何进行赛道的选择与突围？

△泛家居圈创始人周忠

屈凡军 ：梦天的赛道和梦天木作的赛道是两个概念，关于梦天未来的企业增长曲线，我们是这样定义的：零售渠道是门墙柜一体化的梦天木作，工程渠道是精装房的切入，梦天在去年成立了专门的精装事业部，以拓展精装工程的发展。

下面我们主要谈谈梦天木作门墙柜一体化的零售渠道，我认为在未来三五年的时间里，不管行业怎么发展跃升，零售渠道的总量不会发生太大的变化，但入口会发生变化。就目前的情况看来，一是传统零售，即店面零售，它面临着转化率提升、客单值提升和流量提升的挑战，正处于一个精益求精的管理过程。二是新渠道突围，近几年大家对设计师渠道的关注度和信任度不断提高，早在五六年前，梦天就和腾讯家居发起了专为设计师群体开设的金腾奖活动，当时主要是从产品宣传和品牌传播的角度进行推广，但在整个落地过程中，它却迸发创造出一个很强的市场价值，给企业带来了明显的营收变化。设计师渠道是我们接下来的一大发力方向，为此我们成立了专门的设计师推广团队和赋能团队，但同时它也亟需经销商体系的承载，总部、设计师、经销商三者共同发力，是我们需要思考的问题。三是家装渠道，整装或者半包业务等，都是未来梦天要切入的渠道之一。

总而言之，不管如何布局渠道的选择与突围，重要的是做好兵力的配置，不同渠道背后的人员素质要求是不一样的，所创造出来的用户体验是不一样的，都值得我们去尝试，去拓展。

周忠：就终端的传统零售渠道而言，面对着流量不断锐减的现实，梦天如何应对流量枯竭的局面，提升流量，提高转化率?

屈凡军：终端销售包含流量经营、流量转化、用户交付三大块，这是当下所有品类的家居企业及其经销商面临的挑战，随着客户越来越少，零售端的流量也越来越少，但传统的营销方式和工具并没有失效，而是消费逻辑发生了变化，这就需要以设计为新渠道入口去拓宽流量、重构经销商团队。

首先是要革命，把店面流量、商场流量盘活，与相关品牌合作。其次是要走出去，把家居卖场店作为一个既销售又体验的场所，打造多元化的团队与流量入口，从外面引流，扩大市场。最后是提升客单值，构建销售型和方案型的设计师团队，深入了解客户的生活方式，服务客户，做好产品的匹配和落地。

我认为，终端销售没有一招制敌的方式，我们要从原来浮躁的投机经营思路转向以用户为导向的服务营销，锁定流量入口，精益求精地做好服务和交付。

周忠：是的，感谢屈总今天的所以精彩分享，最后我总结下我们的对话，梦天从木门到木作，从单一的木门跃升到门墙柜一体化，实现了战略上的惊险一跃，期待梦天木作在梦天董事长以及屈总等高管和团队经销商家人的共同努力下，在新的战略思维指导下走得越来越远、越来越好，为广大消费者提供更加美好的居家解决方案。