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这是“慕蓉”公众号第312篇原创文章 专栏 |领阅圈 数字化转型不仅仅是趋势，也不再是各个组织讨论做还是不做的议题。因为数字化转型早不是可选项，在当今的中国已经是必选项，各个组织都已经开始做数字化转型。 但我们发现，大多数企业并没有方法论去组织这么一次大型的变革。任何一个组织的高层领导看到了这次变革的必要性，却没有以往做任何一项业务的笃定感，很多领导者都在思考这次变革到底怎么落地、到底带领组织走向何处。 而在数字化转型中最容易出现——“冷漠中层”，这个词并不是贬义。中层管理者在大多数时候是需要维持平稳运营，但在变革期内，这种维持稳定的力量可能会让组织产生固执和惰性。 无论是高层领导者还是中层管理者，甚至到组织内的每一个个人，都是需要在不确定中找到那个定海神针，保证在推进过程中能够突破层层困境，实现数字化转型的目标。 很幸运的是在众多数字化转型的书籍中找到了一本可以指导到中国数字化转型组织的书籍——《数字化转型路线图：智能商业实操手册》。数字化转型失败率高达70%，这是需要充分引起我们每一个在做数字化转型组织的警觉。 在这本书中给到了一张经过验证的五阶段转型路线图、十条对应的指导准则和一套准则检查清单。 这本书的作者是全球公认的数字化转型专家、创新领袖、宝洁公司IT和全球商业服务（GBS）前副总裁托尼·萨尔德哈。尽管中国和国外的数字化转型有区别，但是这种方法论是可以充分利用在我们的实践当中。 在我经历和咨询的数字化转型的实践中，我认为书中提到的一个认知是应该数字化转型组织从上到下都需要理解的： 工业革命期间的转型需要完全不同的商业策略，而不是基于现有商业模式的渐进创新。 所以书中所列的步骤不适用于渐进创新。数字化转型是要打造指数型组织，也就是至少10倍的增长的组织。与传统的指令型和控制型组织不同，指数型组织是数字化的，是以信息为基础的机构。传统企业的发展动力来自其所控制的稀缺资源，而指数型组织的繁荣是基于更丰满的商业生态创造价值。 这种指数型组织是很多在做渐进式创新的领导者没办法理解的，所以会出现他们不明白一个数字化转型为什么要一把手花大量时间去关注、不明白为什么变组织架构、不明白为什么要允许一定比例的项目失败还要激励。 在这篇文章中我将把数字化转型路线图中的前2个步骤进行阐述，因为这也是中国现阶段数字化转型正经历或者即将经历的部分。   数字化转型路线图第一阶段——夯实基础 第一阶段是什么：流程自动化（或数字化）。使用数字技术提升工作效率，为企业创造价值，为未来的转型建立基础。 转型失败的原因：转型团队忽略了商业价值或执行得很糟糕 应对风险的准则：最高级别领导者的战略投入、通过迭代式执行避免重大失败
作者在这部分的观点，完全没有中国和外国的差异，亲力亲为还是授权他人，这事关数字化转型的成败。数字技术日新月异、快速演化，领导者必须特别关注。领导者要明确具体问题，花时间专注于数字化转型并做出个人贡献，并在转型过程中克服一个又一个障碍——所有这些工作都不能以授权他人的方式来完成。 书中这段也很好的解释了我经常提到的数字化转型的领导者要懂业务，承担着数字化转型责任的领导者是要在业务上能够做好独立判断和决策。 有很多数字化转型业务，就是因为领导者对于业务的不了解和对细节的判断缺失，导致还处于孕育阶段的项目被扼杀。例如以前我们在执行的项目，由于执行过程中领导者接洽到一个资源型的合作伙伴，为了能与其合作，直接让我们的项目停掉，让渡对方去实施。但实际上合作伙伴从其使用的系统、人员构成、业务谈判过程中的对接，就能了解到他们根本无法承担这样的业务，更无法让项目达到如期的目标。导致项目始终在谈判，2年没有一点进展。 这就是典型的领导者没有数字素养，依旧用以前传统企业的独占资源的思想去做数字化转型。 书中反复提到领导者要有数字素养，卓越的数字化转型领导者同时具备三个独特的要素——足够的知识储备、充足的投入时间，以及在数字化转型过程中不断突破种种障碍的能力。
无论是在第一阶段还是更高阶段，避免陷入困窘和失败的一个关键原则是，把项目拆分成多个小型的、可迭代实施的项目的组合，从而使数字化转型风险降到最低。 而很多做数字化转型的大企业，特别愿意做大项目，当然也跟既有的审批流程有关。但是在做数字化转型的时候，要科学的依据数字化的方式和方法。 成功的转型包含两个要点：一是针对每个项目采取迭代式执行方法；二是创建不同项目的组合。每个项目都有不同的风险和收益水平。 在迭代式执行中，有一个关键指标需要全体重点关注，这就是速度。 正如作者在书中提到，在大型的传统企业中，关注速度是一项艰巨的任务——这些企业往往要么推进速度缓慢，要么没有能力采用低成本的迭代式商业模式。 那么如何解决这个很多企业不能加快速度的问题呢？ 作者提供了两个方法： 第一，创新的五个阶段——前景评估、设计、假设检验、现场测试和推出成果，用1-2-4-8-16这个时间目标，并且需要在公司的大屏幕上显示，这对于成果的监控和完成的表彰都有非常大的作用。 第二，在数字化转型组织中，肯定会存在“两个世界”，也就是核心组织的正常活动与想要变革它的转型团队之间的冲突。实际上就是要设定一个流程防火墙，对于这部分的创新要设定特殊的流程进行操作。 在迭代式执行过程中，要允许有项目失败，这是任何一个数字化转型组织都要思考的部分，作者提到了10-5-4-1模型，允许一些项目失败，其中有些可能会取得突破，但终究会有个别项目实现10倍颠覆。 数字化转型路线图第二阶段——单点突破 第二阶段是什么：以数字化为基础的流程和产品开始形成。但是只在企业的部分业务中得以实现。个别领导者已经意识到了数字化颠覆的威胁并开始创造新的数字化商业模式。单点突破是一个有关哪些业务有机会向更高阶段进行数字化转型的缩影。 转型失败的原因：常见的错误包括变革领导者的授权不足，以及选择了错误的变革内容 应对风险的准则：对变革领导者进行颠覆性授权、识别数字杠杆点
变革领导者一定是需要一个前所未有的广泛授权，以及自上而下和自下而上的全方位支持。 组织要做数字化转型，一方面要挑选到有能力的变革领导者，更重要的是要全体都了解到这是组织的目标，而不是为了凸显这位变革领导者。 任何一个被授权过做数字化转型的领导者都深有感悟的一点是，所有人做的工作都认为是为了配合变革领导者，而不会把做的工作认为是自己的职责。 我还曾经听到过：这个项目就像你的孩子一样。就好像这个项目只跟某个人有关系。 组织数字化转型是全体的任务，只是会在某一阶段授权给某人去组织和领导。所以在初期要让全体意识到这是组织的目标，并且要为转型领导者设置好空中掩护，让他们不要陷入困境或招致不必要的职业风险。
数字杠杆点属于企业管理中的战略领域，想要明确这些杠杆点，需要深入理解企业面临的机遇与战略选择。 如何战略性地选择正确的杠杆领域呢？
在数字杠杆点这部分，一定要与上面的三个领域结合。中国很多企业在数字化转型时有部分是为了技术而技术，而不是真正的颠覆创新，那就很难找到一个合适的数字杠杆点，导致数字化转型失败率很高。 数字化转型剩余的3个步骤我就不一一罗列，如果是正在做数字化转型的团队，非常建议把这本书反复看3遍，并且在各个阶段一定要用书中的准则检查清单进行检查，以防止有步骤遗漏。 数字化转型是一项非常难却正确的工作，不仅仅需要热情，更需要方法。当我们想用现代化的商用喷气式飞机飞行时，就不要安装二战时期的飞机发动机。 数字化转型不仅仅是业务的变革，更是整个组织和文化的变革，也意味工作方式和方法的变革，这些变革会给组织带来10倍速以上的增长，务必保证过程的正确性，不断迭代。  |
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