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简单来说，成本点就是一个成本中心里产生其大部分成本的少数活动。而且，假设是少数几个活动造成了大部分成本。当然，主要的成本点是那些引发事务的活动，任何成果领域分析的成本计算都是基于这些事务。 分析主要的成本中心发现在公司的数百个活动中，15项主要成本中心活动构成顾客支付的每1美元中的50美分。这些结果中的某一些是管理层预期的，包括包装和装箱，库存，原材料（大约占到顾客支付的每美元中的16美分）。但是大部分结果显然令人感到意外。特别是这些结果远远出于任何人的意料，令人沮丧。（库房搬运费、库房存货、应收款、零售商库存、包装材料、订单处理、赊账及收账合计要占到顾客支付的每美元中的21美分）。 另一方面，促销一直被认为要高很多；实际上公司的代理商总是把促销问题留给制造商，虽然制造商期望它们开展相应的促销。尽管人们都知道有多少应收账款，但从它与库存的关系确定了这个疑问，即公司实际上不只是为在自己产品的分销提供资金，它们在为代理商本身提供资金，而且显然没有得到任何回报。而且，订单处理和赊账的高成本也指向在公司的分销系统中存在根本性问题。 包装材料真正让人感到惊异。这是一个真正的成本因素，却从来没有被注意到。虽然其他材料由采购代理购买，而包装材料则由营销部门的包装设计师来决定。显然，他们不关心包装的成本，或者正像所显示的搬运成品的费用一样，所设计的包装并没有关注到廉价和方便的运输、装载和存储。 这个分析可以使公司在一些重要领域里立即采用行动。例如：对运输的研究显然是一个选择。它可以将运输总成本降低几乎三分之一，并几乎可以消除工厂之间的运输。 大约占到总成本的10%的库房和库存成本可以极大地降低。人们发现少量大型现代化库房比起大量小型的老派库房，能够提供更快捷更廉价的服务。如果库房能够提供隔夜交付服务，代理商手中的库存就可以砍得一干二净。 学习 不进行深入的成本中心分析，就很难发现造成主要成本的成本点来自哪些活动？它们的存在是否合理？如何能够降低或者彻底消除？而这些思考体现了追求高绩效的组织精神。当人们在思考并尝试解决这些问题时，他们就在把信息转化为能够创造价值的知识。而且对于大部分员工来说，就能够承担起解决这些问题的责任，因为这些正是改善他们自己的工作，创造自己的成就感。只有当员工承担起改善自己工作的责任，并取得成就，这种改善就成为可持续的，因为员工总是能发现并解决更多类似的问题。 更重要的是，这种关注成本效益的意识，以及持续地降低的努力，带来企业真正的创新。与提高企业绩效一样，创新主要有三个途径，也只有这三个途径：1）为满足顾客新的或未得到满足的需求开发出的新产品和服务，它的衡量标准是顾客愿意付钱购买，或者优先购买；2）以更低的成本和资源创造更大的顾客价值，它的衡量标准是顾客能以更低的价格购买同样的产品或服务；3）创造支持实现持续创新创业和高绩效的环境，这主要体现在工作的组织方式和绩效的衡量标准上，衡量对企业整体绩效的贡献和为改善做出的努力，而不是只衡量业绩结果，能够激发员工主动改进自己的工作。 只有抓住成本点，以及造成成本的活动，降低成本才有可能，而降低成本最适合的人选是承担这些任务的员工。以往，企业降低成本之所以不能产生实际的效果，有两个原因：1）没有准确的信息和分析，人们只能凭感觉，或者采取简单的一刀切办法去降低成本，结果是真正需要降低的没有触及到，而不产生额外成本的活动却大受影响。在以功能分割的企业中，一个部门降低的成本总是增加另一个部门的支出。2）降低成本的决策总是来自最高管理层，各级都作为任务来完成，在压力下，员工内心产生抵制，敷衍了事，不承担实际的责任。只有员工对自己的工作主动承担改善绩效的责任，这种改善才能够有效并持续。 德鲁克说，目标管理告诉人们做什么，而组织精神决定了人们是否有意愿去做事。制定了目标，却缺乏追求高绩效的组织精神，企业就不可能达成目标。因此，对绝大多数企业来说，创造支持员工发挥优势的工作环境，是实现创新和高绩效的首要工作。 |
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