【MBA教学案例】A公司物料管理信息化建设(上)摘要：本案例描述了A公司所面临的新挑战和其物料管理信息系统ERP项目实施现状。A公司是由国资
委直属的通信服务商A集团旗下的市级运营商，从2000年成立以来，就开始了信息化建设，利用信息系统来管理物料。随着通信业务的发展，
A公司已有的物料管理信息系统面对工程建设任务的加重，出现了需要大量的人员对系统中的数据进行核对等问题。这些问题引起了其省公司和集
团公司的关注，因而A公司引进了新的物料管理信息系统，但仍存在很多不足。作为通信服务的服务商，A公司必须解决物料管理信息化建设中存在
的问题，以便成功实施物料管理信息系统项目。关键词：业务流程再造，组织变革，信息化建设，ERP项目实施引言A公司是由国资委直属的通信
服务商A集团旗下的市级运营商。A公司工程建设部工程传输项目中心职员林远烦躁地翻看着旧报纸，面对报纸上的头条新闻“国资委公布的200
9年度运营状况显示，A集团以利润总额1484.7亿元再次蝉联榜首，成为108家央企中的最赚钱企业”。身为A集团旗下A公司一员的林远
兴奋地一笑，他觉得如果自己的想法在今后的工作中能够实施，那么A公司的利润还有提高的空间。回想起2010年12月的一天，林远来到财务
部会议室参加对王总经理的离任审计工作……以往的审计几乎是无人来找这种市政建设的线路工程作为审计对象，公司里很多人都知道，由于这种工
程的不确定因素很多，许多项目是以草图施工的，对这种工程进行审计麻烦太多。一个月前林远曾就提高工程物料管理水平的问题向财务部领导提出
了自己的看法和建议：“Oracle-ERP系统的物料管理模块需要修改，系统里的物料管理流程与实际的流程存在脱节的情况，希望公司给予
完善。”其实，自2006年以来林远就对以前的物料管理方法进行了很多改进。那时A公司沉积了两年半的近1.5亿元的线路工程未进行转资，
由于时间太久，有的工程已经难以说清，曾经一段时间在省公司造成了较大的负面影响。经过工程部上下齐心努力和林远没日没夜的工作，2008
年这些遗留问题及新发生的工程资本支出全部完成了在建转成固定资产的处理……再看看眼前这光鲜的数据，林远觉得其中的酸甜苦辣只有自己最清
楚。A公司的背景顺应时代成长的A公司A公司是由国资委直属的通信服务商A集团旗下的市级运营商。1998年开始，中国电信业进行了一系列
重大改革，2000年在中国电信重组基础上成立了A集团，A公司是A集团成立的市级运营商。这些年来随着通信市场的迅速扩张，A公司也得
到了迅猛发展。A公司所在城市人口600万人，公司年税前利润20多亿元，A公司拥有所在城市60%的电信用户，在不到15年的发展中，A
公司固定资产每年平均以20%以上的增长率增长，人员从组建时的600多人迅速发展至2000人左右，用户数从组建时的55万户发展到今天
的400万户。公司服务质量较好，通信质量相对较高，为当地通信建设做出了较大贡献，客户口碑不错。A公司的企业发展目标是做信息社会栋梁
、成为卓越品质的创造者。A公司设总经理1名，下设4名分管副总经理，A公司的组织架构如图18.1所示。图18.1A公司组织架构其中
市场经营部和集团客户部及其下属县市分公司、营业厅(所)完成客户的发展、服务费的收取；财务部负责公司财务票据保存、支出转固定资产等工
作；人力资源部负责工资薪酬、人员招聘、劳动保护、劳动奖惩等工作；工程建设部、生产局房建办负责通信网络建设、扩容及生产局房建设管理工
作；物料采供中心主要负责物资的采购、合同签订及仓库管理的工作；网络部及其下属中心负责公司通信网的维护和障碍抢修工作；综合部主要负责
公司对内接待、对外接待、对外宣传、生产安全、合同签订、法律纠纷处理、后勤保障等工作；党群工作部负责企业党务、职工思想、企业文化建设
工作；纪检监察室负责企业内部工作作风规范、违纪行为查处的工作。A公司的未来机遇A集团拥有国家自主核心产权的新一代通信网络标准建设权
，现已在部分地区试点建设并上网运行，根据我国“十二五”规划“加快建设宽带、融合、安全、泛在的下一代国家信息基础设施，推动信息化和工
业化深度融合，推进经济社会各领域信息化”。这些对于拥有强大的竞争优势的A集团和A公司来说都将有一个广泛的发展空间。因此，国家的政
策导向为A集团至少5年的发展做出了良好铺垫，预计在未来3年内，国家的新一代通信网络建设(3G)将大范围地进行建设。因此，这预示着拥
有广大客户基础和良好网点布局的A公司将继续产生稳健的现金流，为进一步发展打下很好的基础。林远所在的A集团下的市级运营商A公司的工程
建设部作为市级工程部门，位于经济发达的明星城市，同时也是首批获得3G建设试点城市，未来的建设成果将带来品牌效应。而且A公司在所在
城市已建成了一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的通信网络，这也为3G业务的开展创造了良好的条件。因此，上级领
导也分外重视，给予了很多支持和帮助。林远对公司的未来充满了希望。想想这一切，林远既觉得幸福来得太突然，又不禁担心起现有物料管理信息
系统的问题，可千万别出什么纰漏啊!林远见证的A公司信息化工程建设部背景林远所在的A公司的工程建设部的主要工作任务是公司通信网络的建
设，其中包括土建装修、交换设备安装和调测、无线设备安装及调测、有线传输工程实施等工作内容。从图17.2中可见物料采供中心与工程建
设部是两个独立并列的部门。工程建设部向采供中心申请物料及管理施工队的物料请购；而采供中心负责供应商的管理、物料采购合同、物料存储仓
库管理等。工程部目前每年的工程支出在12亿元左右，其中材料和设备成本大约在8亿元。工程建设部现有正式编制员工16人，全部本科以上学
历。工程建设部人事组织架构如图18.2所示。图18.2工程建设部人事组织架构林远的背景林远1990年大学毕业后即分配到原邮电部门
工作，后来随着国家通信行业的改革于2000年进入A公司，2006年调入工程部项目中心负责线路物料的请领和管理工作。在过去的10年
工作中，林远对工作一直兢兢业业，并结合自己的实际工作经验对企业的信息化建设提出了不少切实可行的建议，赢得了领导的赞赏。林远认为公
司工程物料管理的意义在于：确定一个合理的工作流程对于A公司的市政建设工程来说是很必要的。在实际工作中，A公司每年需要施工的建设工
程有草图4000张左右，到年底这些图纸中完工的部分(3000张左右)会以100个单项工程的形式出设计文本，这些项目最终必须在Ora
cle-ERP系统中进行转资。如果提料时不纳入Oracle-ERP系统中管理，势必造成这些物料游离于Oracle-ERP系统之外
，处于脱管状态。由于时间长，施工队伍多，对于当年无法完成的25%的草图也应纳入管理的范畴，不给以后的工作留下隐患。成本控制是公司获
得竞争优势的有效途径之一。据全球著名投行——高盛的报告“目前主要的竞争对手B集团和C集团已经在ARPU上领先于A集团，A集团迫切
需要寻找提高利润率的有效途径”。而以成本控制为核心的战略中，工程建设的物料成本占工程总成本的一半以上，管理好物料可以降低工程造价
，预防不必要的成本风险。工程物料的管理是工程建设的关键，物料管理好了，对于工程建设来说就是抓住了管理的重点。工程物料问题严重影响工
程建设管理水平。目前A公司的工程建设项目是以设计院给予的草图为施工依据的，草图本身的不确定性给管理造成很大的漏洞，而且设计院与工
程建设部之间的沟通并不顺畅。若不下工夫管理好物料，以往剪不清理还乱的混乱局面有可能重演。工程实施业务流程目前A公司工程建设部的建设
工程主要以传输线路工程为主。其实施的工作流程如下：根据公司业务需求确定项目→由设计院进行工程设计，形成工程设计草图→工程设计草图交
给施工单位→工程队根据设计草图领取施工所需材料→工程队根据设计草图施工→施工过程中完成竣工技术文件(有监理认可)→完工后的草图交
由设计院出正式设计文本→施工队根据设计文本和完工的草图文件整理正式竣工文件→与施工单位签订施工合同→根据竣工技术文件进行工程决算
，并形成工程决算书初稿(付款在此处进行，先付70%)→形成工程决算书→市公司工程人员审核，根据工程决算书填写工程项目明细，并将竣
工技术文件、工程决算书、施工合同一并送审→外审后交省公司→省公司审查之后付剩余款项→工程建设部配合财务部根据决算书进行资产定义、
转资，将已经建好的设施由材料、施工费等转为公司的固定资产。尽管先给出工程施工草图，后给出设计文本的方法给施工队带来了方便，但这种情
况造成工程的极大随意性，难以真正把握工程的实际情况，工程材料也不易管理，从某种意义上说造成了工程的失控状态。按现行的ERP系统的物
料管理流程执行，由于物资采购供应系统的数据是从项目确定后才开始对项目和任务进行材料分配的，但施工期间并没有确定具体的项目或任务，这
就造成了材料与任务不能准确对应，只有等到施工结束，正式设计文本出版后才能确定任务号，确定任务号后才能把材料分配到具体任务上，所以就
出现了数据滞后问题。这里对这一流程进行分析。目前工程项目实施的总流程如图17.3所示。下面给出现行流程中的两个具体流程图，其中项目
确定及材料采购流程如图17.4所示。其中施工、工程文件设计及合同签订、审核及付款转资阶段的流程如图17.5所示。图18.3目前工
程项目实施的总流程图18.4项目确定及材料采购流程图18.5施工、工程文件设计及合同签订、审核及付款转资阶段流程物料领取管理方
式的四个阶段随着A公司的网络建设规模不断扩大，尤其是2006年以来，物料管理问题逐渐呈现出来。面对出现的问题和矛盾，A公司在工程部
层面也经过一定的努力，以物料领取管理方式的不同，林远把过去几年中所经历过的改革过程归纳为如下四个阶段：第一阶段(2000～2006
年中)，以MicrosoftExcel作为物料领取管理的主要工具。这一阶段的工作是由林远的前任完成的。由于物料管理系统使用Orac
le-ERP系统，而其中物料领取模块功能与实际应用所需大相径庭，所以用Excel表格行使物料领取管理。而更大的问题是，施工队来领
取物料时往往是凭借A公司设计院给施工队的作业草图，草图上对物料的设计只是预估值，草图无编号，最后的设计文本往往与初始草图出入较多
。这就需要最后对所建项目的物料在转资阶段重新核对草图，以修订最终用量，然而要命的是，设计院的作业草图管理不善，草图无编号给后续工
作带来极大不便，加上其他一些方面也存在类似的问题，最终造成1.5亿元线路工程完工后长期无法转资。第二阶段(2006年年中至2008
年年末)，以金蝶K/3作为物料领取管理的主要工具。面对着长期的工程管理不到位、验收决算滞后及物料管理粗放等诸多问题，尤其在工程转资
阶段的问题暴露出来以后，领导终于痛下决心改进工程管理方法，并将林远调入现在的岗位。在林远的建议下，经过领导同意购买了金蝶K/3物
料管理系统。林远得到这个消息后非常高兴，因为自己可以使用管理信息系统来进行工程管理了，然而他万万没想到，物料管理信息化之路依旧坎
坷不平。由于不同岗位的系统使用习惯差别很大，再加上出于种种原因，其他同事也不愿意使用金蝶管理系统。在林远的办公电脑上的金蝶K/3的
功能仅限于物料领取的管理工作，由于财务部的管理工作要求在Oracle-ERP上进行，至于后续在建工程的转资工作依旧需要在Ora
cle-ERP系统中重新录入和分配，这使得林远在物料管理上做了大量重复性工作。【MBA教学案例】A公司物料管理信息化建设(下)第三
阶段(2009～2010年年末)，以Oracle-ERP系统作为物料领取管理的主要工具。为了避免重复性劳动，2009年林远想出了
利用临时任务号的办法，为20个不同的施工单位在Oracle-ERP系统中设置20个临时任务号，把当年用草图领出的物料以施工队为单位
暂时放入临时任务号中，待设计文本出来后(转资前期)再做细化调整。以Oracle-ERP作为物料领取管理的主要工具，这从表面上看完全
符合了财务部门的要求，也符合了领导对规范物料管理不断加强的要求。抱着Oracle-ERP系统能终结一切问题的美好愿望，事实却又一次
让林远失望了。Oracle-ERP系统固然强大，设计的流程也基本符合实际需求，但是系统在设计初期并未将物料管理上的很多特殊情况考虑
进去，很多细节需要完善和更改设置，加之3G网络建设任务的骤然繁重，使A公司Oracle-ERP系统物料管理模块也承受不了建设任务的
压力——庞大的业务量使得林远办公电脑上的系统运行极慢，让人难以忍受。另外，使用Oracle-ERP系统的物料管理模块以后，他发现
物料的录入过程与实际流程有所出入，不少物料实物入库几个月后才能在系统中查询到，造成严重的账实不符，只能采取手工方法对账，这样造成工
作量成倍增长，效率极其低下。工程部的人员议论纷纷，施工单位怨言很大，林远凭借多年的工作经验方才未导致较大的错误产生。第四阶段(2
011～2011年年中)，以省公司开发的Temp-ERP系统作为物料领取管理的主要工具。ERP物料模块的问题，惊动了省公司和集团公
司。当要求Oracle完善程序以提高处理水平时，Oracle提出了天价改进费用，这样作为鸡肋的Oracle-ERP系统的物料模块
在使用了一段时间后被闲置在一旁。各省级公司都自行开发物料管理系统，作为临时替代系统(简称Temp-ERP)，先将物料管理起来，这个
办法克服了2006年林远使用金碟K/3无人协同使用的一些问题，但是新的系统有些功能明显不完善。比如，使用“物料统计功能”搜索出的
数值严重失真，无法针对领料单进行搜索和统计等问题严重影响了系统的使用效果……林远的困惑面对目前工程建设任务的压力和ERP系统间的矛
盾，林远又产生了新的困惑：作为通信服务排头兵的A集团，其信息系统建设却没能拿出应有的楷模形象，不停地换系统，但问题就像按下葫芦浮
起瓢一样仍然不断地冒出。2002年花了大笔资金上马的Oracle-ERP系统的目标应该是提高管理工作的效率、降低管理成本，然而在A
集团旗下的许多其他运营公司使用的物料管理信息系统的实施效果并不理想，A公司就是其中的一个典型实例。而第四阶段中A公司的省级公司开发
了临时替代系统Temp-ERP系统也有很多不完善之处。可见公司为此的确做出了努力，只可惜依然不尽如人意。除林远所在A公司工程建设
部门觉得ERP系统不能对物料信息实时跟踪外，A公司的其他部门也深有同感。(1)财务部门：财务工作目前要求是以Oracle-ERP系
统中的财务模块进行核准，运行一直良好，没犯过什么大的差错。(2)采购中心：该中心的工作在近两年慢慢变得越来越尴尬，审计部门总是
用账实相符的最低要求来对其进行审计，可是由于前文所说的原因其根本无法达到这最简单的要求。该中心不断地进行库存盘点，可是即使这样也无
法将库存整理精确。即使在A公司的省级公司开发的物料管理软件Temp-ERP系统安装后，也常常出现物采中心自己录入了某种物料有库存
，可是施工单位拿着提料单到库房时，却发现库存中根本无此实物的情况。维护部门：该部门仍在使用手工开料方式，从反映的情况来看，其申领
的物料，在库房中的库存数该部门并不清楚，什么时候物料使用完毕，什么时候物料已经入库该部门更是一无所知。目前他们的物料在物料管理系
统上处于系统失控状态，完全依靠手工及Excel表格进行统计和管理。从其他部门的情况看也类似，很多库存物品的数量及品种都不是很清楚
，这是大家都心知肚明的。其实A公司工程建设部门现任领导十分重视物料的管理。部门马经理十分支持林远的工作，多次与林远探讨有关物料管理
的事宜。林远在向A公司财务部王经理汇报有关物料管理情况时，王经理对于林远这些年所做的努力表示了肯定，并表示准备将林远在物料管理过
程中所遇到的情况上报省公司。业务主管高主任也与林远探讨了有关物料管理的很多问题，并希望林远能够将此作为一个课题深入研究下去，并形
成文字材料，便于进一步改进管理水平。2011年8月，A集团针对物料管理的问题出台了若干管理意见，要求包括A公司的各子公司立即整改，
并将安排人员代表到各子公司实地调研具体情况，此项工作将作为工作绩效管理考核标准。林远所在的A公司作为重点建设区域，上级领导更是分
外重视。接到领导通知后，A公司工程建设部马经理决定召集相关责任人，对公司目前的物料管理进行一次全员会议，希望大家抛开顾虑，各抒己见
，找准问题的脉络，以便对症下药。参会人员人事关系如图18.6所示。图18.6参会人员人事关系会议纪要：马经理：从2000年咱们公
司成立以来，物料的系统化管理也与时俱进进行了不断的更新换代，但是目前来看，仍然存在很多问题。我总结了四点：一是账实不符，林远多次
向我反映现用Temp-ERP系统中库存查询数量与仓库实际不符；二是在建工程完工后的资产转资困难，以往沉积的1.5亿元不明账目给了
我们深刻的教训，虽然在施工费管理方面借助ERP系统有了很大改进，但是我们仍未从根本上解决材料方面的问题；三是工程设计资料与实际施
工出入较大的问题，有些是历史原因造成的，咱们不过多强求，但该做好的咱们还是不推让；四是部门之间的沟通效果不明显，很多时候不能追根溯
源，你推我让的不能解决问题。今天大家开诚布公，多说说实际工作中的困惑，共同提高咱们的业务水平。高主任：目前我们工程项目中心负责的
主要是通信线路的建设，就物料这一块来说，虽然相比前几年已经取得了很大的进步，但管理现状依然严峻，物料的来龙去脉还不能进行实时跟踪
，存在一些漏洞。老杨：我们作为施工队管理员，施工队领取物料都是经过我们同意签字的，可是我们也只能负责监督物料被用于工程建设现场，
至于仓库里物料的流动我们就看不着了。老张：是啊，施工的时候可能有些物料多领了，或者领取的不是所需要的，这样的话退回材料特别麻烦。林
远也说了，不仅是系统这块设计不足，同时退回物料的运费，入库后续处理都挺麻烦的。林远：现在我这块最纠结的是物料实时信息，电脑虽然有三
个系统，但没一个能实时显示实际库存情况，经常有些物料仓库里有，但是系统上就是查不到，数据的及时录入问题很大。老杨：该有的查不到，有
时候施工队申请特殊物料时，流程走得又特别慢，耽误了不少工期。林远：项目具体需要的物料都是设计院预先估算的，与实际难免会有所出入，而
设计院的设计文本是在工程完工之后补办的，设计的物料计划必须根据实际修改，这些实际情况本来也是情理之中的，可是一个施工队可能建设不同
的项目，现在的物料系统设计是物料走出去后安排在施工队名下，而我们申请物料时都是按照设计院预先项目草图计算的，批下来的物料也因此无法
计算在项目上，这样本来为这个项目预定的物料就随施工队领料流到了不同的项目上。高明晶：林师傅的工作我特别有体会，每天我跑来跑去传文件
，就是协调设计院和咱们部门以及采购那块的问题，财务部门那倒是轻松，咱们提交的报表，他们只要审核一下对个账，大概没错就批出去了。老杨
：施工队老抱怨这个系统存在操作问题，如“墙壁引上钢管”，查询“钢管”居然检索不到，“墙壁”也检索不到，非要用“”引上检索，这稀里古
怪的！林远：系统上录入的物料，有时候明明是同一种物料，但名称就是不相同，施工队来领料时每天都有新问题。哎，这物料本来就是有型号、编
号的，但系统上的检索就是没这一条，那些领料单也都是用物料名称来领的，这样增加大量的重复性工作。当初设计时就应该严格标准化，本来咱们
物料管理的东西就多，这样不清不楚地容易出问题。老张：按我说啊，最好把采购和工程给合并了，让从物料流进到流出在一个部门里一条龙完成，
这样即使有问题也可以迅速沟通解决嘛。高主任：老张说的这个叫业务流程再造(BRP)，现在很热门的一种企业改革方式，很多企业在信息化
建设中经历到一定阶段都会有这个想法，不过就咱们情况而言，人事复杂，牵扯的东西太多。林远：现在我们的办公电脑上是三个系统并行，Or
acle-ERP系统用于转资，Temp-ERP系统主要用于给施工队领取物料，还有个金蝶K/3系统辅助Temp-ERP系统开料，不说
重复性的输入和转数据对我们多么繁重，这可都是要花钱维护的。高明晶：ERP本来就是企业资源计划的意思，现在看来材料模块基本没用，有用
的部分又不能与实际需求契合好，ERP的成功实施不是一朝一夕能解决的。马经理：ERP系统的成长是伴随着组织的成长而成长的，目前我们
是碰到了很多问题，特别是作为通信行业的服务商，我们的信息化建设更应该树立良好的榜样。回去之后大家反思反思，每人总结出个报告交给我，大家要共同努力，争取让咱们的建设工作更上一层楼。面临的挑战林远回家后琢磨着今天开会的事情，他觉得有必要写篇报告来论述现在的公司问题。首先他总结了A公司未来的挑战：A公司虽然在所在城市已建成了一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的通信网络，但是现在A公司的发展处于非常阶段的转型期。这个转型期主要有以下几个标志：一是A公司经过十几年的发展，所在城市进入到了客户相对饱和、发展相对迟缓的一个时期。二是通信技术从2G到3G，产业正处于更新换代的时代。A集团的3G成熟度不足，我们的发展遇到挑战。而且传统通信业发展遇到挑战，产业价值链发生变化，终端厂家(如苹果)要求占有主导地位的呼声越来越高。三是竞争格局发生变化，全球业务竞争趋势非常明显。从2009年开始，全球业务竞争在我们三大运营商里的格局已经形成。其他两家B集团和C集团拿到了成熟技术的设备标准，今年上半年这两家的业务增长速度高于我们。A公司以往的优势已经成为历史，我们必须要转型，或者叫二次创业，就是面对着这三大背景的挑战。接下来，林远想就A公司的工程物料信息化建设提出一些可行的建设性意见，他感觉想说的很多，但又不知道从哪里开始。心头突然升起一种船大难掉头的挫折感。A公司作为A集团旗下的运营公司从不缺资金和人力，那问题的根源又是出在哪呢？ |
|
