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所谓“道生一，一生二，二生三，三生万物”。3在管理中是个神奇的数字，少了不够，多了复杂，总结一下T&D 变革改进团队在协助甲方职场经理人提升结构化思维的系列训练，分享给大家，抛砖引玉。 08 质量有3层 质量不是产品的专属，是物，事，人的评价维度，产品质量背后是事的质量，所谓5M1E要素质量，而事的质量背后是人的工作质量。没有工作质量的前提，不可能有稳定的产品质量。 抓产品质量，首先要抓工作质量，抓管理的质量，不能本末倒置。 09 源流思维有3流 “早发现，早治疗，早预防”，这是源流思维的形象表述。体现在企业里面，管理要沿着价值流朝着上游走。产品的源头在研发，订单的源头在销售，物料的源头在采购。源头不预防，越到下游，越被动，甚至洪水滔天。 10 过程管控有3不 解决好源头问题后，过程就是管控的重点。如何做到不良品不流入，过程不(少)产生，成品或工序成品不流出就至关重要。这里面的过程，不仅仅是制造工序，也包含了产品流，订单流流过的职能部门。 11 现场有3现 管理在现场，问题发生时，只有回到问题的所在地，现场，现地，现物才能真正把握问题的所在。而不是让检验人员拿着问题物品到处找领导，而不是管理者呆在空调房里讲一些在哪里都对的话，所谓正确的废话，这就是企业干部典型的官僚行为。 一家公司的现场是这家公司整体管理的一面镜子，员工的'精气神“三宝如何？现场呈现的“净，静，境”如何？干净，说明基层干部不懒惰; 安静，说明现场的过程受控; 而境界是一种氛围，向上力争上游的氛围。 12 检验有3种 检验，是对产品属性是否满足标准的判定动作。不仅仅指的是专职的QC人员，而是指的是制造者的自完结能力与上下工序的互检能力。所谓'自检，互检与专检“。 好的QC体系，一定是在前二者发力，而不是在末端把关；实际上，一家公司的检验人员数量往往与真实的质量管理水平成反比，与全面的质量损失成本成正比。 13 质量管理有3等 上医治未病，中医治已病，下医治末病。质量管理是一套系统，着眼于预防，而不是救火；评价一家公司的质量管理水平，看看其停留在频与救火阶段，还是解决背后的因果结果？还是在预防结果？ 道理看起来都懂，讲起来头头是道，但很多企业在机制上，文化上却鼓励救火队员，而忽略了给其忠言的管理者与顾问，其实是真不懂。 14 分析问题有3条路径 没有完美的企业，有问题并不可怕，可拍的就是新问题变成老问题，老问题变成顽疾，且习以为常，以行业普遍问题做解脱。 为什么流出？为什么产生？为什么接二连三的产生？是分析问题的三条路径，对应的职责与流程是不一样的，每一条路径都需要刨根问底。 15 解决问题有3分法 问题有大有小，性质与复杂度不一，优先级也不一样，所谓问题的“点线面体”。是眉毛胡子一把抓，还是抓住关键少数，需要学会“三分法”，分类，分级，分步骤。 什么都想要，什么都想解决的想法是好的，但不符合解决问题的规律。往往事与愿违，需要学会抓关键少数，用好“三分”法。 16 项目管理有3定 项目管理是中高阶管理者的一项基本功，如何确保项目得到有效实施，需要做好项目的三定，定DRI，定时间节点，定方法，同时匹配好资源。其实，项目或专案能力，是一家企业发现，刷选懂管理，会管理的梯队干部的有效做法。 其实，“3”不是重点，而是要训练经理人的“结构化”，拥有高度结构化的职场管理者，如同智能手机里面配置了多个超级APP，而不是裸机或者满脑子浆糊，将走出报告洋洋洒洒却抓不到重点，看问题面面俱到而抓不到本质的困境，带来职场上更丰盛的上升空间与价值感。 对于众多追求成长的企业来讲，内部务必有自己的管理方法论，要有自己的管理行话，更能提升团队协同作战的能力。 最后，一点忠告：干货要足够干，干才能方便经理人携带，才能走出琐事的困扰，站在更高的维度去思考；同时，干货应用要足够的“湿”，才能更好的扎根与发挥价值，不能照搬硬抄，邯郸学步，人云亦云，唯xx论不足取。 管理不是工具的叠加，管理不是方法论的卖弄，在于学，更在于习；在于知，更在于行，没有结果与成果的管理不是真正的管理，没有为经营带来强有力支撑的管理，不是好管理。 |
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