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在生产现场中,“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障发挥着巨大作用。“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件,较之过去那种按计划大批量生产的体系更具优势。 1955年以后，日本也开始出现美国式的超市。于是，对我们来说，可就近研究，而且研究的材料亦不再缺乏，这是最好不过的事。但是，我们并不是做流通的企业，既然已经能够掌握“JIT”的技术，作为制造商，就必须要赶紧去推行下一步骤。然而，这种作法首先要面临的最大问题是，后一道工序一次大量领取相同的零部件会让前一工序产生混乱。要贯彻“准时化”，就无法回避这个问题，我们必须开动脑筋，想办法去解决它。结果，经过了多次摸索之后，我们走上了“均衡生产”的道路。有关内容将在后面谈到。 丰田生产方式所运用的手段是“看板”。“看板”最常用的形式是装在长方形塑胶套中的一枚纸卡。 这种纸卡大致分为两类：一，“取货指令”或“搬运指令”；二，“生产指令”。它在丰田汽车工业公司内部以及丰田汽车工业公司和协作企业之间运行，起到传递情报和指令的作用。 前面我们已经谈到，这是从超市中得到启发的。超市使用“看板”后会出现什么情况呢？ 在计价器将顾客购买的许多商品计价以后,要把记载着销售出去商品的种类和数量的卡片(相当于“看板”)送到采购部。这样采购部便可以迅速地补充商品。这种卡片,拿丰田生产方式来说,就相当于“取货看板”。自选超市陈列的各种商品,就相当于生产现场的工序储备。 如果说自选超市要与毗邻商品生产或采购部门间传递供需卡片,那么丰田汽车工业公司当然除一些相关部门间有“取货看板”外、还必须根据与此相关的“生产指令看板”去生产需要领走那一数量的商品。 当然,自选超市并没有做到这一步,而我们在生产现场上却早就试行了。 1953年前后,我们机械车间便采用了自选超市方式。那时,实际上就是将零部件型号或与其他生产成品相关的必要事项标明在纸卡上,运用于生产之中。从那以后,便将这种纸卡称作“看板”。如果运用得当,工厂内的生产活动便可以因此成为一个整体,即实现了系统化。生产量、生产时间、生产方法,以及运送量、运送时间、运送目的地、放置处、运送手段、容器等,可凭一张纸卡一目了然。从那时起,我们便考虑要将这种传递信息的手段运用于整个生产现场。 通常,在企业内部是由生产调度人员将“生产什么、何时生产、生产多少”的情况制成生产计划表、运送计划表、“生产看板”、“交货看板”等书面材料,并使其在现场流通。但是,在生产过程中,“何时生产”可以任意解释:产品的生产只要满足需要就行,当然早生产出来也可以。这样就要安排超出定员的更多人员负责整理提前生产出来的零部件。也就是说,“准时化”的意义就在“恰到好处”上。因为,仅仅做到“及时”还不能杜绝浪费。 丰田生产方式通过“看板”便可以完全杜绝“过量生产”的现象,不需要超出需求量的库存。不需要仓库,也不需要仓库管理人员,而且,也不需要散发许多单据、传票之类的东西了。 所有的工具如果性能越好效果就会越好,但是,使用不当也会造成完全相反的结果。 同样,当“看板”使用不正确时,也会产生各种问题。为了正确熟练地使用“看板”,我们通过丰田生产方式的实践,清楚地认识到了“看板”的目的和作用,并以此整理出了使用“看板”的规则。 “看板”是“准时化”的一种手段。也可以说它是以实现“准时化”为目的的。“看板”是生产线的反射神经,生产现场的作业人员可以根据“看板”开始作业,并判断所需加班时间的长短。 “看板”也能使管理者、监督者的职责明确化。因为“看板”上面清楚地记载着应该做的事项,因此毫无疑问可以促进作业和设备的问题改善。使用“看板”确实可以使杜绝浪费的目的明确化。一旦发生任何浪费,运用“看板”就可发现问题,因而人们便会针对问题积极动脑筋想办法,提出改进的建议。 在生产现场中,“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障会起巨大作用。 现在,让我们把“看板”的作用及其使用规则列表如下:
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