【MBA教学案例】F公司的部件供应决策摘要：F电器公司部件供应陷入了内部无休止的混乱和争吵，为了避免类似问题，公司领导召集各部门相关
人员商讨出了五种解决方案，但该选择哪一种方案呢？F电器有限公司是1994年由日本S公司出资70%、中国M电子器材公司
出资30%组成的中日合资有限责任公司。其注册资金为650万美元，投资总额为1300万美元，引进日本生产技术，以29英
寸以上高清晰度、数字化彩电生产为主。公司1996年11月正式投产，年生产能力为29英寸以上彩电12万台。F公司内
销产品由Q公司负责销售和售后服务。投产前，公司已获得生产许可证和CCEE认证，设计和健全了完备的质量手册、程序文件和作业指导
书，并计划两年后申请ISO9000认证。正式投产时，根据分阶段逐步国产化的指导思想，公司决定，除显像管、外壳、外包装、说明书等
印刷品、行输出变压器、电源线、消磁线圈外，其他零部件均采用进口材料。其中，外壳、外包装等难以运输的部品供应商都位于公司当地附近。A
工程塑料厂就是公司选定的一家电视机外壳供应商。F公司采用严格的库存控制政策，未设立专门仓库，不仅国内采购的大部品（如机壳、纸箱、
泡沫垫等）存量不得超过两天的生产量，而且合格成品只能容纳2～3天的生产量，故要求Q公司在成品判定合格后的第二天就必须调货至分
销商处。F公司正式投产的第一个月，生产情况比较顺利。但在第二个月的一天，却发生了一件意料之外的事情——A工程塑料厂向公司提供的一
批29英寸电视机前框，被进厂检验室判定为质量不合格，无法交货。虽然A厂又立即送来一批，但发现仍然达不到要求。经过一天的几次
换货折腾后，检验员发现送来的电视机前框都不合格，存在着表面有较明显的悬浮颗粒的相似质量问题，估计原因是喷漆时粘附上灰尘所致。这样，
就使得电视机前框库存无法按期进行补充。由于电视机前框的库存是以两天的生产量为限，因此，随着制造厂不断地生产和领料，第二天仓库就开
始告急。情况反馈到采购部门后，采购部门立即和A厂进行联络，才知道A厂在生产F公司的前框、后盖等塑料件时，并非采用按订单每
天安排生产的方式，而是按照备货型的生产方式，一次性加工好约一个月的需求量，库存在仓库里，然后按日发货给F公司。由于同是一个批次
生产出的前框，所以无论怎样换来换去，问题都不会消失。A厂虽然同意退货，并答应先放下为其他客户加工的任务，马上为F公司组织生
产，但由于安装并拆卸类似29英寸前框、后盖这样的大模具要花一天的时间，注塑、喷涂、绢印、烘干等工序也需要一段时间，最终还是导致
了F公司的停工待料，并引发了有关人员的指责、争吵。为了避免今后发生同样的问题，总经理立即召集相关部门，商讨解决问题的对策和办法。归
结起来，有以下几种代表性方案：目前的原材料、备品备件库存政策太严，库存水平过低，增大了企业停产的风险，不符合F公司的实际情况
和企业所处的外部环境，建议对库存政策作出调整。和A厂进行谈判，要求其把F公司作为特殊客户对待，或者必要时，适当提高供货价格
，以对F公司的订货采取每天生产、每天交货的方式组织生产。但采购部门认为，类似29英寸电视机前框、后盖这样的大模具，安装和拆卸
要花很长时间，A厂同时还要面向其他客户，这样要求是不现实的。有人认为，如果这种部件的供应商不止一家，而是多家，就不会发生这种问题
。故建议多采用几家供应商，既可防止因材料短缺而停产，又可通过招标竞争来获得价格好处。但采购部门说，在公司所在地附近只有A厂能加
工25英寸以上大屏幕彩电用外壳，其他厂距离较远，运输成本太高。另外，对品种多、批量较小的F公司来说，每种不同外型机种对应一
副模具，多一个供应商就意味着要多开一副模具，得不偿失。采取一体化战略，公司自行生产制造该部件。该方案虽然可以保证质量和及时供货，但
也面临许多问题，如需要进行新的投资，以建造厂房，购买注塑机，以及生产线配套建设；需要招聘和培训新员工，增加人工费；生产技术特点和要
求与电视机生产相去甚远；管理上也有较大差别等等。检验部门提出，今后在A厂每月生产F公司的产品时，将自己的一个检验员派到该厂，以
监督整个生产过程，及时判定产品合格与否。这样做，每月只需去一趟，不仅使本公司化被动为主动，避免停工待料，而且对A厂也有好处，可以消
除因报废大量的不合格品而造成的材料浪费，提高用户的满意度，防止订单的流失。思考题除了以上方案外，你认为还有其他选择吗？请加以具体说明。分析比较各方案的优劣和适用条件？如果你是F公司的总经理，你将做何决策？为什么？该案例对你有什么启示？ |
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