IT技术/IT流程与质量管理

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IT技术/IT流程与质量管理

与其说IT技术与质量管理，不如说IT技术与业务流程或活动。

IT是技术，是数字化，是工具，是手段……

IT技术也能和质量管理结合起来，能和流程结合起来。比如ERP、PDM、PLM、MES、KM、CRM、SRM、SCM等等（下文统称为管理软件或IT软件），以及各种IT化的系统和流程。另外，也包括CAD和CAE等，也是可以整合和集成的，或者是需要纳入到“系统”中。

备注：如果不是有专门的需求或目的，不建议购买上面的书籍。对于有专门研究（质量）管理体系的，可以了解一下。

公司是为了什么？体系/系统是为了什么？公司的焦点是顾客和产品，不管什么活动，不管什么工具方法，都是直接或间接为顾客和产品贡献价值。所以这些“管理软件”其实都是在为顾客和产品提供支持，而产品是就是业务或价值实现的“主线”。从顾客和产品生命周期管理的角度去策划增值或核心流程，再加上支持流程和管理流程，就形成了“系统”。从系统和产品的角度去定位和应用这些管理软件，才能更好地“集成”出与公司经营管理相匹配的IT化和数字化的管理方案。

管理软件的“集成”是什么意思？不仅仅是提高效率，防止各个管理软件的各自为战，而是因为这些管理软件承载了体系流程，而流程之间就是有相互作用和相互关系的，也是有接口的，不能因为IT化的管理或管理的IT化就阻隔了流程之间的接口效率（效率）。所以，管理软件之间的集成是应该的，也是必然的……

IPD是什么？集成产品开发！集成是什么？是把有相互关系和相互作用的“放”在一起，“多快好省”地完成目标，达成目的！

所以，要注意几个关键词：信息的数字化，流程的IT化，集成，集成，集成……

以产品为主线，跨职能，跨部门，跨组织……承载产品生命周期管理的管理软件或管理方案，也是跨职能，跨部门，跨组织……

过程或流程输入是什么？物质信息能量！信息也是跨职能，跨部门，跨组织……

打通“端到端”，不仅仅是职能和组织间的协作，也需要信息“端到端”地流通和使用。

不管是未被IT化的体系流程，还是已经IT化的体系流程，都是在关注和强调相互作用，形成合力，利于协作……人或组织，过程或流程，方法和技术，信息/物质/能量等，都是在一种“规则”下运行的整体。

行云流水般地“流动”和运作，这是自働化和JIT，都是“恰到好处”，没有浪费，没有迟滞，没有内耗……不管是各个活动之间的接口，还是人与人之间的配合，亦或是信息的流动和使用……这就是理想状态，可以用不同的描述去表达……

这些IT技术的本质是什么？有什么作用？解决了什么问题？

广义点说，IT技术是用来“管理”“信息”，是互联，是数字化。比如，用IT技术以更好地传输、分享、使用、储存信息。通过信息也能去“指挥”、“管理”、协作……

下面的内容，有的说的是广义的数字化和IT化，有的仅仅是在说“IT化的流程”，请根据具体语境去理解。

为什么要说这个话题？因为有的公司使用了ERP，还是数据不准确；有的公司用了PDM，却将PDM用成了“公共硬盘”，而且还挺麻烦，必须根据设置好的“要求”去“提交”资料；有的公司想追潮流，又是MES，又是PLM，结果和其他的管理软件又重复；有的公司什么时髦用什么，用了很多IT化的管理解决方案，但各个“高大上”的管理软件都是各自为战，实际起不到预期作用；有的公司就是单纯地不讲目的地追求流程IT化，搞了一堆“线上”流程或IT化的流程，但效率很低，还不结合实际，简直就是“作茧自缚”；有的公司以为IT化的管理软件或解决方案是万能的，使用了就能有效，有点太天真……

数字化和IT化的对象是什么？没有实际的事物或事情（下文统称为“事实”），哪有IT化的前提？数字化和IT化是“事实”的“映射”，是“事实”的投影……事实是本，IT化和数字化是促进手段。本文为“质量管理之行原创”，首发于微信公众号“质量管理之行”。

用程序文件或流程文件能描述流程，文件的形式可以很多样，IT化和数字化也可以是文件形式。业务或流程决定文件，而不是文件决定流程。同样的逻辑，体系流程需求决定是否需要IT化，以及IT化的程度，而不是IT化来决定体系流程。如果正常，是脚决定鞋，如果不正常，是鞋被硬穿在脚上。所以，不要盲目地将所有流程IT化，不要生搬硬套地采用某些管理软件或IT化的管理解决方案。

如何利用好IT技术促进管理提升？如何选择合适的管理软件？如何整合这些管理软件？如何更好地将流程IT化？如何将IT和数字技术整合到管理体系或系统中？

信息有什么用？不仅仅是完成工作所需的，也是管理、控制、分析、决策所需的。比如，情报或信息是指挥和战略战术的基础；比如ISO9000的质量管理原则之一：循证决策。比如通过网络战、电子站、信息战、舆论战，对现代战争的影响，也能知道信息技术的重要性和作用。

因为数字化的信息更利于传播和管理，也能更利于促进组织的协同或协作。即便从信息管理或文件管理的角度，IT化和数字化的信息更具有特别的优势，比如配置管理、状态管理、变更管理、搜索或查找、保密和权限等等。

在此特别提醒的是，涉及到经验、know-how、技术诀窍等需要高度保密的信息，建议不要在IT化和数字化的管理软件上使用，以防止商业窃密。因为使用这些管理软件或IT解决方案，相当于公开和透明了公司的信息。商业上和技术上的机密，还是“线下”“交流”更好。有些隐性知识，还是需要隐藏的。即便是体系流程方面的底层逻辑和背后内涵，尤其是原理和“方法论”层面的内容，也是需要保密的。比较有水平的方式是，你能听懂，但是学不了和学不会。就像游击战的战略战术一样，市面上能看到的内容，看似很简单，如果没有特别的领悟能力，没有言传身教，也不是那么容易学会的。本文为“质量管理之行原创”，首发于微信公众号“质量管理之行”。

IT技术对体系流程有什么作用？对公司有什么作用？

简单地说几个主要的作用。

1、数字化的信息，通过互联网技术，能更便于分享和使用。尤其是异地协同，更需要网络和数字化的信息基础。也能便于和利于内外部的信息接口和沟通。

2、当公司规模较大时，活动也复杂到一定程度时，其产生的信息量达到一定“量级”，用“手工帐”的方式可能会不易管理或不能管理时，IT技术就能有效解决复杂的信息处理。信息量大，而且各种信息之间还有相互作用和相互关系，会超出“手工帐”的处理能力，这也是ERP等软件系统的本质动机和作用。

3、利用数字化和IT化的技术，以产品为主线，将产品生命周期所需的信息整合起来，不但降低信息制造和获取成本，还能防止信息孤岛和信息烟囱的产生。职能壁垒会产生信息壁垒，职能烟囱也可能会产生信息烟囱。所以，打通以产品为主线的信息通道或渠道，也能促进职能和部门间的协作和沟通效率，进而成为项目管理和产品管理的基础。

4、IT化的流程，可以起到“固化”作用，相当于“强制”执行，对体系流程的执行力有很大的帮助。说到这里，不得不说一下ERP。ERP就是一些系统化、模块化、结构化、标准化的理论和最佳实践，“规定”了一些通用的步骤和活动，

所以，选择合适的IT管理软件，选择有实力的软件公司很重要。没有一定的研究，没有一定的理论和实践基础，是无法确保软件质量的。选择IT管理软件公司，就相当于选择合适的解决方案，也相当于是变革，就相当于在选择咨询公司。所以，选择IT管理软件公司就相当于在选择咨询公司，一定要慎重考虑。

另外，即便使用了IT化的管理软件，也经过了软件公司的辅导和培训，但是，流程细节还是要在“线下”规定，不管是用培训教材的方式，还是用“程序文件”的方式。因为，IT软件的内容只是基础和和框架的，即便有的IT化的流程也有一定程度的细节，即便定制化的IT流程有一定的细节，但是，那些IT化的步骤有时也不足以表达流程的所有要求，这点一定要注意！！！

需要注意的是，即便是用了某些带有管理性质的软件，或者是用了带有最佳实践性质的IT化的流程，如果没有“线下”的策划，可能也起不了预期的或应有的作用。比如有的公司也用了ERP管理软件，但是成本还是不准确，数据还是不准确。如果没有一定的执行力，不管是文件化的流程，还是IT化的流程，都无法发挥应有的作用。另外，没有严谨的和系统的策划，也无法让IT管理软件发挥出预期作用。

对于有的公司，尤其是比较认真的和规模较小的公司，采用某些管理软件，会促进管理提升，因为这些管理软件包含或承载了基本的步骤，管理理论和最佳实践等，买管理软件，相当于买了成熟的标准化的经验和知识。对于规模较大的公司来讲，如果其复杂度较高，需要根据实际业务需要和管理需要，可以对打包的或成套的解决方案式的管理软件进行适当的“量身定做”式的调整。

5、PLM和ERP等有时不仅仅是流程或活动的IT化，有时也是公司变革的手段。不管是公司整个系统或体系的变革，还是某一模块/方面或流程的变革，都可能会有很大的阻力。因为新的体系流程的变化，一般是对旧的习惯、观念、意识、行为的改变，所以会产生新旧方式的作用力与反作用。有的公司，即便改变一个流程，都会受到很大的质疑和阻力，被各种理由和原因所抵抗。有的原因和理由是合理的，有的原因和理由就是故意地抵制。而且，有时还会“反馈”给公司有影响力的高层管理者，用被歪曲的事实和描述，来“否定”新的流程或方式方法，利用高层管理者来阻碍有利的“变化”，让高层管理者“误判”。本文为“质量管理之行原创”，首发于微信公众号“质量管理之行”。

6、利用数字化或IT技术进行“仿真”，可以提高效率，降低成本，缩短周期。尤其是对产品开发和过程开发的影响更是比较明显。仿真或模拟不仅是设计控制的手段，也改变了研发路径和模式，改变了流程和组织形式。另外，实物模型的制作成本和修改成本基本上都不如数字模型或仿真模型的成本低。

7、是知识管理的工具。如何更好地利用以往经验教训知识？如何为产品研发作输入？如何为产品实现作输入？

在这里顺便聊一聊知识管理。

结合学习曲线，用另一角度理解知识和经验的本质是：形成经验后指导实践，提高效率和有效性。

实践形成理论，理论指导实践，实践再修正理论，形成PDCA循环。

实践到一定程度，如果具有一定的确定性和标准化程度，就适合采用“流程”或过程去管理。因为明确的、结构化和标准化的流程，可以更好地确保输入输出的一致性。就像ISO9001一样，如果有了成熟的架构和内容等，就可以形成管理体系标准。

如果各个要素都不太确定，都“不按套路出牌”，就不太适合用相对比较固定的流程方式去管理。虽然流程也可以用弹性和空间，但前提还是一定程度的确定性，以及结构化和标准化。正是因为相对的确定性和结构化以及标准化，过程或流程才具备了“可控性”和输出的相对稳定性和一致性。另外，流程中也承载和沉淀了理论、最佳实践、知识经验等。本文为“质量管理之行原创”，首发于微信公众号“质量管理之行”。

做好知识管理，应用好知识和经验，其本质是降低学习成本，进而降低企业的运营成本。比如用经过检验的最佳实践或理论去指导工作，就能少走弯路，少交学费。所以，积累、沉淀、使用、传承经验，是提高效率、降低成本、确保质量的重要方式和基础。

知识管理就是降低成本。

知识管理就是少犯错误。

知识管理就是提高效率。

知识管理就是少交学费。

用简单明了的方式去理解和认识“知识管理”，才能更好地理解知识管理的作用和内涵。

如果将知识经验应用到整个公司，应用到整个供应链，应用到整个行业……

和好的顾客合作，能帮忙供应商成长，能帮助供应商提高质量，降低成本。比如，规模较小的公司，有时就是靠顾客的SQE和SDE在提升。一个SQE或SDE管几个供应商，相当于几个供应商“集资”雇了一个高级质量工程师放在了顾客端，SQE或SDE成了供应商的共享资源。从经济角度，一个规模较小的公司招聘一个高工资的高级质量工程师或质量经理，不但成本不合算，而且基于公司的发展阶段，内部推动力可能还不如顾客推动力强，因为顾客的SDE和SQE可以直接和供应商的总经理沟通和对话。在此又强调：平台很重要，平台的高度很重要……顾客的SQE能要求供应商的管理者……

8、在“战术”方面，对于技术状态管理，变更管理，采购和物料管理，订单和生产计划，财务管理等都有非常明显的优势。

一般是目的和业务/流程决定方式方法，IT化和数字化是方法，是工具，所以IT化的管理软件需要符合实际情况。如果是根据需求去策划和选择IT管理软件，也是先策划出业务流程，根据流程去进行IT化，而不是先IT化，再去强制执行，不能本末倒置。

对于现在各种软件管理工具或解决方案，从几十万到几百万不等，对于小公司而言，尤其是对于管理基础很薄弱的小公司而言，可能更适合，但是，对于大公司，就不一定合适了！虽然，数字化和IT化是趋势，也是潮流，但是一定要进行系统整合和集成。没有包打天下和一劳永逸的IT化的管理方案。试想一下，丰田的管理系统用什么IT管理方案或管理软件能完全覆盖？即便是华为，难道华为的整个管理系统都能“映射”到IT管理方案中吗？

IT化和数字化，是实际事物或事情的“映射”，有的时候能高度仿真，有的时候，只适合管控关键节点或检查点。是的，有些IT化的流程，有时就是一些基本的步骤，通过基本的步骤和检查点或关卡，以及关键节点等，去固化整体流程，去确保整体流程的执行力。

仅仅就IT化和结构化的流程而言，其每个步骤或活动的具体要求，也可能需要额外的说明或规定，不管是否形成文件（按ISO9000的定义去理解文件），都需要进行要求或规定。举个不太恰当的例子，虽然3D数据很有优势，但有时也不能完全代替2D图纸。

对于信息和数据采集而言，线上的数据是来源于线下的实际工作，有的是直接输入到线上IT系统，有的是需要先记录在文件或记录中，再输入到IT管理系统中。在此，也可以类比制造业和电子商务/互联网，即互联网和电子商务代替不了制造业或实体经济。但是，互联网可以赋能制造业或实体经济。不排斥，不门户之见，才能兼容并蓄和博采众长。本文为“质量管理之行原创”，首发于微信公众号“质量管理之行”。

说了这么多，其实也是在引导和提示一些重点。IT化管理方案要结合实际业务，并且是业务流程先确定之后，再将业务流程IT化，而不是随便找个IT化的管理方案生搬硬套。尤其是大公司，更需要先梳理体系流程，运行成熟后，能达到目的后，再根据需要，将流程IT化。因为有的流程不适合IT化，因为有的活动或流程需要结合现场，需要当面沟通和交流。或者是某个流程的某些活动不适合IT化。比如不合格管理流程，有时需要根据实物进行确认和评审，需要当面沟通交流，如果将这种情况下的流程进行了IT化，那其实是阻碍了流程的运行，或者是为了IT而IT。比如有的公司将不合格评审进行了IT化，难道仅仅是为了在IT化的线上流程签字？有的审批，比如涉及到跨地区的审批，如果靠信息和资料就能进行审批，这样的情况更适合流程的IT化，尤其是标准化程度和成熟度水平较高的活动或流程。其实，能进行流程定义的，能按流程的方式进行管理的活动，都具备一定的确定性，都是相对比较成熟的“实践”。

有的管理软件的确具备很广泛的适用性，从矛盾的普遍性来讲，这些管理软件抓住了管理的共同点。但是，不管有多大的普遍性，还要注意矛盾的特殊性。

在实际工作中，各个业务或流程是有相互作用和相互关联的，有些信息是需要在各个流程之间传递和使用的。不管是文件化的流程还是IT化的流程，流程之间的接口和信息传递都是需要考虑的。所以，基于系统或全局角度策划的IT管理软件，才能更好地兼顾各个流程之间的接口和相互作用。当然，也可以说基于产品的角度，因为体系或系统也是为了输出产品，都是在直接和间接地为实现产品而发挥作用。基于产品生命周期管理，以产品为主线，涵盖从顾客需求，概念，研发、制造，交付，售后等全流程，并考虑所需的支持过程和管理过程，这其实和基于系统和全局的IT软件是一个效果。本文为“质量管理之行原创”，首发于微信公众号“质量管理之行”。

如果仅仅是局部的IT化，或者是个别流程的IT化，也依然要考虑各个流程之间的接口和相互作用。因为产品相关的信息，或者是以产品为主线的信息，是贯穿整个过程的，那么，如何确保各个部门或各个流程所需信息的一致性？准确性？正确性和及时性或时效性？

基于全局或系统的IT解决方案，或者是基于产品生命周期管理的IT解决方案（再加上支持和管理过程），会把数据和图纸、BOM、订单、采购、生产计划、生产、交付等等，都集成在一起，确保产品实现相关信息的正确性、及时性、准确性等。

不管是什么管理软件，都是为了体系/系统服务，需要在整体统筹策划下，进行整合和集成，以便和其他工具方法形成合力，防止各个管理软件的各自为战。

下面图片是华为网站上的内容：

质量与流程IT？有没有启发？

IT不仅仅是固化流程和确保流程执行力的工具，也是“资源”和“权力”。

体系流程，一般都和“质量管理”强相关。虽然也有成本管理和交期管理，以及各种维度的管理，但是质量管理，全面质量管理，经过ISO9000和IATF16949的普及，很多时候，将体系流程和质量管理“固定”在了一起，这是多么好的机会和优势啊！即便是管理软件和流程IT化的普及和发展，依然是和质量“并肩作战”！从事质量的同行，尤其是在大公司从事质量的同行，抓住机会吧，让质量管理为中国企业的发展和品牌建设保驾护航！！！

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之行V知行

知行合一，真知能正行！

理论指导实践，理论结合实践；从实践中来，到实践中去。

之：学以聚之，问以辩之，宽以居之，仁以行之。

行：在质量管理的路上行走，探索，发展，实践……是职业，也是人生的一部分，表示热爱并践行，也表示坚定。