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我的团队适合用OKR吗?OKR的适用场景是什么?

 新用户2308b6VN 2021-08-12

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OKR是一种先进的目标管理工具,它基于内在动机理念。它强调目标的公开透明、目标和评价解耦、自下而上以及敏捷开放。内在动机的一个前提条件是工作本身是有趣的,或者是有价值和有意义的。当员工觉得一件工作值得做时,他势必会全力以赴。所以OKR特别适合高复杂、高创造性工作的场合,这些工作本身充满了趣味性,这个时候OKR能充分激发员工的好奇心,释放他们的内在潜能。

闭上眼评估一下你团队的情况,如果你不给团队成员安排任何工作,他们会立马放松下来而偷懒?还是会有一种急切地期待做更多工作的欲望?团队里有多少人发自内心地喜欢这份工作,而不仅仅是为了钱在工作?如果工作本身足够吸引他们,那么工作本身就是对工作最好的回报,这和OKR理念是一拍即合的,这样的团队最适合引入OKR。

如果一件工作本身是无趣和乏味的,那么也谈不上内在动机了,这个时候该怎么办呢?是否OKR就不适用了?是否就只能通过外部管理手段,比如胡萝卜加大棒的方式,去强制大家完成工作了?如果无论是员工还是主管都认为这项工作确实没有任何价值和意义,那么可能也只能如此了。

但我想说的是,价值和意义其实是人为注入的,没有天生就有意义的事。拿搬砖来说,它是一个苦力活,十分乏味,但是对一个虔诚的信徒来说,他会觉得这是在为上帝工作,特别有价值和意义。如果你不是虔诚的信徒,你一定也无法理解电影《冈仁波齐》中的普拉村村民尼玛扎堆为什么要踏上那样艰辛的朝拜之路,于他而言,那不是一件苦差事,那是神圣的。

所以,即便是搬运工,如果适度地注入工作的意义,同样能调动工人内心的自主奋斗热情,OKR同样适用。

适用是一回事,准备度又是另外一回事。一般而言,我们会从业务不确定性程度、管理成熟度、员工成熟度三个维度评估团队开展OKR的准备度(见下图)。

图:OKR准备度评估模型

成熟度评估要素1:业务不确定性程度

如果业务不确定性程度较高,那么OKR天然适合。OKR强调敏捷性,强调快速适配业务需求不断调整目标,这些都能很好地应对不确定性。创新业务本身就是不确定的,需要鼓励团队成员去冒险,因而不能用预先设定的目标去考核员工,这样只会限定员工的冒险尝试,所以创新业务也特别适合采用OKR。

如果业务本身是确定的,就像组装汽车零部件一样,那么传统上管理者倾向于采用泰勒式管理方式,对工作过程进行严格和精细化的管控,以提升每一环节的工作效率。这样做的后果,等于剥夺了员工对工作的自主权,让工作变得了无生趣,工作最后实际上仅仅沦为了一种谋生手段,员工实际上变成了被操控的机器,是在被动工作,并没有发挥积极主动性。此时,如果换一种思路,采用OKR赋予员工一定的工作自主性,给工作注入意义,同样能释放员工的工作积极性和主动性。只不过,这需要管理者先转变管理理念。

成熟度评估要素2:管理成熟度

OKR强调目标要自下而上制定,从而激发下属对目标的承诺意识。这需要管理者敢于放权,基于信任进行管理,放手让员工去发挥,过程中提供相应的帮助和支持,确保团队成员的努力同公司的战略规划匹配。

如果主管事无巨细什么都管,那么他的管理理念和OKR是冲突的,也就不适合引入OKR,即便引入了,也会把OKR做成另外一种形式的KPI。从这个角度看,要转变到OKR上,团队主管须先转变管理风格,信任是开展OKR的前提。

政治社会学家詹姆斯·麦克格雷格·伯恩斯(James MacGregor Burns)在1978年撰写了《领导力》(Leadership)一书,将领导力分为变革型领导力和交易型领导力两种:

  • 变革型领导力:领导者通过改变下属的价值与信念,提升其需求层次,使下属能意识到工作目标的价值,或是为规划愿景、使命以激励下属,进而使下属愿意超越自己原来的努力程度,并且帮助下属学习新技能、开发新潜能,增进组织的整体效能。

  • 交易型领导力:领导者与成员之间的关系是纯粹的价值交换关系,在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。在交换中,领导给下属提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等,以满足下属的需要与愿望;而下属则以服从领导的命令指挥,完成其所交给的任务作为回应。

OKR需要领导具备某种程度的变革型领导力,以愿景、使命和工作意义去驱动员工自我努力,而非单纯的物质激励驱动。

成熟度评估要素3:员工成熟度

OKR希望激发员工的内在动机。而员工的内在动机受其所处的马斯洛需求层级所制约。当员工的主要诉求是物质和金钱诉求时,你很难和他们去探讨诗和远方。这也是为什么在早些年中国经济还处于比较初级阶段,大部分人还在为温饱而奔劳时,很少有企业尝试引入OKR,而现今中国经济大幅改善,造就了大量的中产阶级之后,OKR在国内大受欢迎。随着经济的发展,人们的生活水平不断提高,需求层次也不断攀升,做事的动机相应上升到了内在动机层次。

这可以从我的一个经历上得到验证。自2012年起,我在华为内部持续开展组织诊断,最初问员工:你对你的主管有什么建议吗?相当数量的员工会说:“主管太忙了,都没怎么管我们,我希望主管能多管管我们。”也就是说,员工觉得主管不是管多了,而是管少了。后来,随着华为不断提升其薪酬水平,使其回报处于行业的75分位甚至90分位,引入人员的素质持续提升。这个时候再去给团队做组织诊断的时候,员工反映的大多变成了这样:“我希望主管能少一些管束,流程能更简化一些。”从希望被管到希望更多授权,这里面反映的是员工素质的巨大飞跃。在此背景下引入OKR,深受员工的欢迎,他们认为早就应该这样。

因此,在开展OKR前,请先评估一下你团队的员工,他们是否足够成熟?是否有主动做事的激情?如果没有,那么你需要先促成这一点,否则仓促引入OKR,只会带来更多混乱。

来源:本文节选自《绩效使能:超越OKR》(况阳著),经机械工业出版社授权原创发布。

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