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总想着短平快，走捷径，图省心，拿证越快越好，可最终发现：ISO证书获得了，却没有为企业的发展带来预期的效益（利润），反而这些证书成为了企业运营的枷锁、累赘和负担，甚至出现客户验厂提出一大堆的问题，一次不过关，两次不过关，最终停止合作，订单量急剧下滑……让某些企业老板怀疑ISO管理体系没有任何的作用，甚至对ISO管理体系深恶痛绝，只要提起ISO管理体系就是强烈抵触和反感。试问，若ISO管理体系没有作用，国际标准化组织何必组织那么多管理专家呕心沥血经过N次的讨论编著呢？何必经过草案→讨论稿→最终讨论稿→正式稿这么多的过程才发布呢？我们国家又何必经过组织很多专家翻译→讨论稿→征求意见稿→报批稿→正式版本才发布呢？怀疑了ISO管理体系，并没有影响到某些企业老板不进行管理变革，开始引入：说白了就是这些企业推行管理变革不是从实质上变革，而是注重形式，所以作为企业老板，你对管理不从思想上、内心上重视与支持，管理又怎么能真正渗透到企业的内部？管理又怎么能发挥应有的作用？企业又怎么能做到刮骨疗伤的效果？所以“你对管理爱理不理，用时必让你高攀不起”各位看官朋友，若您不相信，我们不妨看看某些获证企业后的管理现状：部门职责、岗位职责、人员职责划分不清，交叉重叠，严重缺失，不是出现多人指挥，就是存在事情无人管，不是出现你靠我我靠你，就是出现你推我我推你，最终导致很多工作迟迟没有结果，说也说不清，道也道不明，追责无依据，罚责无根据，老板不买单，谁来买？老板不出血谁会出？ISO管理体系文件不是结合企业的实际情况策划设计，而是东搬西抄，甚至是将他人公司的ISO管理体系文件中的公司名称改成自己的公司名字，反正只要能应付通过认证机构的现场审核关即可。不是结合自身公司的实际情况策划确定所需的ISO管理体系文件，而是把别人公司的ISO管理体系文件拿来抄写，所以必然会导致ISO管理体系文件的内容不符合自身公司的实际运行情况，内容存在严重的缺失或不到位，根本无法指导自身公司的日常工作，甚至给自身公司的日常工作造成困惑、迷茫、负担、枷锁、累赘。ISO管理体系文件随意涂改、更改的现象非常严重，同样的文件，在不同的部门出现不同的内容、不同的版本，导致部门执行的依据千差万别，公说公有理，婆说婆有理，彼此争吵矛盾现，你怪我来我怪你，谁都认为自有理。ISO管理体系文件不是结合自身企业的人员实际情况而策划编写，导致使用文件的人不懂、不明，操作时全凭经验来指导，文件归文件，操作归操作，两层皮的情况非常严重。某些企业制定ISO管理体系目标，不是结合企业的实际情况、法律法规的要求，不是严格按照SMART的原则，不是参考过往的实绩，而是随意乱定目标，而是攀比心理定目标，结果导致目标管理无意义，不是难于实现就是没有任何的激励性。某些企业为了应付ISO管理体系认证，不是在日常的工作中依据ISO管理体系开展相关的工作，而是到了每年的ISO管理体系认证前，加班加点挑灯干，临时组织人员急着赶，记录随便填写处处见，相互矛盾不经查，追溯断线找证难，显示数据骗自己，看似有据实则乱，数据只是为了眼好看。某些企业为了应付ISO管理体系认证，往往造假一大堆的培训记录，体现自身对ISO管理体系的重视，以赢得审核机构的开心和认可，殊不知，这样自欺欺人的做法，最终吃亏的是企业，受伤害的也是企业。某些企业为了应付ISO管理体系工作，明明存在人员缺失的现象，不是从根本上解决问题，不是从有效性的角度出发解决问题，而是胡乱找人替补，至于能不能胜任、合不合格不是重点，所以导致乱补位的人不知道怎么做、不懂怎么做、不知该什么、不知为什么做，必然会给企业的很多方面的工作带来障碍和损失，严重拉低企业的工作效率和质量，急剧升高企业的管理成本，严重吞噬企业的利润。ISO管理体系内审本来是为了进一步验证公司所建立的ISO管理体系的符合性和有效性，从而发现可以持续改进的机会，以确保ISO管理体系的适宜性、有效性，而某些企业却根本不把内审当回事，走过程、走形式、造假证，认为一切都是为了认证机构而开展内审，而从没有把内审工作当成是一种企业管理自我改进、自我完善、自我提升的工具或方法。某些企业不是严格按照ISO管理体系文件的管理要求执行，根本不经过严格的讨论、会审、验证、修正而是仓促投入使用，导致工艺文件变来变去，甚至变更没有任何的手续，完全就是口头令，从而导致次品、废品、不合格品堆成山，所以作为企业任意欺负ISO管理体系的要求，ISO管理体系又怎么能忍气吞声为你保驾护航？某些企业完全不顾ISO管理体系对设备的管理要求，就是为了赶产量、赶货期、讲效率、增效益、加足劲，殊不知，设备也是需要维护保养的，设备也是需要巡查的，结果用坏了、出故障了才知道去管理，才想起去管理，可是给企业自身带来的损失谁担责？给企业自身造成的浪费谁买单呢？某些企业总认为靠末端检验就能把质量管理搞上去，就能严控质量关，所以从来没有什么首件检验确认这一说，唯恐首件检验浪费了时间、浪费了精力、浪费了能源，结果产品到了终端验收发现存在大量的不合格品而不得不返工返修导致严重的损失，产品到了客户那里发现不合格被客户高价索赔。某些企业生产环节出了质量问题，其实都知道这不是质量部门的责任，但还是习惯性地怪罪质量部门，为什么呢？还是面子问题，因为没有找到一个可行的解决生产过程质量问题的思路或办法，但又不愿意承认自己不知、不懂过程控制的方案，只好找质量部门来背锅，以掩盖自身对质量管控的无奈；之所以没有找到一个可行的解决生产过程质量问题的思路或办法，是因为不认可、不接受、不重视过程质量管理的理念，内心根本没有预防的概念，总是把希望完全依赖到最终检验方面。在企业经营发展过程中，其实很多问题都是可以预防的，都是可以预知的，为什么宁愿事后补救天天干而不去用心思考寻找预防的方法呢？第一认为麻烦、啰嗦，第二思想认知问题，第三事后补救的做法早已根深蒂固，懒得去变；第四：没有建立一套切实可行的事前预防的管理流程和制度；第五：思想上不重视管理、不认可管理的作用，第六：怕改变，没有改变的决心、信心、恒心、耐心。在某些企业为什么容易出现不合格品？为什么生产效率低下？为什么过程返工比例居高？其中的一个原因就是供方管理不到位，供方更换过于频繁和随意，导致原辅材料相互之间的匹配度处于不稳定的状态，导致与供方的合作一直处于磨合期，导致原辅材料的质量一直处于不稳定状态；在其心目中，认为只要原辅材料不合格，都是供方的责任，一个字“换”，从不分析导致原辅材料不合格的真正原因和责任方，所以也就无从下手根治，只是停留在“治标不治本”的层面，为什么呢？换供应商快，省心，比查找原因、确定原因、采取整改措施等简单多了，这就是严重不重视管理凸出的特征。在某些企业为什么总是出现产品到了客户那里被验收发现不合格？为什么总是市场流通过程中被抽检才知道不合格？最大的一个原因就是公司内部使用的产品质量检测设备根本就没有在用之前进行校准或鉴定，所以也不清楚所用的检测设备显示的结果是不是真的符合标准的要求，因为不清楚检测设备的技术状态，有可能显示的检测结果是符合也有可能不符合，明知如此，为什么不去定期校准或鉴定？一句话“不重视管理”，抱着“侥幸的心理”在经营企业。不能创造价值的企业都是在耍流氓，不能盈利的企业都是在耍流氓，不能真正为客户提供价值的企业都是在耍流氓，天天嘴上喊“一切为了客户，为了客户一切，为了一切客户”，实际呢？在公司内部没有建立相应的客户管理机制比如客户订单管理流程、客户投诉管理流程、客户满意度调研管理流程、客户回访管理流程、市场调研管理流程、客户档案管理制度、客户标准管理制度等等，所以说这样的企业内心就没有客户，所谓的客户满意只是停留在嘴巴上而已，说白了就是“不重视管理，内心就没有管理的概念与意识”。在某些企业为什么同样的问题或类似的问题重复发生，一直得不到根本性解决？比如有些企业针对发生的问题，往往分析的原因“员工的责任心不强”、“员工的质量意识低”、“员工的素质低”、“员工工作不细心”等等，看看都是员工的责任，真的如此？若员工责任心、意识、素质都非常高，何必做员工呢？说白了，就是为了应付，根本没有用心深入分析查找问题发生的真正原因，原因不清楚如何能彻底根治问题？为什么不用心分析查找原因呢？有可能怕被追究到领导的身上，还有可能不敢正视公司当前的管理上存在的缺失或不足，说白了就是“不重视管理，内心就没有管理的概念与意识”。在某些企业问题之所以重复发生，还在于采取的整改措施表面化，比如“加强员工的培训力度”、“提高员工的责任心”、“提高员工的质量意识”、“增强员工的客户服务意识”、“培养团队的执行力”等等，完全就是在喊口号，而不是扎扎实实地采取切实可行具有操作性的整改措施，如何加强？如何提高？如何增强？如何培养？估计其本人都不知道，这样的整改措施怎么能彻底解决问题，怎么能确保问题得到本质性地解决？所以解决问题停留在治标层面。有些企业获得ISO证书多年了，竟然不知道ISO三个字母的意思，更别说ISO管理体系的精髓和内涵了，反正客户问起了知道有这个证书，具体这个证书的作用、支撑这个证书需要的文件、维持这个证书持续有效的条件、国家对证书保持的法规要求等等，万能的答案“不知道”、“不清楚”。在某些企业，你会发现，管理人员到现场巡查或检查，背着双手或将双手插在口袋里或眼皮朝上翻，踱着方步，犹如官员下乡视察一般，这样的巡查有何意义？这样的巡查有何作用？别说发现问题了，根本就是一次观光旅游的过程，为什么会如此呢？最重要的原因没有问题意识，之所以没有问题意识是因为不重视管理导致的，也根本搞不清楚管理两个字的含义。在某些企业，等到客户提出验厂，才开始紧张、开始慌张、开始没有信心，临时磨枪，客户验厂结果一出“问题一堆，意见一摞，要求整改一筐”，才真正知道自身公司的管理是多么地糟糕，才真正意识到自身公司的管理是多么地乱糟糟；假如通过公关过了客户的关，不是汲取教训重视管理，而是高呼“万岁”；不是引以为戒，从思想上重视管理，而是“有啥，不就是出点钱的问题”、“一切能用钱解决的问题都不是事”；假如没有通过客户的关，不是骂管理就是怼团队，不是发脾气就是怼雷霆，有用吗？✅作为企业在经营发展过程中，一定要重视企业管理，结合企业的实际情况，量体裁衣，千万不可好高骛远，从基础管理抓起，比如顶层设计规划、经营流程优化与组合、管理组织架构规划（人员定位）、岗位职责明确（人员）、管理运作流程优化组合、管理规章制度建设、工作行为规范建设、奖惩管理机制建立等等。✅公司内部真正建立一套行之有效落地化的基础管理管理机制，作为公司日常开展工作的标准、法规、依据，然后培训学习、监督检查、持续完善，并且让这些动作成为常态化，还会出现这样的结果？尤其作为领导者，要时时刻刻作为基础管理系统执行的标杆，全面抛弃三个字“不重视”、“没概念”、“无意识”，以免出现：★既然作为企业的老板平常不重视管理，用时管理又怎么能让你高攀得起？★既然作为企业的老板平常不重视管理，用时管理又怎么能让你不彻底疼一次？★既然作为企业的老板平常不重视管理，用时管理又怎么能让你舒舒服服呢？✅否则，作为企业的老板平常永远不会重视管理、永远瞧不起管理、永远都会认为“管理就是狗屁”。 无论哪个行业，专业的是越来越贵了，如果你问的价格很便宜，不是你捡到便宜了，而是被新手练手了。
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