【MBA教学案例】半年成功上线的SAP(上)摘要：本案例详细描述了某跨国公司在中国的子企业实施SAP的背景、历程和结果，包括项目前期的准
备工作和上线前后遇到的挑战，重点展示它为什么能如此“顺利”地按计划成功实施SAP。本文特别适合帮助学生认识跨国公司在中国子企业
实施ERP时可能面临的各种问题，以及解决这些问题的主要措施，进而促使他们分析本地子公司在实施海外母公司主导的ERP时的应对策略和促
进因素。此外，本案例对于学习在制造业实施ERP也有一般借鉴意义。关键词：跨国公司，SAP，ERP实施引言B工厂是跨国公司K在中国设
立的十几个工厂之一。2008年年底，B工厂的SAP实施项目拉开帷幕。5个月后，SAP按照计划如期上线。到了2010年年初时，度过
磨合期后，SAP和B工厂的业务已紧密融合在一起，为企业带来巨大价值。整个SAP实施项目顺利得出乎美国总部意料之外，要求B工厂新升职
的总经理Jenny协助另外一个工厂实施SAP。为此，Jenny想静下心来仔细总结一下该项目的经验和教训。回想起当时为了项目顺利实施
而奋战的日子，Jenny感慨颇多……背景介绍K公司是一家总部位于美国的大型家族企业，在卫生洁具等领域产品的设计和制造处于世界领先
地位。1995年，K公司在中国香港设立中国办事处，到2005年已经在中国各地拥有十几家工厂和五百多家直营网点。中国逐步成为K公司
全球战略的重要目标市场。为了满足中国国内市场和出口的需要，K公司也将其亚太区暨中国区总部设在了上海。亚太区总部负责协调调配K公
司在中国国内的所有工厂，由其统一进行国内国外原材料和产品的经销。B工厂是K公司在中国设立的十几个工厂之一，和国内的C工厂同属于K公
司的龙头(全球)事业部，主要负责制造加工各种龙头制品。K公司的美国总部应用SAP已经有十多年的历史了。近些年，K公司逐步在其海外
子公司推广实施SAP，澳大利亚、新西兰、上海工厂和亚太区总部先后实施了SAP。虽然实施过程中或多或少有一些波折，最终各子公司的实
施结果还是比较理想的。B工厂几年前就实施了铂金系统②和制造资源计划(MRP)，但初期的使用效果并不让人很满意。当时，财务和分销系
统主要用于进销存模块的应收和应付业务，方便了财务的工作，MRP系统主要用于物料清单(billofmaterial，BOM)和
计划排产。但是，这两个系统并没有有效地整合到一起。MRP不能进行系统的反冲、库存管理等操作，计划部只能在铂金系统里进行开单、库存
冲减等操作，然后再到MRP系统中手工更新。每次计划部使用MRP更新月度计划的时候，需要一点一点地在两个系统间拷贝粘贴数据。因此，
计划部每周都要花四个小时进行系统更新，有时候更新完后才发现出了问题，还得从头再来，效率十分低。同时，库房的操作流程比较烦琐，为了
跟踪生产，生产部门不得不加了很手工账。这就导致了工人工作量的增加，因为有大量的入库单、移转单等需要填写，同时车间每天都要积累好几
箱纸质单据。一到年底盘点或者遇到特殊情况的时候，计划、生产等部门都会因此而额外加班。B工厂管理层的大部分人听说过SAP和Orac
le等ERP产品。因此，当总部开始在中国实施SAP的消息传到B工厂的时候，从上到下大部分员工都盼望SAP快点来，希望通过SAP解
决由原来手工账带来的痛苦。K公司的实施策略是将美国的成功经验和已经在美国应用的SAP配置方案复制到其他地方，由美国总部派出专家进行
指导，同时确保SAP系统实施的结果符合总部的要求。这种策略有一定优势，能减少实施复杂性，但却不得不面对标准化与本地化之间的冲突。之
前K公司在几个工厂的实施都遇到了各种各样的问题，C工厂甚至在系统上线后半年还在用系统外的手工账。争取来的SAP出乎B工厂很多人意料
的是，系统在上海工厂和亚太区总部上线成功之后，新建的C工厂成为紧接着实施SAP的工厂，有十几年发展历史的B工厂却一直没有得到上线的
消息。根据总部的计划，B工厂可能要等到2010年或者2011年才会轮到。为了早日用上更好的系统，当时还是副总经理的Jenny积极和
总部进行沟通，要求提前实施。于是，在C工厂SAP上线半年后，总部终于决定在2008年年底开始B工厂的项目。Jenny的性格直爽、执
行力强，喜欢单刀直入，遇到问题从不回避。这跟她的职业成长轨迹有一定关系。她大学毕业后一直在B工厂工作，从基层干起，一步步升到了计
划部经理。因此，她对厂里的大部分生产流程非常了解，跟基层员工沟通起来非常顺畅，跟领导谈起实际业务时能够滔滔不绝、言之有据，上下级
对她都非常佩服。不知是否是巧合，B工厂的计划部、财务部、品保部、维修部等都是由女性担任经理。大家都是一心想把工作做好，都比较务实
，在工作上很少拖拖拉拉。对于她们中的很多人，工厂就是她们的“第二个家”。Jenny自己常向外界这么描述，“这边女强人特别多，Ma
nger方面大部分都是女的。这方面可能跟好多制造企业是不一样的。她们都是比较豪爽、比较豪迈的女性。但是工作起来也是很卖力气的
，通常大半夜一两点钟还在发邮件”。Jenny的表现获得了上级的认可，且于2008年被提升为工厂副总经理，主管生产业务(升职后的职责
范围见附图13.1)。Jenny升职后不久做的一个重大决策就是提前争取来SAP项目。因为总经理同时负责几个工厂，不常出现在B工厂
，Jenny实际上已相当于B工厂的负责人。而Jenny升职后，总部并没有任命新的计划部经理。计划部主管Gao已经在B工厂工作了10
年，对业务非常熟悉。而且她工作热情也非常高，是一个很能干的年轻人。由于计划部需要和大部分生产业务发生关系，地位比较重要。Jenn
y对Gao的能力和态度非常放心，有意培养和提携她，就让她以主管的身份负责计划部工作。SAP实施的过程2008年12月，B工厂正式
召开了SAP项目的启动大会(Kick-offMeeting)，计划实施财务与控制(FI/CO)、销售与分销(SD)、物流管理(L
0)、物料管理(MM)、生产计划(PP)、产品数据管理(PDM)和制造(ENG)共七个模块。B工厂的实施安排K公司没有聘请第三方实
施顾问公司，而是安排了十多位公司内的SAP专家承担实施和咨询工作。这些内部顾问一部分来自美国总部，一部分来自亚太区总部的IT部门
。项目总负责人由美国总部派出的资深专家Craig担任，亚太区总部的Roger也是名义上的项目经理。为了提前确定好B工厂的参与者，总
部事先给B工厂提供了一份SAP实施需要的角色名单，让BT厂选择合适的人选。B工厂对项目表现出了极高的积极性和给予了极大的配合，挑
选了各部门经理和业务骨干分别担任了项目实施团队的关键用户，还专门准备了一个条件最好的会议室用于培训、演练和讨论。根据顾问的要求，
B工厂需要任命一名项目协调人，负责实施中协调各部门配合顾问做好实施工作。在Jenny的提议下，计划部主管Gao担任了项目的总协
调人，尽管她的资历和级别比许多协调对象低。最终，参与B工厂SAP实施的有三方面人员：来自美国的SAP专家、来自上海的IT顾问和B
工厂的用户团队(见附录2)。项目启动后，顾问首先介绍了SAP系统和K公司的应用经验等，接着公布了B工厂的各项实施安排。根据实施规划
，B工厂要在5个月后即“五一”长假期间实现SAP上线，项目进度非常紧(实施规划请见附图13.1)。翻来覆去的数据准备2009年1
月初，顾问分模块对工厂的关键用户进行初步培训，主要内容是SAP系统的基本操作和必要的知识。在培训一段时间之后，顾问就开始搭建测试
环境，测试SAP基本的配置和业务流程。同时，顾问提供了一个完整的Excel表格，要求用户按照其中的条目整理基础数据，因为这些数据
需要在测试环境中使用。但是，B工厂面临着两个问题：一方面，顾问团队并不是一直待在工厂里一一有的顾问还要负责K公司其他工厂的SAP
实施工作，有的顾问还要回上海；另一方面，B工厂的测试服务器不在本地，B工厂必须将所有的数据提交给亚太区总部的IT人员，由他们录入
系统。于是，项目总协调人Gao就成为协调顾问和用户的重要桥梁。顾问在培训的时候，经常会布置很多作业，有些是帮助用户熟悉所学内容的练
习，有些是需要用户提交的数据，内容不一。Gao当时逐个记下顾问布置给各个部门的作业以及提交时间，等快到提交作业的时候，她逐个
部门地进行联系，要求提交作业。基础数据也是由她整理好之后，统一发给顾问。2月，B工厂开始了第一轮模拟测试。各部门的用户在大会议室里
一起接受顾问的培训，按照实际业务流程轮流上台操作，模拟从公司接受订单一直到产生财务报表的整个流程。模拟测试实际也是对基础数据的进
一步验证，顾问会在每一个环节检查操作的结果是否正确。这个阶段出现了很多问题，比如，无法产生正确的物料需求，产品的成本计算结果出错
，无法进行排产操作等。顾问发现导致问题的最大原因就是基础数据的质量没有得到保障。在前期，B工厂需要准备的基础数据包括财务和会计数
据、物料主文件、物料清单、仓库数据、客户与供应商数据等，量大面广，涉及几乎所有业务部门和生产车间。在所有部门中，技术部和生产部需
要提供的基础数据是最多的，而且也是和业务流程关系最紧密的。实际上，技术部早在半年前就已陆陆续续地开始数据整理的工作。当时，顾问来
B工厂做前期调研，介绍了K公司在其他工厂的经验，强调了准备基础数据的重要性，并建议B工厂尽早准备。于是，Jenny要求技术部经
理Sara赶快着手做这块的工作，Sara很快就带领下属开始实施整理数据的工作。整理基础数据是件非常枯燥和琐碎的重复劳动，员工需
要收集、核实和整理成千上万条信息到Excel表格里。Sara借助了IT人员的编程能力，开发了一个程序将旧系统中的数据直接导出来，
然后再人工核实数据，大大减少了前期收集数据的工作量。生产部由于日常工作就很繁忙，一线工人对SAP是什么根本就不了解，因此，提供的
基础数据问题很多。比如，SAP需要设置某个半成品的重量参数，实际生产中这个重量并不每次都一样，工人们随便秤完几个，取了一个差不多
的平均数交了上去；而有些不好定量的耗费品，工人在上报时可能就根据经验随便报一个数字。面对质量参差不齐的数据，顾问要求用户重新提交
基础数据。看到这种情况，Jenny明确要求相关部门把所有的基础数据重新核实一遍，生产车间必须全力配合数据审核工作，所有已经发现的
问题必须在进入项目下一阶段前得到解决。Sara和生产部经理带着下属从理解基础数据的含义开始，力争将各字段的要求和含义都弄清楚。然
后，Sara把部门内所有人都调动起来，根据每个人擅长的领域分派任务，机加工的、铸造、电镀研磨、组装等每一道工序都找1～2个人负责，
必要时到相应的生产车间进行现场核查。比如，为了得到返工物件的准确数值，他们要求车间先按工序秤，然后技术部派人复查，每次秤五个，
计干重，再计平均值，第二轮逐个称，看单个的值与平均值差异有多少。如果差异很大，要求车间再返工，直到得到一个比较稳定的数值。除了让
数据提交部门重新核实数据，Jenny还采取了交叉复审的机制保证数据质量。具体做法是：计划部按照5%的比例抽查BOM、工艺路径(r
outing)的准确性，生产部门按照5%的比例抽查工艺路径和实际生产的吻合度。在这个过程中，Gao是负责事项最多的一个人。她不仅
要负责计划部的实施工作，还要催促、协调各部门的实施工作，尤其是数据的再审核以及整理工作。刚开始承担项目协调人工作的时候，她主要的
担心就是自己难以推动其他部门的工作，因为她只是一名主管，不仅跟经理差一个级别，而且很少和生产部以外的部门经理打交道。但是，Jen
-ny用实际行动一再表现出了对她这个协调人的支持，遇到她难以解决的问题时都会主动出面。有了领导做后盾，Gao一点也不担心工
作压力的问题，而是把重点放到了基础数据审核方面。在数据的复审过程中，她不仅和技术部的员工一起到车间去检查数据，而且定期提醒其他部
门同事完成顾问要求的工作。就这样，经过两轮的数据复审，基础数据的准确性和正确性得到了极大提高。顾问将这些数据导入系统后，B工厂就迎
来了第一轮模拟测试。当地用户和顾问之间的争执Craig来自美国总部，代表着总部的意见，在设置系统参数、确定流程等许多事情上，他都
会要求B工厂照搬美国原有的东西。他经常说的话就是“这个就必须这么做，我们在美国就是这么做的”。而当地团队结合业务实践的经验，有时
并不完全认可总部的做法。Jenny是从基层干起，对B工厂的业务非常熟悉。在项目开始后，当地用户和顾问之间经常有一些争论。Jenn
y自己也发现不能完全“跟着顾问走”，因为下属提出的许多意见在她看来确实很有道理。随着培训和测试的不断进行，Jenny和B工厂的许
多用户一起开始在观念和系统操作上进行大量的调整。在调整过程中，以Jenny为代表的本地意见和以Craig为代表的顾问意见之间的分
歧是B工厂的实施项目中表现最为突出的问题。首先，在仓库管理方面，Jenny和Craig最大的争论是SAP中库位管理和寄售两件事。C
raig等国外顾问坚持让工厂采用浮动库位③，因为浮动库位可以更高效地利用仓储空间。但当地团队认为原材料、半成品、成品、副产品、废
品、配件等厂里的物料加在一起有六七千种，如果全部采用浮动库位管理，一线员工在操作时一旦操作错误，很可能使整个仓库乱套。采用固定
库位④管理仓库中的物料能够实时反映移库和出入库等情况，不容易出现出错，降低了仓库出问题的风险。用生产部经理的话说，“美国人一开始
非要坚持用浮动定位，因为浮动库位的话空间利用率会更高，确实更高一点，但我们不能用，因为东西太多了，有四五千种，如果说你浮动的话找
不着，真找不着，你全理一遍也找不着。后来他们还是同意了用固定库位”。最终博弈的结果是，B工厂的半成品用固定库位，成品用浮动库位。
其次，B工厂为了减少存货的资金占用量，采用了特殊的寄售⑤方式，即B工厂采购时先不付款，根据实际消耗量和最新单价进行结算。如果采用
Jenny说的这种寄售方式，采购部需要频繁关注价格信息，并更新SAP内存货的单价，工作量会大大增加。顾问团队觉得这种做法很麻烦，
经济价值并不显著，没有必要按这种流程走。关于这个问题，Jenny是这么介绍的，“IT这个team觉得这很麻烦——你这么做没有意义
。但我们做寄售的目的实际上很简单，我们是想降低我们的存货，因为铜价存货太高了，我们也有存货这个压力。所以，这是我们降低存货的一个
途径，就是我用完你的东西，我用了我才给你钱。我不是到我库里就给钱。所以，采购觉得这个太浪费我的时间，我得有人天天收你的E-mai
l，得及时给你update这个系统的价格，不update我不能移库。SAP不像以前的系统，不移也没关系，照样可以使，但是SAP不
可以。就是你违规操作的话——你报工，COGI就出来了。所以，你得按这(SAP的)规矩去做，不能影响生产”。但Jenny坚信这种做
法对工厂有较大的好处，不应该放弃，最终寄售还是被保留了下来。然后，在生产方面Craig要求B工厂按照美国的模板设计物料清单，Je
nny及生产部的用户觉得有些物件设置的层级过多，最多的一个物件甚至有十多层级。Jenny她们认为没有必要设计那么多层，而且B工厂
的产品种类大约有3500种，BOM有30多万行，若层级太复杂，组装过程中的操作就较为麻烦，工程师也容易在操作中出错。有一次在讨论的
时候，Jenny坚持不能照搬美国的BOM，双方各持己见，局面变得比较僵持。这时，美国顾问中的Terry可能因为太生气了，就嘟囔了
一句“stupid”。Jenny听到这个词后特别生气，许多用户也觉得顾问这样说太过分了，双方关系变得非常尴尬。很多用户因此觉得国外
顾问并不是帮工厂做SAP实施的，而是总部派来监控工厂如何实施的。后来，Jenny主动找到Craig聊天，告诉他，“有这么多冲突的
话，我希望你能够理解，因为我们有我们的想法，我们不可能完全follow的，不然就是说我们没有价值。我们为什么会产生这些冲突，我们
冲突的原因在哪里？是因为我们认为我们这么做更优化。但是，我们的目的只有一个，就是保证SAP能够按照计划成功地去做，所以会有冲突”
。经历了这次沟通之后，双方的僵持局面才有所改善。最后，在Jenny的极力坚持下，顾问选择了让步，BOM只挑了几种典型的设置为美国
的格式，其余的都采用了B工厂自己的结构设计。【MBA教学案例】半年成功上线的SAP(下)此外，B工厂进口原材料加工后出口的产品可
以申请保税，以前是通过手工作业进行控制，上了SAP系统之后，保税控制难以实现。在业务人员的眼中，“原来是这个零件只要是用在出口的
话，或是既用在出口又用在国内产品的话，我们可以单独控制，去保税。后来这种就没办法做了，只能是说用在出口上的产品才能保税”。Jen
ny觉得“实际是可以加这些东西的，只是加一些location的问题。一个PO对应不同的location，它的BOM、反冲流程做起
来挺简单的，但是他(顾问)不同意”。而且，保税业务每年确实带来了不小的收益，Jenny觉得放弃了非常可惜。但Craig觉得K公司
在其他国家的工厂都没采用这种做法，不值得为这个业务做二次开发。最终，B工厂完全放弃了保税业务操作。可以说，项目启动后的前两个月里
，双方因为意见分歧而进行的讨论非常多，在争执不下的时候，Craig常说的一句话是“如果你要改变这个，必须得到副总裁的批准”。因此
，包括Jenny在内的当地团队常常因为顾问的强硬态度和不妥协而生气，觉得Craig等人特别死板，总借用总部的名义来压制他们的意见
。但是，Jenny并没有和顾问闹僵，用她自己的话说，就是“如果整个团队认为他是来监视你的，他来就是让你原封不动照搬别人的。如果一
直有这种心态，我们就会发现这个合作越来越不愉快。后来，我们也在反省，我和我的team去讨论，实际上人家千里迢迢地，跟你有时差，不
回家，吃中国的饭又不习惯，人家只是要帮我们把这个事情做好。当我们用这种心态去看他的时候，冲突就只是针对事情的冲突。我们不会再觉得
他这个人是有问题的。”此外，她还积极组织大家开展一些团队建设的活动⑥。在做实施的过程中，Jenny也经常利用周末时间组织一些关
键用户和顾问一起出去活动，以聚餐、唱歌和郊游的形式增加大家之间的沟通。经常参与这种活动的Gao说：“其实(顾问)每次来了以后我们都
会跟他们进行teambuilding，(主要活动就是)吃饭唱歌……其实我们跟他们有很多不愉快的地方，但是一吃饭，我们工厂有一特点
就是能喝酒，尤其是这帮女的都能喝酒，喝得他们晕乎乎的，然后说什么事情呢？就是说这事情你干不干，在酒桌上就说你干不干，大家那种气
氛说完以后就说干。其实他只是违心地同意了，第二天再去问他的时候他会再考虑考虑，然后结果最终可能就让步了。”因此，当地用户和顾问在
一次次的冲突过程中实现了很多调整——当地用户能说服顾问的，顾问就听当地用户的；当地用户不能说服顾问的，就先按顾问要求做。B工厂内
部的调整任何ERP实施项目，都面临着或多或少的组织变革问题，B工厂也不例外。第一轮模拟测试后，B工厂首先需要解决在采购部和计划部
之间进行人员变动的问题。之前，计划部将签字后的纸质请购单交给采购部门，由采购部门下给供应商。如果有调整，计划部需要通过采购部跟供
应商联系。在使用SAP之后，SAP可以直接下单给供应商，但需要明确的是让采购部门下单还是让计划部门下单，因为以前两个部门都有员工
负责这块业务。采购部经理对计划部想涉及采购业务的想法非常抵触，而Gao觉得在计划部下单更合适，双方甚至为这事闹过别扭。但是，这个
问题的调整不是Jenny就能决定的。因为按照K公司的组织结构设计，B工厂的采购是不直接向工厂汇报的，而是直接向K公司的全球龙头事
业部汇报。为了解决这个争执，Jenny提供了一套调整与否的利弊说明，交给Craig做决定。Craig仔细考虑后，决定将以往采购部请
购单的业务放到计划部，并将此报给了美国总部。“最后的结果就是在计划部门下单。因为在计划部门下单，好处在于什么呢？就是我们第一时
间收到订单，收到客户需求变化的时候，我们第一时间把这个单子下出去。其实做计划时间久了，他对这个物料的紧急程度和参数设置是不是合理
，他天天看，他都是有感觉的，但是采购部门呢，你让他直接下单，他只是例行地把你的单据下出去而已、至于你这个会不会断货，你的库存会不
会压过来，你的参数设置会不会合理，他是不关注的。”Gao这么解释最后的结果。2009年3月初，B工厂进入了第二轮模拟测试。顾问将
更新后的主数据再次导入模拟测试环境中，并和用户一起对所有的主数据信息进行准确性及完整性的检验。顾问将B工厂2月底所有的存货信息、
客户订单、计划需求、采购订单等数据全部导入系统，并根据3月的实际运营情况，在SAP中进行联合测试。在此测试环节中，顾问检查了所有
用户出现错误的情况，将测试过程中出现的问题记录成一个问题清单。项目经理Craig每周会召集项目组进行一次实施进展回顾，通报当前进
展情况，遇到了哪些大的问题，下一步还要做些什么，有哪些经验。清单上所有的问题都会被跟进，在下一轮测试前确保问题被解决。除了按照顾
问的要求参与实施之外，B工厂还自主开展了一些工作。比如，在第1轮模拟测试后，Sara忽然担心IT人员录入系统的数据可能出问题。于
是，她就主动要求带着工程师，将所有录入测试系统的数据进行了复审，结果确实发现了不少问题。再比如，顾问在培训时提供的操作指南都是英
文版的，而且，很多内容都与B工厂实际的操作界面和操作步骤不一致。于是，Jenny要求所有参与实施的用户在跟着顾问学习的同时，制作一
份中文的培训手册，也就是在培训过程中通过截图的方式，把顾问指导的每一步操作都记录下来，在必要的地方加上图形框和备注，形成一套本地
化的操作指南。顾问对此表示了相当大的理解和支持，只要用户愿意学，他们就愿意教，哪怕陪着加班也要指导用户把当天学习的内容制作完成。
在第二轮模拟测试过程中，在征得Jenny的同意后，Gao把各部门的关键用户组织在一起，让每个部门的人都上台演讲。演讲人不仅要演
示本模块的操作流程，还要进行详细的讲解，比如，某个参数如何设置，这么设置的理由是什么。Gao发起这个活动的目的是希望用户团队之间
相互有所了解，减少不必要的操作错误。在第二轮测试中，生产部又遇到了新的难题。根据SAP的设计，在运行产品组装制造模块(ABS，as
semblingbuildschedule)的时候即使实际生产了也无法提前报工。以往B工厂都是使用旧系统下制令⑦，生产实行的是“
三班倒”连续生产。但是，SAP设置在晚上12点的时候自动运行ABS，这时候再轮三班就会出现：前一个单子可能还没生产完成，就到了系
统运行ABS的时候，这时原来的单子就会被清除掉。生产部工人觉得要不然就重新下新单，实际生产该怎么做还怎么做。Jenny和生产部
经理则发现这种做法会导致SAP里面的混乱，不能这样做。于是，经过多次内部讨论后，B工厂决定将一直实行的“三班倒”改为“两班倒”排
产。4月份的时候，经过几轮的数据修改，主数据的准确率基本已经达到了98%。紧接着，顾问带着用户对所有遇到的问题及业务流程进行了再
次回顾，以确定关键问题已经全部解决。同时，顾问在此过程中再次对所有的用户进行了SAP操作、业务流程、遇到问题解决的方法的测试，对
于不能通过测试的员工进行再次培训，确保员工熟悉SAP的操作及改进的业务操作流程。5月1～3日，B工厂要进行上线前的最后演练。为了切
换系统，B工厂需要进行全面盘点，以确定总账余额、车间在制品余额、库存余额、未结订单等各种数据。这时候，又出现了新的问题——有的部门
迟迟不能完成盘点工作，财务部的进展最为缓慢。在上线前一天，Jenny要求所有部门经理必须完成盘点工作后再下班，她和大家一起加班。
最后，所有人一起熬到夜里12点，终于解决了这个问题。5月3日，B工厂所有的交易记录全部导入到了SAP中，所有库存根据新的业务流程
实施了物料库存管理。5月4日，SAP正式上线，B工厂彻底放弃了旧系统，切换到SAP进行所有的业务操作。上线后的磨合系统上线是对B
工厂的一大考验，因为上线是对B工厂前期工作的全面考验。上线后的第一周，顾问和B工厂的几个主管一起在厂里盯着系统，大家都很少休息，出
现了问题就立刻解决。刚开始一段时间，系统每天都会出现大量的COGI错误。生产部的用户每天都要想办法查错，然后解决错误，工作量忽然
增加了很多。为了从根本上解决问题，生产部经理请顾问一起分析和查对，发现有些是盘点不清引起的，有些是报工错误引起的，有些是漏移库
引起的。然后，他有针对性地对车间操作员和相关员工进行了再次培训，从而减少了因为操作不当带来的不必要错误。此外，生产部门还遇到了产能
受限的问题。这个问题主要在于上线前将“三班倒”改为了“两班倒”，以配合系统进行排产。经过和Jenny进行讨论，生产部经理决定采用
新的“三班倒”方案，即将车间工人分为三班，每个班连续工作10个小时，每周轮4班，每天半夜留出来4个小时运行ABS。这样，只需要将
原来的五天工作日改为四天工作日即可，每个工人一周的工作时间仍然为40小时。为此，B工厂还咨询了劳动部门，确定这样做是没有问题的，
才和工人重新签订了计算工时制的新合同，从而解决了产能和ABS的冲突问题。上线后，Jenny还建立了明确的日常问题处理机制，每天由
各部门汇报之前出现的问题，经讨论后如果能现场给出解决方案的，立刻明确解决问题的负责人以及进度要求，问题必须被持续跟踪直到完全解决
。如果现场没有得到解决的，她也会找专人负责，寻求顾问或者总部的帮助，直到拿出解决方案，进而解决问题。这样，经过半年多的磨合，在解
决了一百多个问题后，SAP系统终于基本上不再出现新的错误。顾问连续在工厂提供了近一个月的技术支持，直到系统基本稳定，没有大的问题
出现。这时，Jenny办了一个庆功宴，和顾问一起庆祝SAP上线的完成。宴席上，发生了一件出乎所有人意料的事情，即最死板、最严肃的
Craig竟然哭了，因为上线成功就意味着他即将离开B工厂。Jenny至今还记得很清楚，Craig擦着眼泪对她说，“这个SAP上线
都要完事儿了，我要回去了，还有点儿舍不得你们，我在这儿待了很多天，就觉得这像家里一样。……”4结语B工厂的SAP实施项目从200
8年12月开始，2009年5月正式上线，经历了半年多的磨合、调整之后，工厂已在SAP里实现了全部业务流程。Jenny带领的用户团
队在实施中的努力和付出，以及B工厂取得的业绩得到了总部的充分认可。Gao在系统上线后不久即升任为计划部经理，Jenny在2010
年被提升为B工厂的总经理。参观了美国总部和中国国内几家实施了SAP的工厂之后，Jenny觉得自己当初的坚持是正确的，很多时候不能一
味地听顾问的。其他几家工厂使用SAP的效果都不如B工厂那样理想。如今B工厂的生产流程自动化有了明显提高，财务工作效率大幅提升，
库存大幅降低，库存的周转率提升了37.7%，发货及时率由上线前的93%提升到了97%，平均发货速度由原9天降低到6.85天，日均
发货能力提高了一倍多。同时，B工厂和总部的联系更加紧密了，可以更加便捷和快速地跟公司在世界各地的子公司进行业务往来，美国总部也可
以实时看到当地的情况。据统计，B工厂2010年的整体运营绩效比年初计划高了22%。可以说，B工厂的SAP实施项目获得了巨大的成功。
附录附录1B工厂的组织结构附图13.1B工厂组织结构附录2B工厂的实施项目组构成附表13.1B工厂项目团队组成模块财务
(FI/CO)物流管理(LO)物料管理(MM)生产计划(PP)销售(SD)产品数据管理(PDM)制造(ENG)流程负责人(ProcessApprover)总经理流程评审人(ProcessReviewers)财务经理副总Jenny采购总监生产经理副总Jenny技术经理Sara技术经理Sara项目协调人(Coordinator)计划部主管Gao超级用户(SuperUsers)若干若干若干若干若干若干若干数据维护人员(DataLoad)若干若干若干若干若干若干若干一般用户(User)若干若干若干若干若干若干若干项目经理(ProjectManager)Craig(来自美国总部)，Roger(来自亚太区总部)实施团队(SAPProjectTeam)2名2名2名2名2名2名2名注：流程评审人、超级用户和部分的数据维护人员都属于一般ERP实施项目中的关键用户。除此之外的数据维护人员和一般用户都属于最终用户，即在系统上线后需要在日常工作汇中使用系统的一线员工。附录3B工厂的SAP实施规划附图13.2B工厂的SAP实施规划附录4B工厂SAP实施过程中的重要事件附表13.2B工厂SAP实施项目的重要事件时间里程事件实施活动2008年12月启动大会及实施规划介绍·项目概述，明确时间计划、项目组组织结构、各参与方的职责、资源分配等事项·SAP功能模块回顾2009年1月整合测试·数据导入测试环境·测试基本的SAP交易操作、配置、业务流程·开始进行主数据测试2009年2月第一轮模拟测试·使用SAP测试全部业务流程，核实主数据·培训关键用户2009年3月第二轮模拟测试·测试并确定所有的SAP业务流程·确认即将导入模拟系统的主数据·培训最终用户2009年4月上线前演练·库存盘点·确定成本核算方案·模拟上线，进行压力测试2009年5月上线·一次性过渡到SAP系统，进行实际业务操作·一个月的过渡期，顾问提供现场支持 |
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