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中国纸尿裤厂家大多过于看重包装和研发，较轻视物流体系的建设，有些纸尿裤厂家的物流管理还很“原始”，既缺乏专业的物流管理人才，也缺乏专业的物流规划，信息系统反应迟钝，导致仓库爆仓、送货延迟、作业效率低、交货不及时等物流管理问题频发，严重影响纸尿裤行业的发展。本文以B 公司为例，详细探讨目前纸尿裤企业内部物流的“破绽”在何处，“补漏”工作又该如何进行？ B公司是上海的一家纸尿裤生产企业，其销售网络覆盖全国各大省市。该公司的物流模式为中央仓模式，广州、北京、武汉、沈阳、南京有小型的城市仓，主要负责自营城市的门店配送。B公司使用自主开发的OMIS管理信息系统，该系统对进销存管理只能满足销售和物流的基本要求，在仓库管理方面存在不少问题，物流效率低下。 B公司采用的物流模式是中央仓模式，即在全国范围内只设立一个仓库，上海中央仓负责集齐工厂生产的产品，再发往全国经销客户和自营门店。该模式仓储成本相对较低，但配送成本高，库容不足，物流时效低，旺季作业瓶颈严重，货物在全国漫游导致零售店面缺货率高。 通常纸尿裤企业的配送中心需要根据作业功能不同划分为收货区、发货区、待检区、退货区等，且须依据品类、年份等进行储存规划，所以分仓模式的仓库面积比中央仓模式会大50%以上。然而中央仓模式在销售旺季时容易出现爆仓，导致大量货品不能及时入库，同时旺季订单量大增，大量货品不能及时出库，存在严重收发货瓶颈。此外，有近50%外省生产的纸尿裤需运回上海，再由上海发往各地，产生两次运输，运输成本增加，由于运输成本往往大于仓储成本，所以就总成本而言，分仓模式是低于中央仓模式的，但分仓模式的成本优势需企业发展到一定规模时才能体现。外省集中交货模式也导致约有半数货品产生回程运输，导致整体物流运作效率低下。这些问题从2011~2016年一直困扰着B公司发展。 为解决B公司物流模式面临的问题，我们先了解一下纸尿裤行业内两种物流模式特点： 随着B公司年销量的不断增加，尤其是近3、4年销量的爆发式增长，其物流模式须改变为区域分仓模式。实施分仓模式虽然增加一定仓储成本，但有助于减少回程和运输成本，总成本是降低的，也可解决每年销售旺季的收发货瓶颈问题，极大提高物流效率。实施区域分仓模式后，可为公司未来发展奠定坚实的物流平台基础。 目前，很多纸尿裤厂家都在临时组建车队、或雇用零散车队来进行运输和配送，经常发生货物丢失或货物标签不匹配等问题，且这种自营或非专业的物流配送比专业整合配送的物流成本高30%以上。 有些纸尿裤厂家尝试将物流业务外包出去，由专业的第三方物流公司来承担物流配送业务和仓储管理，然而很多第三方物流公司并不熟悉卫生用品行业的特殊要求，缺乏相关信息系统，作业人员也缺乏业内经验，所提供的物流服务水平低、投诉多、成本高，无法满足纸尿裤企业的物流需求。此外，第三方物流类型广泛，有危险品、设备、城配、蔬菜、药品、服装等，因此物流公司的选择非常重要。 B公司正是由于第三方物流外包的选择失败，因而不得不自己进行物流建设，导致企业花费很大精力和时间在非主营业务的物流环节，造成企业资源不能集中发挥作用，这也是大多纸尿裤企业自营物流普遍存在的状况。 B公司的物流仓储均是自主管理，管理人员专业水平低，多年来管理模式一直没有变革。面对日益增加的仓库管理问题，管理者盲目增加人员，然而高流失率和高用工成本，造成整体物流作业效率低。 为改善现状，物流外包是较佳的选择。国外知名的纸尿裤厂商都是实行物流外包，所委托的第三方物流公司都有专业的管理团队和专业的卫生用品物流信息系统，可与企业进行数据对接交换。物流外包减少管理难度，企业可专注于产品研发和销售，同时企业的物流配送、仓储和信息系统均由专业的物流公司负责，不再为缺人担忧，将风险转移给物流公司。 从长远打算，B公司必须将物流业务进行外包，以提升企业整体效率，降低成本。其中最重要的是找到合适且专业的物流公司，因此标书需规定物流公司的规模、仓库面积、网点数量、车队规模信息、服务纸尿裤企业或卫生用品企业客户的数量等，并通过现场指标评估和已服务客户的调查，投标小组必须严格按照标书考察评估物流公司的实力和服务水平，决不能走形式。评估合格的物流公司才能入围投标，投标采用成本占70%，服务指标占30%的方式进行定标。中国广大纸尿裤企业必须借助专业标准来挑选物流供应商，也只有和专业的物流供应商合作，才能达到互利双赢的效果。 目前，B公司所使用的信息系统是企业自主研发的OMIS系统，主体功能包括订单、进存货、销售功能，缺乏仓储货位功能和订单合并功能，也不具备WMS（仓库管理系统）的功能。B公司的仓库管理全凭经验在工作，新员工需要3~6个月才能完全熟悉仓库的储存情况，导致发货效率特别低，经常找不到货或发错货，由于作业人员多，仓库内的作业通道非常混乱，拣货车堵塞时有发生。 B公司的员工年流失率高达50%，每年有近一半的人员离职。在缺乏信息化货位管理的条件下，新员工需要很长时间进行熟悉，且期间还会有一部分人会选择离职，仓库的整体作业一直处于恶性循环中。 缺乏完整的WMS和适合激励员工的管理体制，是B公司仓库管理一直没有得到改善的主要原因，直接影响到整体物流水平的提升。 第一，引进先进的供应链信息管理技术 近年来，中国很多纸尿裤加工企业都在转型做品牌企业，但与西方国家纸尿裤品牌有着上百年经营历史相比，中国品牌化还很年轻。良好的品牌经营必须具备价格、质量、营销、渠道、物流五个要素，大部分纸尿裤企业前三个要素都能具备，但渠道和物流属于终端环节，需要完善的门店管理和供应链管理，其中供应链信息化管理至关重要。国际纸尿裤企业拥有先进的供应链管理信息系统，产品生产周期只有中国企业的1/3左右。 为了缩小与国际厂家的差距，B公司必须改变信息水平低、缺乏货位管理、作业效率低的现状，着手开发供应链信息管理系统(ERP/SAP/RFID/WMS)，控制库存，减少积压。同时招聘专业的物流管理人才，进行专业的调研、规划和改造，建成现代物流模式。先进供应链信息技术的运用，是未来纸尿裤行业物流发展的趋势。 第二，实施计件工资，激发员工工作热情 改善方案如下：收货作业以4人为一个小组，依据行业的作业量和工资水平，制定收货计件工资单价。仓库管理人员根据各个组长签字的收货单据，统计出每月的作业量并计算出收货计件工资。同时规定收货作业考核指标，收货效率大于每人500件/小时，收货差错率小于十万分之一，收货差异率大于指标所造成的损失由执行组负责赔偿。发货作业以6人为一个小组，每天由统计主管平均分配拣货单，并每天根据组长签字的拣货单计算工资，也要规定发货作业的考核指标，规定发货的效率不低于每人300件/小时，发货差异率不得高于十万分之二，高于部分按照零售价的7折赔偿。当考核每组的发货效率和差异率高于指标，该组的计件工资将上浮20%。通过计件工资来激励员工的积极性，实现多劳多得的原则，使有追求的员工得到价值体现。 第三，加强团队建设，提高员工的归属感 物流部门应每三个月进行一次内部物流知识的专业培训，每半年组织一次外训，增进员工之间的感情，提高员工的作业技能；设立年度和季度员工奖项，如新员工进步奖、最佳团队奖、个人先进奖、优秀主管奖等，每季度和年度末根据考评规则，评选各项奖项，并给予不定额现金奖励，且作为晋升的优选条件之一。在经理KPI考核指标中，重视普通员工和核心员工的流失率，让管理者重视员工关系管理，让管理者与员工间有更多的沟通互动，总结分析员工的流失原因，找到解决的办法。 第四，建立内部晋升机制 每年根据内部考核情况，对全年表现优秀的员工进行内部晋升，普通员工可晋升为资深员工，资深员工可晋升为主管，主管可晋升为副经理等，让有上进心的员工得到发展，减少员工的流失。在决定招聘某一岗位时，优先考虑内部晋升，当内部员工无法达到任职要求时，才考虑外聘。 第五，实施两班制 目前，B公司的物流中心实施的是一班制，员工平均每天工作在十小时之上，旺季甚至工作至凌晨4点，这也是很多员工选择离职的原因之一，且一班制容易造成员工加班的恶性循环，形成怠工的不良心态。 实行两班制，将收发货分为早班和晚班，每个班次工作8小时。主管应根据业务特点，安排收货员早班人多一点，发货员晚班多一点，因为发货订单通常是下午4点后陆续到达仓库，收货订单通常是上午送达仓库。实施二班制仓库可连续作业，保证当天的发货指令当天发出，当天的收货任务当天完成，且员工不需要连续加班，避免员工疲劳作业，保证员工的工作效率。 随着国内纸尿裤行业的高速发展，业务量剧增、时效加快、产品周期短、库存积压多、行业竞争白热化等问题不断出现。在现代信息时代发展下，企业若想立于不败之地，需要积极进行变革以提高整体效率，同时也要积极学习国外先进的管理技术和理念，通过优化原有的物流体制，勇于创新，才能使纸尿裤企业得到高速发展。 （本文不代表本刊观点） |
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