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来源 CMAS 管理会计研究 一 引 言 2020年9月国资委发布了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，明确指出了国企数字化转型的方向，这也说明，国企数字化转型的宏观战略是确定的，但是，央企及地方国资企业如何贯彻国资委政策，寻找转型目标，进行数字化的战略设计，合理利用数字化技术赋能，找到新的商业模式和业务模式，推动数字化建设，提升企业价值空间，对这些问题的研究仍比较局限。 出于以上研究动机，本文选取中国石油、中国石化和中国海油作为案例，对比分析其数字化转型方式中的相同点与不同点，尝试提炼出能源型国企进行数字化转型的战略设计和具体路径，为能源型国企和其他企业提供经验引导和实操启示。 二 案例分析和讨论 本文采用多案例研究方法，主要聚焦于传统能源行业，选取中国石油、中国石化、中国海油3家中国油气资源开发商作为样本。 众所周知，企业的数字化转型是一项需要长期投入的复杂系统工程，本文将这一过程拆解为战略设计和实施路径两个阶段，分析讨论3家企业基于自身特点，在面对外部环境时关注的具体要素。 战略设计 数字化时代新目标。缺乏清晰的战略目标是传统行业数字化转型时遇到的首要困难（吕铁，2019）。企业可以从竞争合作优势、业务场景和价值模式3个视角出发确定数字化转型的发展战略，并据此进行蓝图制定和路径规划，完成顶层设计。
进入21世纪以来，油气企业都面临着能源结构演变、勘探开发业务更替、国际油气合作常态化波动的外部环境。面对不断增强的复杂性和不确定性，利用数字化转型形成新的核心竞争力，有助于企业获得战略柔性，在竞争市场中取得超额利润。为确立和培养企业未来核心竞争优势，3家企业基于自身既有的业务重点、资源配置和竞争优势进行了选择。 中国石油希望实现智能化生产、网络化协同、个性化服务。“三桶油”中，中国石油在国内油气全产业链上的发展最为均衡，在上游拥有国内最多的油气资源和油气生产能力，在下游的炼制和销售方面则仅次于中国石化。因此，中国石油最主要的竞争优势在于通过一体化运营极大地压低中间成本。利用数字化技术，公司可以共享各环节的数据资源，深度挖掘数据价值，对企业内部降本提效，与合作企业高效协同，在政企端和消费者端都提供更具针对性的服务。 中国石化重视资源配置力、市场影响力、创新引领能力的打造。中国石化的油气来源50%以上依赖国外进口，但是，其炼油能力在全球排名中列首位，同时占据了53%的汽油零售市场份额。中国石化传统竞争优势集中于炼油化工技术和自有零售渠道，因此企业希望借由数据治理、信息管控、技术应用等方式，提高炼油化工领域的生产效率，提高对市场的服务能力和品牌影响力，在不断创新中塑造产业竞争优势。 中国海油关注生产作业时效和安全保障能力。不同于中国石油和中国石化，中国海油专注于水下油气的勘探与开采，也是“三桶油”中最具国际化的企业，通过产品分成合同获得海外油气权益。水下作业相比陆上作业有更高的技术和安全要求，中国海油在长期实践中不断改进，形成领先技术优势和成本竞争优势，桶油成本29.78美元/桶油当量，显著低于另两家企业。在此情况下，进行信息化和数字化建设可以更好地在作业过程中降本提效、防治风险，进一步发挥企业的技术优势和成本优势。 业务场景整合 企业的核心竞争力在完成具体业务，为需求侧创造价值时得以体现。传统的企业业务基于专业分工架构为垂直业务体系，应用大数据、物联网、云计算等技术为构建起基于用户需求的新型业务架构创造了条件，有助于解决项目重叠、职能冗余、资源浪费的问题，提高运营管控能力和效率。3家企业都认识到了整合业务场景的重要性，但是，由于数字化转型的开始时间、方式和进行深度、广度有所差异，而业务场景的重构需建立在现有数字化基础之上，因此，企业在提高运营管控能力的具体方式设计上有所差异。 中国石油的信息化建设始于20年前，已经拥有涵盖生产经营、综合管理、基础设施和网络安全的集成信息系统，数字化转型基础比较夯实。因此，中国石油的进一步规划是“打通IT和OT界限”，在主营业务领域打造智能油气田、智能炼化、智能销售、智能工程。实质上，这是中国石油结合核心竞争优势，对统一管理平台、数据中心、信息化管理机制等数字化基础应用的进一步规划。企业关注将现有条件加以整合后，综合性地应用于全产业链各环节的具体业务场景。中国石油希望通过实时感知生产和数据采集过程，集成共享经营管理数据，从而在勘探开采领域实现自动优化，在炼油化工领域提高精益性、安全性，在销售领域构造新零售概念中的生态圈，最终强化优势，弥补短板，提高整体企业价值。 中国石化在数字化建设领域拥有10年以上经验，但是其数字化业务的建立主要为试点性质，尚未形成统一的数字化机制体系。因此，企业需要先填补空白，完善数字化平台的统一建设，再在此基础上借鉴既往经验，以点带面进行业务整合和运营效率提升。具体来说，中国石化计划首先构建数据治理与信息标准化、信息和数字化管控、网络安全的体系，打造信息技术支撑和数字化服务的平台，随后重点关注智能制造、互联网 新业态、业务数字化和数字化业务创新。该设计有助于企业将独立的智能工厂推广到整个炼化领域，完成智能管控和运营；将单一的智能加油站拓展至各地理区域和销售环节，改进集团的上下游协同效率；将分散的数据资源统一整合，使得数据增值，更好地为运营管理效率提高提供支撑。 中国海油的数字化建设开展相对较晚，目前还处于建立数字化基础设施为业务整合提供条件的阶段。企业强调加强IT基础设施建设、经营管理信息系统建设、网络信息安全防护，此外，也对海上油气勘探的业务提出了一些设想。这一规划充分考虑到了水上作业通信能力差、对安全性要求较高等特点，其完成后有助于加强集团各部门间的联系，加强统一运营管理，减少日常管控中的安全干扰。 价值模式选择 数字化转型的最终目的是赋能业务、提高价值创造，而不同的转型方向产生的价值效益不同，企业应当基于自身特点和与外界的联系选择价值模式。价值模式包括生产运营优化、产品或服务创新以及业态转变等，其创造的价值由小到大。能源国企作为有垄断性质的国家经济支柱型企业，在战略设计时应考虑转型升级为可持续的、所有利益相关者的新型业态，最大限度提高资源配置效率，创造新的价值。 3家企业在顶层设计时对于未来价值模式的思考是一致的，其数字化转型方案中分别提到“形成新产业、新业态、新模式”“支撑新产业、新业态、新经济”“探索新模式、培育新业态”。为实现这一目的，企业提出了不同构想，提高企业价值的同时促进外部连接和资源共享。例如，中国石油规划构建物理业务与数字孪生体交互闭环，中国石化意图推进服务于全行业各领域的新型基础设施，中国海油着力改造海上通信链路和基础网络。3家企业的规划有助于形成开放价值生态，助力全行业产业升级。 实施路径：企业赋能与价值实现 战略规划确定后，企业应针对未来目标规划可靠的实施路径。在企业数字化转型过程中，路径的核心内容是建设新型能力。具体步骤是首先提出数字技术的系统性解决方案，支撑企业进行新型能力建设，最终通过业务模式转变实现企业价值创造提升。 1.系统性解决方案 系统性解决方案就是企业以建设新型能力为目的，依托新兴数字技术，在包含数据、技术、流程、组织等一系列领域上，系统性整合升级举措。中国石油、中国石化、中国海油在系统性解决方案的构建中体现了一致性，充分重视数字化转型中的核心驱动，即数据要素。Khatri et al.(2010)提出，数据治理的基本框架包含数据准则、数据质量、元数据、数据访问和数据生命周期5个决策域。3家企业对于其中的数据准则、元数据和数据访问投入了较多关注。油气行业数字资源的特点是规模庞大、非结构化，即数据的来源、类型、标准各不相同，实践中难以利用，在企业内部形成“信息孤岛”，与企业外部无法互联互通。因此，3家油气企业都比较关注统一数据体系的建立和统一数据标准的制定，借此盘活数据资产。随后，企业再实时进行全流程数据采集，搭建集成数据共享平台，建立数据相关模型，规范化数据的获取、流动、应用，实现数据增值。  图片 表1 中国海油的数据要素系统解决方案设计 其中，具有代表性的企业为中国海油。公司主要针对数据进行系统性改造，并在过程中特别注意安全防护的配合。 针对数据应用，中国海油开展的系统性解决方案可以概括为3个阶段，具体内容如表1所示。 第一阶段的内容包括构建云平台、建立工业互联网、应用北斗导航技术等，利用新一代基础设施和新一代信息技术为中国海油的数据资产应用提供必要准备。出于企业业务集中于水下石油开采的特殊性，中国海油在通信领域投入了额外关注，承担起升级海上通信链路和基础网络等任务，使得2020年海陆通信干线带宽比2018年提升3倍，传输稳定性达到99%，促进海陆通信能力得到大幅提升。这一建设同时服务于自身数字化转型和全产业链新的业态支撑。 第二阶段的内容包括开展勘探开发一体化数据中心建设等，目标是形成全方位、全过程的数据资产化管理体系，通过数据治理为后续数据的全周期应用提供保障。中国海油实现数据分级分类管理，规范数据使用权限管理流程，明确数据治理的责任部门，围绕业务模型、逻辑模型、物理模型等，建立统一的数据标准。 第三阶段的内容包括构建国内“四地五中心”的数据中心体系、一体化经营管理平台、海油工程数字化技术中心等，通过对数据的采集、存储处理、传输共享和应用的闭环各环节实现升级改造，实现数据对企业新型能力建设的支撑，最终促进企业价值创造。 针对安全防护，中国海油通过构建企业互联网出口的多层防御体系、推动安全运营中心建设等，建立起“一个中心、三重防御”的安全防护体系，逐步实现从被动防御向动态感知、纵深防御的转变。此外，中国海油的数据要素系统解决方案包括与H3C 、SAP 等企业在内的数字化方案提供商合作，利用外部合作伙伴的规模化软硬件设备和专业化经验，降低试错成本，缩短系统性方案设计、建构所需的时间，快速形成支撑新型能力建设的数据要素体系。 2.能力建设 新型能力建设是贯穿企业数字化转型的核心路径，促使企业按需调动能力响应需求变化，最终获取可持续竞争合作优势。根据顶层战略设计的区别，中国石油、中国石化、中国海油在新型能力建设上着眼于不同视角，在油气行业需要重点关注的生产运营管控领域，中国石油的智能生产和现场作业能力建设取得了显著成效。 智能生产和现场作业能力是实现生产全过程、作业现场全场景集成互联和精准管控，提升全面感知、实时分析、动态调整和自适应优化的能力。在勘探与生产环节，中国石油的油田和钻井作业分布全球，地表情况具有复杂性，地下情况具有隐蔽性，造成作业风险高和技术难度大；在炼化过程中，原油来源、品类、质量参差，涉及繁复的物理、化学反应，伴随着高温高压、易燃易爆等条件，同时，各环节间高度耦合，给高效加工带来极大的挑战；伴随生产、炼化的复杂性，下游的成品油销售也需要面对供给和需求做出快速反应。 面对生产运营管控层面的挑战，中国石油在基础设施、核心技术以及系统性解决方案的基础上，构建适应业务特点和发展需求的“数据中台”、“业务中台”和相应的工业App应用体系，打造生产与现场作业需要的各项能力，为企业价值提高建立基础。例如，在勘探环节的钻井作业中，在作业现场，企业建立智能井筒，实现钻完井全过程地面/井下远程实时透明化监控；在远端构建数字作业现场，通过钻完井作业智能支持中心应用工程技术一体化平台，跨学科、多专业专家根据监控内容、实时作业曲线、数字井场模型等数据和信息，可视化掌握现场作业动态，借助大数据和人工智能对数百口重点井的自动巡检、智能预报警了解突发状况。在井场发生险情时，作业中心会根据调派指挥，提供及时准确的井场视频、录井、钻井设计与实钻数据，回放分析险情过程，明确地面井控设备状况和井筒完整性条件，为出台应急预案提供支持，实时支持远程救援。企业通过智能生产和现场作业能力的建设，贯通作业现场与作业中心间的联系，在未发生复杂状况的井进行高效勘探，提高运行效率，对出现复杂问题的井快速调配集中资源进行解决，保证工程质量和作业安全。这一方式极大地降低了钻完井安全风险，提高了钻完井质量和效率，为中国石油拓展油气稳产上产新空间提供了保障。中国石油生产和运营管控能力建设如表2所示。  图片 表2 中国石油生产和运营管控能力的建设 3.业务模式重构 业务模式重构是企业数字化转型的最后一步，企业的业务创新转型将会直接导向企业最大化价值效益的获得。3家企业都通过新型能力赋能业务创新转型，其中中国石化业已形成比较成体系化的油气业务模式创新，有一定的领先性和创新性。 中国石化形成以客户为中心的经营理念，以数字化网络化服务平台为桥梁，连通供需两端，建成统一的电子商务平台，打造具有较强市场影响力的易派客、石化e贸、易捷三大电商服务品牌，实现了线上线下渠道融通，构建起公司的“互联网 ”商业生态圈，逐步推动数字化供应新生态（韩向东等，2021）。 中国石化的业务模式创新具有连通各业务渠道、覆盖各服务环节、扩展至全业态的特点。 其一，公司充分利用加油站数量位列全球第二的线下销售点优势，融通线上、线下平台，聚合线上数据和线下销售点资源，开发客户画像、客群分析、采购预测、营销分析等客户大数据应用，为提供精准营销和一站式服务，利用数字化给带来更好的消费体验，对企业形成更好的效益获得。 其二，公司将“易派客”平台业务遍及104个国家和地区，形成了易采购、易物流、易支付、易保险、易保理、易招标、易商旅等“易”系列品牌，充分将互联网、商业、金融服务特征融入油气产品销售服务，形成的全渠道服务矩阵符合未来社会经济前景，为企业加入未来万亿元规模新市场提供了基础。 其三，公司的专业电商平台围绕石油石化产业链进行建设，对创新供给和引领需求进行贡献，影响不仅限于企业自身的交易增长和价值提升，也有助于提高全产业链资源的高效配置和需求的有效满足。 三 总结与启示 本文探索性地提出了一个企业化数字化方案设计与实施步骤的框架，以石油行业的3家头部企业为案例，提出了国企贯彻国资委政策、推进数字化转型过程中的关键要素。在战略设计上，3家企业体现了一定的共性。企业都基于自身的业务模式和竞争优势培育数字化时代的核心竞争力，以此为基础整合传统业务场景，形成助力全行业产业升级的开放价值生态。在实施路径上，中国石油、中国石化、中国海油分别在系统解决方案设计、能力建设和业务模式重构3个关键环节中体现了具有借鉴意义的设计。针对数据密度高而数字化基础较薄弱的企业，首要是推进数据要素的系统性解决方案，过程中注重基础设施准备、数据治理体系建立和数据生命周期3个步骤，同时注意防范数据安全。在生产各环节具有高耦合性的行业，针对综合实力较强的领先国企，要建设高智能生产和现场作业能力，充分利用数据中台、业务中台等架构，构建智能工程、智能油气田等智能现场，推进一体化运营。针对在下游销售端占有优势的企业，在业务模式重构的过程中要继续坚持以客户为中心的经营理念，并充分利用各类数字化平台。 本文摘编自《管理会计研究》杂志2021年第4期 总第 19 期 数智化经营 栏目 原文作者：对外经济贸易大学国际商学院 宋元明 原文标题：企业数字化的方案设计与实施步骤——基于中国石油、中国石化和中国海油的多案例分析
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