 导语 我们曾无数次听到过“质量第一”，也一再在口头上予以强调，但事实上却无法真正做到“质量第一”，究其原因正是对“质量是能够创造长期盈利的投资”没有信心。中国企业在寻求高质量发展的路上，应该相信质量是可以创造盈利的，而且是盈利之捷径。 孙静 / 文 1993年6月7日，韩国三星集团的高层经营团队在德国法兰克福聚集一堂。经过20多小时马拉松式的会议，三星集团李健熙会长为促进经营方式的根本变化，提出宣言：“从以数量为主的经营模式转变到质量最优先的经营模式”。该宣言广为流传，不仅影响了三星18万员工的经营理念，甚至对整个韩国社会都带来了深刻的影响。 三星电子的无线事业部在推出自主开发的模拟手机之后，曾因与摩托罗拉的竞争失利导致亏损，随后该事业部又推出了三星Anycall手机。当质量最优先的经营宣言提出以后，当时新到任的李基泰理事(后来曾任三星电子副会长)，当着该事业部全体员工的面，焚毁了15万部存在质量问题的手机，以激励员工下定决心制造出最高质量的产品。10年后，三星电子手机的年销售量从当时不足100万部发展到1亿多部，而且价格还高于诺基亚、摩托罗拉等竞争企业，广销世界各地。2004年，三星电子的年均净利润达到100亿美元。而年均净利润超过100亿美元的制造企业，全世界只有三星电子和丰田汽车两家。据《日本经济新闻》报道，该年三星电子的年均净利润是日本10大电子企业(松下、索尼、日立、NEC、东芝等)年均净利润总额的两倍多。 2003年6月5日，三星集团在首尔新罗大饭店召开了质量最优先经营宣言的10周年纪念大会。在会上宣布：10年来，三星集团的营业额从1993年的430亿美元，增长到2002年的1470亿美元，增长了3.4倍。利润从5.2亿美元增长到148亿美元，增长了28.4倍。可见，质量最优先是多么卓有成效。 变革：迎战质量危机 1993年，美国《顾客声音》发表文章，比较了美国市场上销售的家用VCR的质量水平和销售价格，如图1所示。日本索尼SONY以最佳的质量和最高的价格进行销售，质量相对较差的夏普SHARP产品在以低廉的价格在销售。然而，三星产品的质量颇高却以最为低廉的价格在销售。三星经过前期多年不断努力，质量水平已经显著提高，但却始终抹不去顾客脑海里“三星制造（Madein Samsung）”依然是廉价商品的印象。虽然质量水平已经划时代地提高到世界一流，但是如果得不到顾客的认可，三星将失去立足之地，三星已无路可退。  “质量最优先”并非新话题。1987年三星集团的李健熙会长在上任之初，更准确地说应是上任之前，就已经在频频强调以质量为中心的经营。虽然获得了一定的成就，但还不足以摆脱当时的困境。李健熙会长认为，如果不进行一次翻天覆地的彻底变革，三星很有可能就停留在二流、三流的水平，甚至于倒闭。后来，在接受德国报社采访时，他曾透露了当时的危机感：“危机全方位、立体式地逼近我们，而三星还只是在地面上爬行，我忐忑不安以至于夜不能寐。”正是在这样强烈的危机意识驱使下，李健熙会长推出了“质量最优先”的新经营宣言。 其实，“质量最优先”的宣言并非事先计划好的，也不是通过高层管理者会议提出的。发布“质量最优先”的新经营宣言时，李健熙会长觉得自己好像被卷入变化的漩涡，独自一人面对着巨大的责任，在深感绝对孤独的同时，也对这种危机四伏的情况产生了强烈的责任感。为获得成功，他在三星全体员工面前郑重地承诺，为了信守这一诺言他不惜负出自己的名誉和生命，这就是“质量最优先”的新经营宣言。他甚至提出“除了老婆、孩子，一切都要变”的口号来强调变化，并承诺自己走在变革的最前列。 突破：跨越质量峡谷 企业销售的产品质量和价格对投资回报率的影响如图2所示。廉价销售低质量产品的企业，其平均投资回报率约为15%；高价销售高质量产品的企业，投资回报率可高达30%以上。然而，产品的质量不高也不低、价格居中，而销售这类产品的企业，其投资回报率只有2%。  当大家认为三星做得还不错的时候，李健熙会长能够正视三星集团正陷入质量峡谷谷底的残酷现实，提出了质量最优先的新经营宣言。实际上，图2所呈现出的市场规律，很多中国企业也并不陌生，甚至曾经经历过这样的困境。通过相对廉价的劳动力打入国际市场的企业，以低价为武器在初期可能会取得相当显著的成功。但是，不甘于选择低质低价的跟随策略、勇于提高质量水平、打造自主品牌的企业，会发现当他们积极投入提升质量、打造品牌的艰辛努力时，顾客似乎不以为然，市场的反应迟钝且滞后，然而当投资的加大、却带不来当期的盈利时，显然企业收益会急剧下降，跌入谷底，正如图2的中间部分所示。不能咬牙坚持、开拓创新、成功越过“质量峡谷”的企业，多数都浅尝即止、回到传统的低质低价经营模式，甚至从市场上消失。能够突破质量峡谷的危机，走出一条凤凰涅槃、振兴之路的企业，无一例外都在谱写着传奇，诸如当年的三星、今天的华为。 投资：质量创造盈利 三星质量最优先的经营宣言，一言以蔽之，就是以质取胜的经营策略。我们曾无数次听到过“质量第一”，也一再在口头上予以强调，但事实上却无法真正做到“质量第一”，究其原因是因为对“质量是能够创造长期盈利的投资”没有信心。 质量是能够创造长期盈利的投资，下面仅从质量成本、隐性质量成本与品牌效应三个方面进行讨论。 质量成本。质量有三条基本原则，这是为了确保质量企业必须要遵守的三个原则： ◎第一,无论是产品还是服务，一开始就不要生产会引起顾客不满的不良品。 ◎ 第二,万一因为不能遵守第一条原则而造成了不良品，不要让不良品流到顾客手中。 ◎第三，如果连第二条原则也未能遵守，出现了不良品且已经流到顾客手中，应该迅速采取措施。 不论这三条原则多么重要，人们往往只当其为耳旁风。为了更加通俗易懂地表达这三条原则的重要性，干脆直接选择用金钱的方式来加以说明。把企业为确保质量所支付的所有费用称为质量成本。显然，这些费用是为遵守这三条质量的基本原则所投入费用的总和。 为遵守一开始就不生产不良品的第一原则所投入的费用叫做预防成本。万一造出不良品，而为了防止卖到顾客手中，投入检查的第二笔费用为鉴定成本。不良品到顾客手里，进行处理善后所投入的第三笔费用为故障成本。这三笔费用相加得到的质量成本，一般占到企业营业额的15～25%左右，通常为企业利润的3～5倍。因此，企业创造利润的捷径，就是通过质量变革而削减质量成本。 进行质量成本统计的企业，实际统计的质量成本可能只占企业总营业额的5～7%，所以，很多人会产生疑惑，为什么文献资料上却主张15～25%？能够正确统计质量成本的企业，其实在同行业中已经可以算作是对质量管理付出相当多努力的领先企业。只是，从事质量成本统计的企业中，有相当一部分企业漏掉了应包含到质量成本里的多数项目，所以会有低估质量成本的情况。当然，还有更重要的原因，就是随后要讲述的看不见的（隐性）质量成本。  隐性的质量成本。质量成本本身就是巨大的收益来源，但是还存在着未包含在其中的其它损失。如图4所示，一般质量成本就像一座冰山，我们能看到的部分（即公开核算的部分）只占整体质量成本的20%。  下面就以“因对质量不满导致顾客流失而产生的损失”进行说明。丰田为了与宝马BMW、奔驰等高档车进行竞争，推出了雷克萨斯（Lexus）。雷克萨斯的营业额只不过是丰田汽车总营业额的2%，但丰田总利润的33%来自雷克萨斯。营业额只占五十分之一，而利润高达三分之一的秘诀在哪里？如果大家知道美国汽车市场上所有销售的轿车中，再购买率最高的是丰田的雷克萨斯，那么，大家的疑问得到解答了吧！《哈佛商业评论》的文章指出，如果顾客流失率降低5%，那么，因行业的不同，企业的利润可增加25%到85%。这表明顾客流失率是影响企业利润的决定性因素。很显然，看不见的质量成本对企业经营的影响比看得见的质量成本要多得多。 赚钱的秘诀其实很简单。使光顾一次的顾客再次光顾，使他们成为忠诚顾客即可。招揽顾客的首次光顾，需要投入大量的营销费用。但努力使这些顾客满意，争取顾客自愿光顾第二次、第三次及继续光顾，则不再需要其他的促销费用。而且这些再次光顾的顾客，不仅会通过购买其他商品或服务来扩大购买范围，同时，还有可能向别人进行推荐（即口碑相传）。所以，如果能够建立和维持与顾客的长期关系，那企业的利益将以等比级数增加。图5象征性地展示了被称为顾客忠诚效果的企业利润创造原理。  不能满足顾客的需求，就不会产生忠诚度高的老顾客、常顾客。但是单纯地满足顾客，在很多时候可能也没有意义。施乐（Xerox）以购买办公用品的顾客为对象进行调查，把他们区分为对产品和服务“满意”的顾客和“非常满意”的顾客，追踪调查的结果表明，他们的再购买率相差6倍。迪士尼调查顾客体验时，在excellent极佳、Good很好、satisfactory满意、poor不好、failure失败这5种顾客评价中，仅以excellent（极佳）作为分子以测算迪士尼的顾客满意，可见，迪士尼亦是专注于能够带来再次光顾的顾客忠诚。 顾客所体现的忠诚有两种，一种是真正的忠诚，另一种是假忠诚。假忠诚，诸如政府机构的行政服务或国营企业的垄断销售等等，如图6中的电话公司所示，顾客没有选择的余地，无论满意与否都不得不再购买。这种情况下，顾客又被称作“人质”。  通过累积飞行里程来提供免费机票的积分制度，在政策实施之初，尤其是在只有部分航空公司采纳的情况下，有可能一时维持了顾客忠诚度，但一旦积分达到可获赠免费机票的数额，就可能有不少顾客去选择另一家航空公司。同时，随着积分制度的普及，必然会引发减少自身利益的激烈竞争，如图6中的航空公司所示。然而，对于汽车市场，竞争的障碍很低，只有非常满意的顾客才能成为老顾客，如图6中的汽车公司所示。 “只达到顾客满意是不够的”，这是施乐、迪士尼等领先公司的共同结论。单纯使顾客感到满意并不能实现顾客忠诚，只有非常满意的顾客才能成为再次光顾的老顾客。 品牌效用。如图1所见，质量高并不一定就能卖高价。不仅产品服务的质量要好，还要得到消费者对产品服务质量的信赖与认可。商品的知名度和实际质量都充分发挥其价值的可称为“名品”，名品就是拥有高品牌价值的商品。如果商品的品牌价值高，即使是同等质量的商品，也可以以高价销售。这就是品牌的效用。 三星电子李基泰副会长在一次演讲中强调：“企业一旦在国际市场上被打上二流、三流的烙印，就应该审慎考虑如何应对，甚至离场”，“具备品牌竞争力是生存的基本条件”，他还明确指出“若不能以其质量相应的合理价格进行销售，不销售才是最好的销售”。在此信念的支撑下，三星电子竭尽全力提升Anycall手机的品牌价值。 品牌价值并不是一朝一夕形成的。通过划时代的质量变革，展现与过去截然不同的面貌，通过顾客体验长时间的验证，积累顾客对质量的信誉，才能成为定位于高品牌价值的名牌。 企业最关心的是盈利，不赚钱的企业是无法生存的。领先企业推行质量最优先的理由非常简单，就是为了赚钱。在提高顾客价值的同时，企业获得长期的、稳定的、丰厚的回报。 关于作者 | 孙静：清华大学经管学院副教授 文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2019年11月刊 |
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