透彻研究，健全体系，强化融合，提升能力为集团公司工程总承包业务提供强力设计支撑--在集团公司工程总承包项目管理专题会上的发言王勇2021年
9月各位领导，各位同仁：大家好!从提升工程总承包项目管理水平和促进设计板块健康发展的角度看，我认为召开这个会议十分必要，也非常迫切
。汇报之前，我首先要感谢集团上上下下几年来对设计板块持续的关心和帮扶，全集团的热心支持给了设计院极大的动力，也给设计院的建设与发展
提供了强大支撑。谢谢大家！按照会议安排，站在全集团设计管理和EPC项目综合管理的角度，我从以下六个方面汇报。一、近年来设计院参与E
PC项目的情况（一）项目概况我院从2018年开始参与EPC项目，2018年承接了北京唐家岭、河南广惠苑、山西档案馆等5个EPC项目
，2019年承接了甘肃环县、新疆库尔勒等17个EPC项目，其中JMRH项目占到一半，2020年承接了四川筠连、山东武城等13个EP
C项目，2021年截至目前承接了江苏盐城、西藏米林、湖北当阳等4个EPC项目。几年来，共参与地方EPC项目39个，预估设计费3.1
8亿元，平均815万元/个；JMRH项目65个（按合同数统计），预估设计费6700万元，平均103万元/个。合计EPC项目104个
，预估设计费3.85亿元，支撑近200亿元的施工项目，平均单个项目设计费370万元。参与的地方EPC项目，二、三、四公司、市政、海
南、国际公司各1个，一公司、七公司和电化公司各2个，建安公司18个。整体来看，设计院与各公司均有合作，与建安公司合作项目最多，一公
司、电化和七公司次之。参与的JMRH项目，电气化公司1个，二、三、四公司和海南公司各2个，一公司3个，建安公司5个。整体来看，与建
安公司合作项目最多，一公司次之。我院参与的EPC项目中，建筑领域占59%，市政领域占30%。三年来，除了港澳台、广西、宁夏、黑龙江
、湖南以外均有项目，任务的区域范围遍布全国。三年以来的突出特点主要有：一是在EPC领域与各个工程公司展开了深入的合作，在工程建设领
域应该是集团内部跨工程公司之间合作最多的单位；二是EPC业务急剧增长，已经成为我院的核心业务，也促使我院在设计施工融合方面进行了艰
苦的摸索；三是项目数量和体量快速增加，极短时间便遍布全国，对我院的生产组织带来了极大的挑战;四是设计院这几年经历了极为严峻的挑战和
压力，要素、经验和能力不足等问题集中爆发，甚至一度出现了一定程度的信任危机。面对上述问题和挑战，我们保持定力，百折不回，最终获得了
多数业主和总包牵头方的肯定和好评。（二）对EPC项目的走势和特点分析结合几年来的实践探索，我院对EPC项目的走势和特点有如下分析：
一是EPC正逐步成为我国最主要的工程建设承发包模式之一。国内多个机构预测，我国下一阶段EPC模式将占到工程建设规模的30%以上。目
前正是工程总承包模式由推行到成熟的关键阶段，工程总承包势不可挡，各建筑企业都已经高度重视并积极进行战略调整。二是EPC项目的整体收
益好于施工总承包项目。目前的EPC项目，采用定额取费的，普遍降造较少；采用固定总价的，在功能取舍、设计优化等方面大有可为。承包人在
EPC项目中有较大的话语权，给了项目提高收益的良好机会。另外，现阶段完全采用总价模式的EPC项目还较少，有不少项目采用的是定额取费
，这种非成熟的模式较大幅度地降低了承包人的风险，目前的不规范给承包人提供了适应、研究和提升EPC项目管理能力的机会。三是EPC项目
对项目管理的要求远高于施工总承包项目。服务链条的延展，对集团、各个工程公司、各总承包项目部和设计院均提出了挑战。我集团全面接触工程
总承包，也就是这三年的事情，工程总承包的能力建设普遍不足，总包管理、设计管理、费控管理、合同管理、风险管控等均有很大的提升空间。四
是集团设计院在设计施工融合和优化设计方面有独特优势。以建安公司山东夏津项目和七公司筠连项目为例，从项目方案创作、初步设计到施工图设
计，总承包项目部思路清晰，措施得力，坚持以合同履约为底线、以预算编制为手段、以优化设计为抓手、以成本控制和提高收益为目标，统筹设计
、采购、费控、施工和手续办理等各项工作，相关各方同心同德，工作融合衔接紧凑，项目运行有条不紊，收益水平全面受控。反观同其他设计院合
作的项目，两张皮现象仍然严重，基本是借用了EPC壳子的施工总承包项目，无法主导与受控。五是部分建筑企业在向总承包商转型上超前谋划和
运作。中建系统已经打破施工总承包的模式限制，运用工程总承包的管理理念和方法，强化全产业链的介入与控制，探索对所有合同项目进行全产业
链的系统管理，大力推进企业向总承包商转型，随着企业定额全面推行，这些谋划和探索必将促进建筑施工企业的两极分化。二、EPC项目运行中
的突出问题及原因分析几年来，我院在地方EPC项目和JMRH项目的实践中，暴露出一些问题，值得分析总结。1、在多个项目出现过度设计、
超额设计、供图不及时、图纸质量差、设计返工、业主发函等突出问题。究其原因，一是设计院组建时间短，EPC项目来势猛，设计人员习惯了传
统模式，一下子不能适应EPC模式的特点，设计施工的融合意识和融合能力不足；二是EPC项目业务范围宽，专业涉略广，集团设计院的专业覆
盖、技术水平、管理能力相较各行业、各地区头部设计院存在较大差距；三是项目分布范围广，尤其是融合项目小远散的特点，给设计保障和过程履
约带来巨大挑战。2、总包牵头方普遍站位不高，定位不准，仍然延续施工总承包项目的惯性思维和习惯做法，很多总包项目部难以做到按照业主思
维去策划项目实施方案，甚至个别项目要求设计院不顾底线、不管规范肆意按照施工项目部的想法进行设计；部分总包项目工作计划的系统性和科学
性不够，工作责任界面不清晰，制度不完善，流程不严谨，计划不严密，在具体项目实施中各利益相关方纠缠不清，内耗严重。究其原因，一是我们
还没有建立起EPC项目的分层级的体系文件和制度办法，尤其是项目层面的管理制度建设缺失严重，二是知识更新缓慢，项目层级的培训不够，总
包意识不强。3、限额设计频频出现超概现象，对项目收益和顺利组织造成较大困扰。原因是参建各方在费控的理念、方法等方面存在认识误区，尤
其是个别总包项目部超前谋划项目的意识不强、能力不足。这里重点强调一下，设计是一个项目的龙头，通过抓住设计管理和优化设计解决好项目费
控目标和创效目标的想法是没错的，但是我们必须清醒地认识到，不会把传统项目二次经营的思路和做法前置到项目设计阶段、而是一味地指望设计
人员通过设计就解决好成本控制和创效目标的想法是非常幼稚的、非常危险的。4、项目总体策划水平较低，前期沟通不充分、不科学，设计输入端
信息不完整、不系统，沿用传统施工总承包的习惯做法，在项目策划方面存在规范程度不够和组织支持不力的现象，难以实现各项业务一体化联动的
管理效果，错失系统控制项目节奏和成本的先机；在如何解决好设计施工融合方面，各相关方在认识、手段、方法等方面没有形成统一套路，先是各
自为战，后是相互推诿，最后指责埋怨，既不利于项目总结经验教训，更不利于企业能力提升。究其原因，一是项目体制机制不顺畅，各方责权不清
晰，二是总包定位依旧停留在施工项目层面，做不到统揽全局，三是设计、采购、施工、费控、手续等各个角度的联动不够、机制不畅，四是JMR
H项目业主内部的管理关系错综复杂，指令太多，信息杂乱。5、受扁平化模式和管理资源摊薄的客观现实影响，个别总包项目部存在以施工项目部
的能力强行要求设计方的情况，也存在人为地将现场施工技术业务转移给设计方的蛮横现象，存在较大的质量风险，并影响参建各方积极性。6、设
计费计价、支付滞后，已经严重制约了设计院的发展，甚至威胁到设计院的生存。究其原因：一是设计院在某些项目履约存在不到位的情况；二是部
分项目业主计价拨款滞后，资金确实紧张；三是部分项目优先支付外部单位，这给设计院清收清欠工作造成很大压力。三、关于EPC项目的体系建
设和流程设计（一）EPC项目组织体系的完整性工程总承包项目较之于传统的施工总承包项目，承包人承载了大量的业主职能，如：设计组织、采
购组织、投资控制、行政手续办理、施工组织、验收组织、项目试运行等。在上述系列工作中，以往我们的施工项目部仅仅需要重点抓好施工组织一
个环节。组建总承包项目部的指导思想应该是让它的能力足以承载起项目合同履约责任范围内的所有工作，需要突破组建施工项目部的思维惯性和习
惯做法，围绕基建手续、设计、采购、费控、施工、验收、风控等全产业链的工作进行职能细分和部门设置，并完善相应的制度措施。设计项目部和
施工项目部是为总包项目部负责的，其基本职能没有变化，无非是合同对象和履约服务对象由外部变为内部。（二）EPC项目业务流程的完整性和
严肃性无论建设管理模式如何变化，基建工程的基本建设程序没有根本性的变化，立项、可研、初步设计、施工图设计、施工建造、验收、试运行等
刚性程序一步不能少，发改委、自规局、消防、人防、环保、住建委、财政审计等部门的行政手续一项不能缺。工程总承包项目对承包人提出的核心
要求无外乎三点：一是投资控制，二是工期锁定，三是全过程全流程服务。这也是承包人的三大风险。管理界面的大幅延展，给工程总承包项目内部
的业务流程设计提出更高要求，一是必须统筹全过程、全方位工作，二是企业各级必须将EPC项目的各项业务的逻辑关系梳理清楚，三是必须明确
各项业务的责任主体和上下游接口，四是必须强化业务考核，五是必须强化资源整合的意识和能力。四、关于设计、采购、施工、费控的融合问题
这是所有承包商面临的重大课题。中建系统各工程局也为此进行了艰苦的摸索，旗下的的多个三级公司曾经试图各自培育自己的设计团队解决这些问
题，几年探索下来，效果并不理想，最终还是走向集团设计总院统筹下的分院模式和总承包事业部统筹下的系统控制模式。融合不是简单的业务叠加
，也不是简单的数学公式，而是理念、体系、制度、方法的系统运筹。设计与采购的融合，需要的是以设计为基础、以功能为保障的采购优化；设计
与施工的融合，需要的是以设计底线、工艺工法、费控指标为基础的优化设计；设计与费控的融合，需要的是以成本测算为基础的系统优化；采购与
施工的融合，需要的是以工效和成本为基础的取舍优化；施工与费控的融合，需要的是以应对财审为标准的科学优化......上述各种融合，没
有一项可以孤立实现，考验着总包团队掌握项目全局的能力和统筹各方面、各阶段工作的水平。当务之急，一是总承包部做好体系建设，出台全集团
EPC项目管理的规范性文件，并加强宣贯和培训，统一组织模式，规范项目行为，提高人员素质；二是总承包事业部推动各工程公司建立各自的总
包管理体系，细化总包项目的业务流程、责权界面和利益界面，以制度管控项目，按流程推动项目；三是选树典型，解剖麻雀，总结经验教训，促进
全面提升。特别需要强调的是，我们有不少项目是同其他设计院组成联合体中标的，在同其他设计院合作的过程中，总包项目部必须高度重视设计管
理工作，主动策划、主动上手、主动控制，决不能受制于人。集团设计院在相关项目管理上可以协助各单位发挥积极作用。五、集团设计院在工程总
承包项目管理上的对策措施集团设计院的定位是：紧紧依托和服务主业，强化设计施工融合，提升品质创造能力，整合统筹设计资源，打造最懂施工
的设计院，做强集团主业高质量发展的设计技术支撑。从三年来设计院参与过的EPC项目（含融合项目）的回访情况看，总包项目的总体收益水平
好于同类型、等规模的施工总承包项目。因此，充分挖掘总承包项目的降本增效潜力，是设计院义不容辞的责任。一是优化内部机制，成立生产经营
中心，全面统筹市场开发、生产运营、项目经济核算三项中心业务，让设计技术资源贯穿项目管理全过程，设计技术触角向上游发力，协同市场开发
，向下游发力，强化各方融合。今后一个时期工作的重点之一是在项目可研和方案创作上多下功夫，在投资谈判和项目跟踪阶段发挥积极作用，挖掘
设计的前端优势，预先控制，从源头上消除项目先天不足的可能。二是将高端人才队伍建设作为企业的长期战略，突破既有体制机制的限制，在规划
、方案、咨询及各专业方向不拘一格引进和培养人才，并在集团内部选聘一批施工技术人员充实到设计团队强化设计施工融合，深入项目一线，强化
融合协同，全面提升设计院的配合经营能力、设计保障能力、履约兑现水平和设计产品品质。三是在集团内外招聘概预算人才，组建工程经济所，提
高设计前端的造价控制能力的同时，也有利于设计院开辟造价咨询业务市场。四是全力协助集团公司总承包部的各项工作，积极推进相关政策措施尽
早出台，并系统收集整理项目运行中的各类问题，在制度优化和升级方面做好配合工作。当下最紧迫的任务是协助总承包部制定工程总承包项目设计
管理办法，从组织模式、报建程序、进度控制、质量控制、费用控制、设计优化、现场配合和服务、档案管理、考核评价等各个方面规范工程总承包
项目的设计管理。五是立足于集团设计总院的构想，做好全集团设计管理体系、设计管理制度、设计人才的引进和培养等工作，降低企业重复配置的
成本，提高设计板块运行质量。六是按照属地化原则发育驻外分院，优先在京津冀、华南、华东、川渝等地区通过派驻、招聘、联合、混改等方式组
建设计团队，整合社会资源，培育市场触角，提高在项目跟踪阶段协同经营的能力，增强项目履约保障能力。七是改进工作方法，优化工作机制，针
对EPC项目特点，着重在前期沟通上下功夫，化被动为主动，深入现场调研，强化各方联动，以任务书为基础，切实掌握清楚业主要什么、总包关
心什么、施工方有什么诉求、采购协同上需要注意什么，在动手之前把设计输入端信息弄准弄透，贯彻清单式管理理念，引导各方点菜定案，不出手
则已，一旦出手就全面汇集各方需求和智慧，力求一气呵成。八是加强同各工程公司的协同联动，围绕各公司维护资质的要求，开发运用好EPC市
场设计施工联合经营的优势，进而在任务承揽、设计人才引进与培养、业绩积累、应对动态核查等方面发挥设计院的特有优势。九是主动参与联合体
形式的EPC项目的设计管理工作，为完善总承包项目部职能体系、加强总承包项目管理提供支持。需要说明的是，设计管理不同于设计技术管理，
想通过聘用部分设计人员解决项目设计管理的想法是行不通的，我们还是要把资源集中投入到集团设计院，通过集团设计院能力的提升进而加强全集
团EPC项目的设计管理工作。就JMRH项目单独谈几点认识我院这三年承接的JM融合EPC项目大体分为三类，即：JF代建、JF自建和企
业代建。三种形式特点各异：JF代建模式的优点是直接服务于JF高层机关，对于创立品牌、滚动发展具备天然优势；缺点是很难调和驻用单位的
诉求，在项目实施中矛盾重重。代表性项目有库尔勒项目和开封的部分项目。JF自建模式的优点是直接同驻用单位或驻用单位的直接上级打交道，
沟通渠道较为顺畅，工作效率较高；缺点是驻用单位的基建管理水平参差不齐，项目组织往往受制于对方能力水平。同样是ZLZY的岢岚项目和开
封项目就形成极大的反差。企业代建模式的优点是我们可以同负责全过程咨询的业内同行打交道，沟通协作相对有利；缺点是代建方吃掉大块利润，
中标价格往往比较低，而有的驻用单位较为强势，代建单位没有话语权，导致项目组织举步维艰。最有代表性的是丹东项目。综合分析，在JMRH
类EPC项目运行中遇到的突出问题主要有：一是前期沟通缺乏章法。JMRH项目小远散的特点决定了我们在项目的设计、采购、施工组织上最好
是分区域或分类型分步骤推进，这样才能实现投入产出的最优效果。可以设想一下，一个合同分为60个甚至上百个工点或单体，一个工点或单体的
金额只有几十万元，如果我们将这些散乱工点和单体划分成10个或者5个单元，分单元有序推进，在要素投入和成本控制上是不是更加有利些呢？
有些项目要素吃紧、设计吃紧、成本吃紧、工期吃紧，很大原因是我们在项目前期沟通策划上存在重大不足。二是项目策划缺乏章法。这两年我们承
接的项目多是“十三五”遗留项目，甚至有个别“十二五”遗留项目，当初上报JW立项批复的金额受人工、材料等价格因素影响，普遍价格不高。
面对这种情况，最好的做法是在调查的基础上拉出清单，依照清单分析成本，以成本测算和设计任务书为依据，以限额为天花板，遵循“成本降下来
、费用做上去”的原则同建设单位进行沟通协商，在清单基础上销项或部分降低标准，实现限额设计、限额结算的要求。这项工作是应该由总包项目
部牵头组织的，通过这些手段可以很好地解决超限设计、超概施工、审计风险等问题，但我们的很多同志还缺乏这样的认识。比较而言，岢岚项目做
的相对好些。三是“三边”工程理念贯彻不当。以前我们讲“三边”工程，好像是个贬义词，但EPC让“三边”工程变为可能，这是教科书里明确
的，也是建设各方普遍认同的一个理念，这对我们优化设计、降低成本、提高效率提供了极好的条件。但“三边”工程也需要规则，其内在逻辑仍然
是先设计后施工，而不是先施工后补设计，甚至有些项目随意施工，再找设计去擦屁股。这种现象非常危险，值得警惕。事实证明，有些EPC项目
业主很放手，组织运转很顺畅，而有些EPC项目业主会强势干预，主要原因还是总包项目部在管理策划尤其是规定动作和标准步骤方面存在欠缺，
让业主感到不放心。四是风险防范意识不强。JMRH项目的风险主要集中在保密、合规、费控、质量、工期等方面，最要紧的是费控风险和合规风
险，实质上主要是审计风险。费控的核心和基础是成本分析，上面已经讲过，不再赘述。合规方面的风险源太多了，设计转包、施工转包、过度设计
、民工工资、资金流向、超概实施、采购控制等，处处是风险，我们在合同研究和依法合规方面的差距还是比较大的，基础工作相当薄弱。另外，我们在同审价单位的沟通联动上也存在短板，很多项目一味地埋头干活，没有很好地调动和挖掘审价单位的作用。五是融合协同任重道远。纲举目张，总包项目部是EPC项目的纲，其他各项业务都是目。解决融合问题的核心在总包牵头方的认识，只有总包项目部以业主思维思考问题，才能很好地统筹设计、手续、采购、费控、建造、验收、运行和风控等，包括设计在内的相关各方有责任强化融合意识，在总包部领导下履行好各自的职责。各位领导，各位同仁，我汇报这么多，可能有的同志会说，你王勇讲的怎么都是问题，难道我们就没有成绩吗？我在这里专门说明一下，一方面，今天的专题会不是表彰大会，而是分析问题解决问题的会议，另一方面，工程总承包对我们来说都是新生事物，只有善于找到问题，敢于面对问题，我们的总承包事业才能取得进步。所以，有些话说的不对的、说的过头的，请大家担待。各位领导，同志们，集团设计院是十二局的设计院，希望集团各级给予设计院更多的包容和支持，我们也一定会看重责任，凝心聚力，用最快的速度提升集团设计板块的设计能力、管理能力和服务水平，为集团公司工程总承包业务发展提供强力支撑。谢谢大家！ |
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