中道财税:房地产建筑业财税问题解决专家 作为新上任的财务经理,如何顺利开展工作,规划方向?工作没思路怎么办? 下面是小编给大家整理的两位财务高手,对于刚上任财务经理应如何开展工作给的建议。 (1)平时的同事,现在的下属,如何树立威信有效开展工作? 个人看法:首先要尊重他们,把同事和下属当成朋友——当然,上司和下属很难做到真正的朋友,我只是想提醒的是,当成朋友来对待,不要先把自己摆得很高,认为自己了不起。再者就是业余时间多和他们单独沟通,虚心地请教他们。另外就是如版主说的,一定要有部门计划和目标,定期召开部门例会,检查工作完成情况。在可以的情况下,多替下属争取一些可能的利益。 (2)如果对下面会计一些具体工作不是很熟悉,如果指导下属工作? 交流、交流、再交流,自己平时要多学习,了解下属的工作。在开部门会议的时候,多让他们发言,这个时候你要做个最好的听众。在学习和工作中,多帮助下属,比如探讨专业学习和职业规划,等等。 如果我来做这个财务总监,可能会这样做: 首先搞清楚:这个私企多大的规模?有几个分公司、子公司?也就是公司的架构首先必须要了解,同时要搞清楚它的主营、副营项目。 如果这个公司只是一个独立的公司,没有分支机构,其实这个财务总监就相当于是一个财务经理,只需要按照财务经理的职责着手开展工作,就基本能够应付了。当然既然是财务总监,一般这种规模私营企业的老板不外乎就看重两点:资金的控制和成本费用的控制。对于一个财务经理来说,这个是轻车熟路的事情。个别老板或许还会考虑向银行融资的情况。避税的问题,一般财务主管都能解决。 如果这个公司是一个集团性质的公司,有很多下属分支机构,我会这样做: 1.先摸底。 老板关心的重点,也许是会计帐务的问题,也许是资金安全的问题,也许是成本费用的控制的问题,还有也许是融资的问题,这个在和老板面谈的时候应该已经谈得比较清楚了。摸底的时候,要特别关注老板关心的地方。 作为一个财务总监,今后的财务工作能否做得顺利,重点还是财务基础的建设,包括会计基础和内控基础。只有夯实了基础,有了全面的准确的基础数据的积累,才能使今后的财务分析、资金计划、预算化管理等工作得以顺利开展。所以,首先要摸底,了解下面企业的生产程序、财务控制程序、财务工作的基础状况。 (1)看。先在总公司调取各种财务报表、财务报告,大致浏览一下,基本了解到这个集团的财务工作状况。并向集团公司的财务主管咨询一些情况,也许从他那里什么都了解不到,但谈一谈,总会有收获。 (2)聊。也就是尽量下到各个分支机构去走一圈,这也是所谓的下基层。首先和下面的财务主管聊,再到车间和车间主管聊,见到总经理和总经理聊,到库房和库管聊等。聊不是单纯的聊天,东拉西扯始终要围绕想了解的情况去聊。通过聊,能够了解到这个企业的很多情况和问题,也能大致了解聊的人的能力水平。 (3)查。查看库房,查看车间,重点是查看财务。财务上是查看报表、查看帐务处理、查看财务管理制度,这些是为下一步进行财务工作调整的关键。到了财务部还要继续多聊,和任何会计人员聊。 有过审计工作经验的人都明白,在内部审计工作当中,善于聊,能使审计工作少走很多弯路! 同时,在查账的时候,不能让下面人员感觉到这是在“办案”,否则,工作会寸步难行! 2.通过对全集团的调查摸底,整个集团的情况大致就掌握了,尤其是财务工作下一步的整改方向也就明确了。这样要开展的工作就容易了: (1)调整程序,包括财务内控程序和会计处理程序,更改、修正、制定财务内部管理制度。 (2)调整会计帐务的处理方式,包括一些基本的设置。在进行这些调整的时候,要考虑到今后进行财务分析、资金计划、预算管理的需要去做。 (3)统一报表,并统一财务分析的结构和内容。内部报表的设计重点要考虑到财务分析的需要。财务分析的结构和内容首先要考虑到老板的需求,同时结合财务专业的需要。这个是能否影响老板的决策的关键,也就是把老板没有考虑到的重要的内容设计进去。 (4)财务的人员培训和调整。财务人员水平高低不同,我的原则是,只要配合、服从,可以尽力培训、指导,只要愿意学,我不担心谁的水平超过我!如果这个人实在胜任不了这个岗位,可以考虑调动岗位,一般不炒鱿鱼。但如果始终不配合甚至故意作对,就只好打发给人力资源部去处理了。 3.一个财务总监,是否能够让下面财务人员真心实意地服从,德是关键,其次是业务水平。 所谓德,就是不能把成绩全部归自己,错误全部归下属;不能只考虑自己的利益,还要照顾下属的利益;当下属和别的部门领导发生冲突时,要敢于帮他们说话为他们撑腰;下属有功要赏,即使只是口头表扬,也要做,有过却不一定要罚,因为财务部不是军队!有过,提出警告,屡教不改的,就象征性进行惩罚,起到杀一儆百的作用。当然,如果下属碰贪污和泄露财务机密这个底线,就必须开除! 至于业务水平嘛,不多说了。既然都做财务总监了,总不至于在业务水平方面还被下属给难倒吧? 第一点、作为下属的中层副职,要对主管上司负责 1)正确认识副职的地位和作用,以积极态度配合主管上司的工作,站在上级的角度看问题; 2)勇于承担责任,树立全局意识和配合意识,积极做好参谋工作,并善于提出自己的思路和想法; 3)跟主管正职做好及时、顺畅的沟通。经常就工作思路、下属的各种情况主动、及时与上司交换意见; 4)要时刻注意维护团结和形象,维护正职的威信和权威。 5)要在职权范围内做事,不超出目前所拥有的权限范围。 第二点、作为上司的中层副职,认清所管辖的范围内,自身处于管理者和激励者的角色 1)要有明确的工作目标和坚定的意志; 2)对于自己分管的科室工作,尽职尽责。遇事有主见; 3)了解下属,熟悉每位下属的性格及工作能力特点,善于引领、激励下属,努力成为下属的主心骨。 第三点、作为同级关系的中层副职,把对方当作内部客户 努力将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准,根据对方需求来实现自己的工作。 一、业务方面 1,明确部门的工作目标和职责范围,一定要与老板反复沟通,最好有书面文件,或形成书面资料; 2,组建财务团队,即使原来已经有财务部门,也要按自己的思路重新规划,但要逐步推进……千万不能意气用事…… 3,分析目前的现状,初步找出从现状出发要达到你的工作目标的战略安排; 4,制定各种财务管理规定和工作流程; 5,制定考核和激励标准; 6,把你的团队打造成一个真正的团队; 7,尽量多的与其他部门沟通; 二、办公室政治方面 1,保护自己和保护自己的团队; 2,不会有永远的朋友,也不会有永远的敌人,只有永远的利益; 3,在处理控制公司五大资源的部门的关系上一定要慎重(五大资源:采购、销售、人力资源、信息、资金); 4,永远对老板和对公司忠诚,如果你这点都做不到,收拾行李走人; 5,维护自己独立和尊严; 三、工作技巧方面 1,永远关心你的团队建设,永远以人为本; 2,时刻关注现金流 3,成本控制是成本责任的落实,不是成本项目的分解 4,我理解的财务和会计职业,不是天然具有控制和监督职能的,任何监督和控制都来自管理的需要,任何监督和控制都需要管理层的单独授权……没有授权,财务不要想当然的认为自己就有监督和控制权…… 四、稳定压倒一切 1,把业务流程搞清楚,进货渠道、采购流程、验收保管流程、差价处理、退货流程、商品陈列、定价和调价流程、租户管理、专柜管理…… 2,与供应商对帐 3,彻底搞清楚公司的现金流(有几条?来源在哪里?流向何处?到底有几个人在控制现金流?……等等) 4,团结财务部的同事 5,与其他部门经理做充分的沟通 6,分析公司的利润来源即到底哪些地方让公司赚钱 7,分析费用结构 8,采购战略和成本战略安排 9,商业企业的一个重要课题是防损,看看存在哪些问题,什么地方需要改进,但这个问题是业务的事,但会吞噬公司利润,要慢慢来,不能操之过急 10,最后一个,也是最重要的一个,要有自信,做事要专业,做人要正直,要处理好与管理层的关系,要处理好与当地银行、财政、税务、海关、外汇管理等政府部门的关系。 我是2002年加入现在这家金融行业公司的,之前在互联网行业。经历了近二个月五轮艰苦的面试,被委任为财务部副经理(主持工作)。如何在新岗位上稳住阵脚,迅速打开局面,我很是费了一番心思。 当时的情况是这样:我的前任是公司元老级人物,02年4月升任副总。财务经理职位空缺,内部没有合适的人选,决定从外招聘。首选当然是有同行业工作经历的,但是没有招到。后来放宽范围,我就在这种情况下加入公司。 财务部一共16名员工,半数以上已经在公司工作了五年以上。已有一位副经理,94年入司;三位主管,最晚的一个是97年入司。副经理和主管们基本与我同龄,其他的员工年龄在25-36岁之间。 公司老大是业务出身,强势,对下属要求极严,在经营管理上信奉“文化治司,狼性精神”,注重细节。02年初从副总升任一把,决心大干一场。02年3月公司开始向社会广泛招聘人才,到我7月份入司前已经从外部引进了业务副总一位、业务部门经理三名、人力资源副经理、办公室副主任和培训部经理各一名,另有约40名新员工在这段时间入司。其他的部门经理都是在公司任职5年以上,从内部提拔上来的。 我在入司面试时的最后一关是总经理,被问到最关键的一个问题是:“你对全面预算了解多少?”谈了约一小时,我并没有觉得他对我特别满意。 以上是我刚入司时的背景。 我分析了一下我的处境,发现其实十分尴尬。其一,这个行业对我来说完全陌生,我能否胜任,老大一定是有怀疑的。其二,我的前任因为做得出色得以升职,其他人不免要将我和前任进行对比。每一个人的风格都不一样,但我想只要我做的和前任不一样,一定会有人讲,“以前谁谁谁是怎么处理的,你为什么…”等等。其三,上级升值,却从外面招聘。部门几位主管(包括副经理)多多少少会有些想法。 当然,也有有利的一面。毕竟新经理不只我一个人,公司这么大范围的引进人才,必然会给新经理们必要的支持。 在分析了形势以后,我做了三个方面的事情: 第一,我能否顺利的开展工作,最重要的因素是上级的支持。由于我是新入这个行业,熟悉情况必然要有一个过程,所以最关键的一件事情就是管理好老板的期望。因此在正式上班第一天的下午,我主动找总经理谈了一次话,交给他一份为期三个月的学习计划。我提出了一个请求,在这三个月内,即使我犯了什么“幼稚”的错误,都希望他能无条件的支持我。在我的预期之中,他同意了。但出乎我意料的是,他在第二天主动到我的办公室来找我,并和我在办公室谈了约10分钟的话。据说他以前他是很少到财务部办公室来的,这一件事带来了意想不到的效果,在我处理与部门员工关系方面起到了助力作用。在之后的三个月里,我每周写一个专题邮件给他,汇报我一周的学习进展,并就一些行业的问题向他请教。当然,我也是真正花了功夫去学的。慢慢地,我感觉和他之间形成了一层类似师生的关系。这是我没有预期到的效果。 第二,除了上级的支持,就是获得部门员工的认可最重要了。我在具体业务技能和本行业的专业上当然远不如他们,乐观的看也只能寄希望于半年一年以后了。我必须从其他方面入手。我了解到,公司之所以不从内部提拔,是因为公司认为财务部的现有主管在业务技能上虽然都是好手,但在领导和管理能力上还有差距。另外,通过一段时间的接触,我发现部门的员工知识面比较窄,仅限于本行业的财务操作。其时,公司正在倡导建立学习性组织。我充分利用这个机会,在部门建立了一个每两周进行一次培训的制度。我自己担任讲师,分四次讲解了6西格玛的基本知识(我在原来的单位全程参与了一个6西格玛项目)。由于以前没有接触过,部门员工很感兴趣。通过培训,我慢慢在部门建立了信任。我于是趁热打铁,要求各位主管按照培训中用的方法对现有的工作流程进行分析,籍此比较快的了解了部门的作业流程。最可喜的是,当几个月后我把员工们的流程图和说明汇在一起并装订成《财务部岗位操作手册》(后来被戏称为《葵花宝典》)的时候,大家都感到一种创作的成就感。 第三,其他部门经理的认可也很重要。新经理们不成问题,关键是老经理们。这无非是社交问题,就不细说了。 2004年公司又进行了一次组织结构和人事调整,02年入司的一批新经理们,只有我和培训部经理没有动,其他的都在这次调整中走人。 大凡新上任的财务经理人,都有这个感觉不知道工作从何做起,有老虎吃天无处下嘴的感觉,工作上更是感觉顾此失彼,甚至因此出现管理上的风险和漏洞。 我也是刚从一个分公司的财务经理到任总部的财务经理,我的经验是根据目前岗位的职责进行落实日常需要督导、监控和落实的工作,保证工作的系统性,全面性。 新上任的财务经理人,人事生疏,工作一下子了无头绪,我的经验是从人和事两方面入手,“人”,既是部门里的同事,和他们混熟,与他们多交流、询问、请教,争得下属的理解、配合和支持,不能端起主管的架子高高在上。“事”是了解部门各岗位职责,自已的职责,在督促、指点中知道部门的工作流程、工作内容。 天不怕,地不怕,就怕CFO当CEO。当我们都认为马云只是在调侃财务人员时,马云却真的让这个“可怕”的事情发生了,他的CFO张勇成为了CEO。可见,不是CFO不能担任CEO,而是说只有财务思维没有业务思维的人不能担任CEO。 对刻不容缓的繁重工作,新上任的财务总监往往会感到不负重荷,不知从何着手。而工作清单对财务总监的工作优先次序有一定的指导意义。 最首要的工作是建立并完善的现金预测体系,这要求财务总监掌握应付账款、应收账款、债务偿还、签订合同、资本费用等领域广博而精深的知识。现金是企业赖以生存的基础,新上任的财务总监必须密切掌控企业现金状况,并以此作为其他工作展开的先决条件。 紧随其后的工作是审阅所有的当期合同。财务总监应亲自审阅合同,查实合同中是否存在不利于企业的法律责任条款,或合同条款对企业利润率是否有重大不良影响。 接下来的工作是建立评估体系。财务总监可借助评估体系,了解经营过程中可能存在的问题,并据此调整日后的工作安排。 对财务总监领导下的工作小组的工作能力、工作安排、培训要求等情况进行全面审查。经验不足的财务总监往往会赋予此项工作最高的工作优先度,然而,员工发展计划是企业的长期战略,并不需要在短期内给予优先考虑。另外,在财务总监的工作中,员工发展计划的实施无法对短期经营状况起到立竿见影的效果,相反,以上涉及的工作却必须在短期内完成。由此,财务总监可清楚地分辨各项工作的轻重缓急。 根据企业的不同经营状况,财务总监可对员工发展计划的实施优先次序进行适当调整。但是,我们推荐财务总监执行员工发展计划中的相关工作顺序,因为,这样可能有助于满足企业短期发展需求。
以上介绍的工作优先度列表并不意味着某项工作一旦完成,就不需要再次执行。相反,在完成某一项工作的过程中会产生新的问题,为了解决新问题,就必须执行相应的工作程序。 另外,任何发生时间延误现象的系统都要求财务总监再三审核,以确保企业正常经营。简而言之,新上任的财务总监会发现该列表中的部分工作将被反复执行。 |
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