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赚钱的门店,盈亏平衡的门店,亏损的门店如何分别做激励?附案例

2021-09-13  全优绩效


一家企业肯定是很多个单元和部门,每个单元和部门都有自己的职能或独立运营的东西,但是部门和部门之间,单元和单元之间,它是有联动性的,并不是各干各的。
比如我们是一个生产制造企业,有工序一、工序二,工序三,有研发、生产、品管、物流,多个部门之间有很多工作是要相互协作的。
所以很多企业一开会,很多部门都要参加,比如讲退货率、损耗率、及时交货,这些不是某一个部门的事,而是多个部门联动起来的工作,所以这样一来就要用POP去解决,比如我们的损耗率太高,几个部门在一起来做一个POP项目,如何降本减费,还有我们的品质合格率太低,会造成我们成本的高起和客户的投诉,还有退货的问题,我们的合格率现在百分之八十七,怎么提高到百分之九十五?
算一算,每提高百分之一,给公司带来多少经营价值,就是折算成毛利或者是毛利润都可以的,每提高百分之一的合格率会带来多少?算完之后,就以合格率作为我们的POP的项目,这个项目一出来就跟好多部门有关,他可能会跟我们业务、生产、品管、物流、还有售后服务客服都有关系,把这些部门的管理层主管,重点的员工都把他拉到POP项目组一起来把合格率提高到一个更好的水平。
这就是POP项目合伙人,POP是跨部门的,小湿股跟POP不太一样,小湿股是把每一个经营单元独立来进行核算和展开对应的激励,小湿股的模式是块,POP呢是条状,它像流水线一样的一条一条,每个经营单元都是一块,一块一块来给他组织激励,小湿股有两个词,一个叫非股权,一个叫超股权。
非股权就是指它是非股权激励,它并不需要动用股权,也不分配股份,也不评估资产,也不影响股东的既得权益。


所以小湿股并不是实股,实股跟干股是对应来说,干股就是你不用出钱,然后你能得到利益的分享或者利润的分红,这个叫干股。
实股就是你要出钱,然后你才能得到分享,因为你出了钱,所以你的这个部分就会相对固定。
干股因为你没有出钱,但是公司也不能随便改,改动还得征求员工的意见,但是因为你没出钱,公司有一定的改动权,实股你要出钱了买了股份,你就不能随意改,随意改就涉及到很多问题,至少涉及到公司诚信的问题,所以小湿股它是非股权的激励。
小湿股也叫超股权激励,这有双重的含义,股权激励是没有激励性的,这是一个伪命题。
我们就叫约定俗成的基本称呼,就好像说是老婆饼是没有老婆的,我们叫习惯了。
所以股权激励不等于就要用股权来做激励,因为股权激励本身的激励性很弱,它有几个致命点。
第一,股权基本上偏固定,凡是偏固定的东西,他的激励性就比较弱,越固定激励性越差。第二,偏长效,很多人说股权激励,就是用未来激励,而且可能很长的未来,不一定是一年,可能是两年三年,时间很长,积极性必然就会减弱。
第三,股权激励给员工的比例很小,比如一家公司老板持股百分之九十,给员工分股份,如果分的人少还好一点,这个可以给百分之二那个给百分之三,但是如果给的多就麻烦了,假如你公司管理层有二十个,普通骨干人员也有三五十人。


老板说我留88%,剩下12%是分给大家,一分下去有人就0.1%,有人0.5%,分得很少,员工觉得怎么这么少?
太少他的激励性也会变弱,所以股权激励有三大天然的障碍,这三种障碍一出来,他的激励性就弱,这三点都是他激励的要害,所以好多老师讲,因为我们要做股权激励,给我们如何分股权,这个叫股权布局,你真拿股权和股份来做传统的激励,他的激励性一定是弱的。
小湿股叫超股权激励,刚才讲有两种含义,首先我们并不是股权激励,我们要超越传统的股权激励,这是第一个含义。
第二个含义就是我们是做增量,超过传统的机制,我们一定要找机制,无论是IOP/POP/PSP还有小湿股,都要找到一个点,以机制点为中心来组织对应的激励,但是股权我们都知道,股权一般是不找平衡点,今年赚多少就给我按照股份的比例分多少钱。
小湿股第一,我要员工出钱又出力,还有不分股份只分增利,这是小湿股的核心定位。
一方面是钱和利的问题,一方面是股和利的问题,当然这两个利益是不同的,员工出了钱在出力的地方,他就会比过去有更大的激励性。
因为他出了钱,我后面的分配,根据他的出钱出力的贡献来进行分配,所以他又必须要出力。


小湿股不面向股份,分的是增利,以机制为平衡点,超过机制以上的部分,我拿出来给员工做一定的分享,从而确保这家门店或者我们的经营单元,他过去无论赚钱和不赚钱,他都会比过去做的好,都会带来增长的收益。
所以小湿股就更有弹性,更宽幅,我们一家学员他是开连锁店的,他说老师,我的连锁店不好做,我有五十家连锁店,有的店很赚钱,有的店不赚钱,甚至还有亏了很多钱的,我做股权激励就出现问题了,很赚钱的那个店长,天天说他没有做股权激励,人家都做。
不赚钱的店,我跟他们说做股权激励,你们掏钱来入股,结果员工无动于衷,没什么感觉。他觉得这个门店马马虎虎地过,没什么盈利,未来也不看好。
而那个亏损的店,就更不行了老板一提,他们就在私下嘀咕,老板又要掏我们的钱,忽悠我们,骗我们的钱,这个门店每个月都亏钱,我们怎么可能掏钱,掏钱我们不仅拿不到分红,还要承担风险。
对此我说你就用小湿股,赚钱的门店,赚钱的项目,可不可以更赚钱,这个门店每年赚一百万明年超过一百万,这个门店每年赚五万,超过五万,那个门店现在每年亏二十万,低于二十万或者达到盈利我就给你们分钱。
小湿股的整个设计,它的通用性很强,而且无论是从老板还是从员工的角度,他们都能找到利益的平衡和共赢的方向。

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