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蓝斯登原则：提出者：美国管理学家蓝斯 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒，也就是说，一个人要做到进退有度，才不会进退维谷，宠辱不惊。 举例：有很多公司管理者，比较喜欢在管理岗位上板起面孔，做出一副父亲的模样。他们大概觉得这样才能赢得下属的尊重，树立起自己的权威，从而方便管理。这是走入了管理的误区。现代人的平等意识普遍增强了，板起面孔不能真正成为权威！放下你的尊长意识，去做你下级的朋友吧，你会有更多的快乐，也将使工作更具效率、更富创意，你的事业也终将辉煌！ 卢维斯定理：美国心理学家卢维斯提出。谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 举例：人们通常总是在某个思想误区里去理解“谦虚”，老以为谦虚就是把“自己想得很糟”。当有人问一些问题或事情的时候，人们总会有意无意的说，“我不也大知道啊；我也没有把握；我会尽量做得好些吧；让我来试试吧……”，所有这些措辞都含有一些“把自己想得很糟”的成分在内，似乎不这样“谦虚”表达就不行了，有时明明自己能行的知道的事情，也会这样故弄虚玄“谦虚”一下，以防被别人扣上什么不谦虚的帽子。 托利得定理：法国社会心理学家托利得提出的。 测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。 举例：现代的领导，都难免遇到下属冲撞自己、对自己不尊的时候，学学宋太宗，既不处罚，也不表态，装装糊涂，行行宽容。这样做，既体现了领导的仁厚，更展现了领导的睿智，不失领导的尊严，而又保全了下属的面子。以后，上下相处也不会尴尬，你的部署更会为你倾犬马之劳。对于一个企业，领导者的心胸宽广能容纳百川。但宽容并不等于是做“好好先生”，不得罪人，而是设身处地地替下属着想，这样的老板不是父母官，也称得上是一个修养颇高的领导者。 刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。 释义：人与人之间的交往也应该像刺猬一样保持适当的距离。因为每个人的观念、文化、知识、性格等方面的差异必然会影响到自身的处世态度和交际方式。如果人与人之间的交际过于亲密，这时的 个性差异 就会明显起来、突出起来，就免不了会发生碰撞、摩擦。因此保持适当的距离，会减少不必要的摩擦，使彼此少受伤害。 鲦鱼效应：德国动物学家霍斯特提出。鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 举例：下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。企业、部门与团队，以及任何组织，只要出现了问题，经理人应该承担不可推卸的责任。鲦鱼的首领行动紊乱导致整个鲦鱼群行动紊乱。同样地，在一个企业或者组织中，只要经理人出现问题，那么整个企业或者组织也就不可避免地会出现问题。经理人就是一个企业的核心脊梁，必须为企业的发展承担责任。经理人往往是团队中最后一个知悉问题的人，而且经理人所看到的一般只是一小部分而已。像冰山的一角，在水的上面，你看到的是冰山，但藏在水下的要大得多，通常都更具破坏性。 洛伯定理：美国管理学家r.洛伯提出。对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 举例：20世纪80年代中期，我国某重型汽车集团的三家汽车厂共同引进了奥地利斯泰尔的重型卡车技术，到90年代初大批投入市场。一次，斯泰尔公司一个年轻的售货服务人员到中国服务，见一辆斯泰尔车停在招待所的门口，车上落满灰尘。他从翻译那里得知，这辆车是其他厂制造的，出了问题让我们来修，由于生产任务紧，未来得及修理，只好停在这里。那位奥地利人问明情况后，二话没说，就一头钻进车底修了起来，翻译几次叫他吃完饭再修，他毫不理睬，直至修好为止。吃饭时他对翻译说：“只要是斯泰尔车，不管是谁制造的，不管在哪里，都是我们斯泰尔的形象，我有责任把它修理好。”最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时会怎样。如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。这种现象被称为洛伯定理。 斯坦纳定理：美国心理学家s.t.斯坦纳提出。 在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。说得过多了，说的就会成为做的障碍。 举例：倾听是一种神奇的力量，它可以化解矛盾、解决冲突。每个人都有这样的心理，当他对某事感兴趣时，会充满热情地关注。因此，在别人说话时你认真倾听，对他来说是最好的关注，让他知道你对他的话很感兴趣。如此，他就有了被尊重和赏识的感受，哪个人对一个尊重和赏识自己的人没有好感呢？不管是对待亲人和朋友，还是对待上司和下属，倾听都有同样的功效，倾听他人谈话的好处之一是：别人将以热情和感激来回报你的真诚。 费斯诺定理：英国联合航空公司总裁兼总经理l.费斯诺提出。人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。 举例：说得过多了，说的就会成为做的障碍。在企业内部，倾听是管理者与员工沟通的基础，但在现实中很多人并没有真正掌握“听”的艺术。只有很好听取别人的，才能更好说出自己的，虚心听取别人的意见是一个人进步必要条件；自己意见不成熟时不能发表，说得过多了，说的就会成为做的障碍；多听、多做、少说是一个人成熟的表现。 波特定理：英国行为学家l.w.波特提出。当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。 举例：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工固步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不在于其职业生涯中是否保持不犯错误的完美记录，而在于是否勇于承担风险，并善于从错误中学习，获得教益。 吉尔伯特法则：英国人力培训专家b.吉尔伯特提出。工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做。真正危险的事，是没人跟你谈危险。 举例：真正的危险，则是没人跟你说怎样做，没人指出你的错误和危险。一个人，是很难看到自己脸上的污点的，借助于镜子也只能勉强看到正面、侧面，正面以外的种种污点缺点都是镜子照不到的，需要借助于旁人、他人的眼光来寻找。“旁观者清，当局者迷”就是这个意思。所以，很多明智的老板，即便自身已经是管理几千上万人的管理者，他仍然会主动去寻求来自各方的不同意见，认真听取群众、员工的呼声和反映。他视意见、怨言、不满为珍宝，巴不得意见箱被塞得满满的，以从中获得真理和启迪。然而，好的意见和建议却来之不易，决不是你想要就会得到。甚至，有钱也买不到。作为老板，有的人听到不同意见就反感，而有的人会心存感激，这就是对“吉尔伯特法则”的认知水平的差异，也是“倾听”能力的差异。 定位效应：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。在社会心理学中，人们把一个人自己选定的角色位置不因其他因素而发生太大变化的现象。称之为定位效应社会心理学家曾作过一个试验：在召开会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。 举例： 定位效应对求职者 职业生涯 的影响是无形的，也是巨大的，因此，有条件的求职者可以进行职业咨询，请 专家 指点迷津，选择最适合自己的职业发展道路。另外，求职者也可认真审视自己的定位，以个人兴趣、自身条件等因素来衡量和确定职业定位。 吉格勒定理：美国培训专家吉格·吉格勒提出。设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。 举例：开始时心中就怀有一个高的目标，意味着从一开始你就知道自己的目的地在哪里，以及自己现在在哪里。朝着自己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是方向正确的。一开始时心中就怀有最终目标会让你逐渐形成一种良好的工作方法，养成一种理性的判断法则和工作习惯。如果一开始心中就怀有最终目标，就会呈现出与众不同的眼界。有了一个高的奋斗目标，你的人生也就成功了一半。如果思想苍白、格调低下，生活质量也就趋于低劣；反之，生活则多姿多彩，尽享人生乐趣。 奥格尔维法则：美国奥格尔维提出。如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。 举例：奥格威法则来源于这样一个故事。美国奥格尔维·马瑟 公司 总裁奥格尔维召开了一次董事会，在会议桌上，每个与会的董事面前都摆了一个相同的 玩具 娃娃。董事们面面相觑，不知何故。奥格尔维说："大家打开看看吧，那就是你们自己!"于是，他们一一把娃娃打开来看，结果出现的是：大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。最后，当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是："如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。 皮尔卡丹定理：法国著名企业家皮尔·卡丹提出。用人方面一加一不等于二，搞不好等于零。组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。 举例：企业必须要考虑合理的人才组合，使各成员之间互相补充协作，各取所长，充分发挥各成员的优势，实现团队的有效合作。 对一个管理者来说，不但要做到知人，为企业罗致到尽可能多的人才，还要善任，让每个优秀的人才都能找到他合适的位置。只有这样，才能使人的才能得到最大限度的发挥，使人力资源得到最佳的配置，从而产生一加一大于二的效果。 摩斯科定理：美国管理学家r.摩斯科提出。你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。当你询问他们问题时，他人的第一反应往往不假思考或者随意应付，只有继续追问下去才能得到想要的答案。在营销中，摩斯科定理用处甚广，当然，也需要培养优秀的口才和足够的勇气。 举例：市场是一个由多变量、多因素共同制约的 复合体 。对一个 企业 来说，有些因素是可以控制的，如各种 营销策略 等；有些因素是无法控制的，如消费者 购买行为 因素、 社会心理 因素等。这些不可控制的外部因素是千变万化的，因而不可控制。但它又是企业所不得不面对的事实前提和生存空间，构成了 企业营销 的 市场环境 。企业的 营销策略 若与之相契合，那么企业就会繁荣兴旺；要是与之脱节或根本背离，那企业就会被市场淘汰。这样，在企业经营管理过程中，就面对着一个如何在众多的信息中区别分辨出真实的信息的问题。分辨工作做好了，决策就会得心应手，做得不好，那就只有自食苦果了。 萨盖定律：英国心理学家p.萨盖提出。若选错误参照，必无正确比较。戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。 举例：对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这个企业无所适从 ；对于一个人不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱 。一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从 ；而对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。 古特雷定理：美国管理学家w.古特雷提出。每一处出口都是另一处的入口。上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。 列文定理：法国管理学家p.列文提出。那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。 波克定理：美国庄臣公司总经理詹姆士·波克提出。只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。无磨擦便无磨合，有争论才有高论。 韦奇定理：美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥·韦奇提出。即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动遥。未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。 举例：当一群远足的人走到一个岔路口，向左走，还是向右走？如果你想往左走，但其他人都想向右，这时你会选择一个人勇往直前，还是去跟随众人的脚步呢？对一件事情大家都在众说纷纭，各执己见，莫衷一是时，你是旗帜鲜明地提出自己的观点，做报晓的雄鸡；还是人云亦云，做群鸣的青蛙？当你做出一个决定时，如果身边的人都不支持你，甚至怀疑、否定你，这时，你还会相信自己是正确的吗？你还会有勇气和决心来执行自己做出的决定吗？不是有这样的一句话，当周围所有的人都说你做的决定是错误的，你的决定就一定是错误的。韦奇定理告诉我们，即使我们已经有了主见，但如果受到大多数人的质疑，恐怕你就会动摇乃至放弃。但许多伟人之所以成功，就是因为比别人看得更高、想得更远，更坚定地忠于自己所做出的选择。 格瑞斯特定理：美国企业家h.格瑞斯特提出。杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。 好事干实更好，实事办好愈实。 举例：专业公司的战略实际、良好的蓝图规划，仅仅因为公司自身的不足和计划实施过程中的不当则全盘皆输。在遗憾之余，管理者应该想到的是为何计划失败，并分析不利因素，防止重蹈覆辙。棋盘上讲“一着不慎，满盘皆输”，每一步都必须按计划走好，大成功是由一个个小成功组成的。正所谓好事干实更好，实事办好愈实。这一步的计划的实现，正是下一步计划实现的开始。 沃尔森法则：美国企业家s.m.沃尔森提出。把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。你能得到多少，往往取决于你能知道多少。 要在变幻莫测的市场竞争中立于不败之地，你就必须准确快速地获悉各种情报：市场有什么新动向？竞争对手有什么新举措？……在获得了这些情报后，果敢迅速地采取行动，这样你不成功都难。 |
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