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深圳市基业长青咨询服务公司 首席顾问、【老吴才经】专栏创办人 十几年来，有一个巨大的疑问一直困扰着我。为什么“引不进、选不准、长不大、调不动、留不住、送不走”这“六不”难题，在绝大多数企业里依然无药可解呢？ 大佬们不断地跟我念叨人才的重要性，也在不停的把脉吃药。中药西药都不怎么忌口，只是药费没少花，却迟迟见不到疗效。 研究过200多家企业之后，发现只有寥寥几家企业，悟出了其中的门道，在人才机制的建设上面，取得了明显的进步。仔细分析这几家和大部队的关键差异之后，得出了一个基本的结论：中国企业要想和华为一样做到“以人致胜”，必须要跨越下面这三座大山。 01 第一座山：模块思维 依靠堆积多个专业模块来解决问题 观察下来，90%以上的企业，依然停留在这个阶段。比如，发现员工激情减退，缺乏长期奋斗的动力，就效仿华为设计TUP，或者其他股权激励方案。还会用任正非的那句话来佐证自己的做法：只要钱给够了，不是人才也能变成人才。再比如，企业的目标执行力很差，就学习谷歌或者字节的OKR，误以为OKR是这二家企业实现目标的秘诀。还比如，员工成长不快能力不强，就跟着华为建立任职资格体系，或者学BAT建立“M+P”职业发展双通道。妄想这样就能形成“良才如云、良将如潮”的大好局面。 你或许会说，这样做有什么不对吗？华为不就这样一步一步发展起来的吗？我说根本就不是这么一回事。 模块思维的一个致命缺陷，就是模块之间缺乏内在的衔接，导致实施的效果大打折扣。比如，很多咨询公司号称股权激励专家，还会告诉你配股必灵。我心里就琢磨，至少固定薪酬、变动薪酬、长效激励同属物质激励的范畴，即便你一个一个的建设，也必须要考虑三者之间相互关系的处理。单是固定薪酬出问题，就让你很难引进年轻才俊，如果优秀“小白”不愿意进来，你如何才能赢得明天呢？还有一个更加要命的问题，95后需要的不仅仅是物质激励，更需要内在的精神动力，你又该叠加哪几个模块才能解决呢？ 这就好比年轻人娶老婆，有房有车有存款，你是否都需要满足？即便都是刚需，你是不是也还是要分个主次轻重，毕竟房子和车子的区别太大了。物质之外，心理契合的问题，你又该如何解决呢？ 再举个例子，OKR属于目标管理范畴，它的前置条件是战略管理，也就是公司发展的方向和路径要先梳理出来，再用OKR这套工具来支持战略目标以及拆解之后业务目标的达成。而战略目标还必须支撑愿景目标，这就需要和企业文化（使命/愿景/核心价值观）联系到一起。任何一个前置条件的缺失或者重大缺陷，都会导致OKR实施效果的严重弱化。 从本质上讲，模块思维是以专业为中心，不是以目的为中心。当你认识到这个问题的严重性，就开始攀登第二座大山了。 02 第二座山：体系思维 依靠建设人才体系来解决问题 一小部分企业，已经开始考虑所谓整体性解决方案了。过去十几年，国内最流行的就是所谓组织能力的“某三角”。其实国际上还有好多不同的三角模型，这些“三角”各有侧重，但核心目的只有一个，就是你需要从整体上考虑人才机制的建设，不能头痛医头、脚痛医脚。 比如，人招不进来，不一定是招聘流程和选才标准上出了问题，很可能是激励制度有问题，人家就是不愿意来。再比如，优秀人才流失严重，也不一定是薪酬制度不给力，很可能是干部队伍出了问题，能力强的人不会愿意在一位领导力低下的主管手下长期干下去。 深究下去，仅仅考虑组织能力体系也还不够，必须把战略管理和组织能力结合在一起，形成一个更大的系统。这方面最著名的就是IBM教给华为的这套BLM（业务领先模型）。 图1：IBM的BLM（业务领先模型） 在BLM模型中，把领导力和企业文化放在上下二个关键位置贯穿始终，它告诉了我们二个一般企业很容易忽略但却极其重要的东西：
讲到这里，你或许会说，那我就照猫画虎，按照这套体系建设的逻辑做下去不就OK了吗？我说也还不行。即使你深刻理解了一套最适合你的系统模型，也根本就做不到。 举个简单的例子。假如我给你一套汽车发动机的完整系统图，以及所有零部件的图纸和详细说明书，你就能把发动机给造出来吗？或许你的山寨能力强大，真的造出来了，但质量如何就不敢保证了。另外，如何才能与时俱进的迭代这套系统呢？ 没错，华为从山寨开始，最终把这套模型变成了自己的东西。这是因为它还有另外一样更关键的东西来支撑。华为不仅仅拿到了全套的图纸，还有一套能把这台发动机装配好，并确保它长期高效运转的组织保障系统。 从本质上讲，体系思维是以目的为中心，但不是以效果为中心。意识到这个问题之后，第三座大山，就横在了你面前。 03 第三座山：组织思维 依靠组织规则来解决问题 这座山一定比前面二座更难爬。但不要紧，容我用一个通俗的例子，把这件事讲明白些。 42年前，邓小平先生领导改革开放，让我们走上了繁荣富裕的道路。一个不可或缺的关键举措，就是改变了政府的管理职能。以深圳特区为例，深圳政府与其他地方政府最显著的区别，就是致力于打造一个“服务型的政府”——为企业和社会民众服务。华为也正是在这种社会环境中，才取得了问鼎世界的奇迹。 245年前美国独立的时候，同样是基于独立宣言中的核心价值主张，建立了美国宪法和配套的社会运行规则，从而为美国的崛起，奠定了社会层面的制度保障。 你可以把企业比作一个小社会，以上社会变革的原理，给到企业二个极其重要的启示：
这里，仅以企业人才机制建设中组织保障机制的建设为例，给出最基本的方法论。 其核心就是必须明确好CEO、管理层（主要指中高管），以及CPO（代表人力资源部门）三者在企业人才机制建设中的重大责任和鼎力配合关系，并坚定不移的执行。
也就是说，先明确三方的责任和配合关系，接下来就是要确保他们都能切实有效的履责。除了人岗基本匹配的要求之外，最关键的就是把这套规则建设和执行的具体要求，纳入到相关责任人和责任单位的评价制度中去。换句话说，人才机制做得好与不好，和诸位的职业发展前景紧密相关。这样他们才愿意不断提升自己组织建设方面的能力。 比如，董事会在评价CEO的时候，不仅仅要看他的阶段业绩如何，更要看他组织建设的成效优劣。如果一家企业氛围乌烟瘴气，或者人才青黄不接，或者运作混乱低效，这个CEO就一定不合格。 再比如，华为对干部提出了四项基本要求，也就是干部“四抓”——抓文化、抓目标、抓规则、抓团队。首先把文化建设放在目标管理之前，作为重中之重来抓，就像当年古田会议上所明确的“思想建党、政治建军”的八字方针一样。其次，他们不仅仅要达成业务目标，还要建设规则摆脱人治，并不断提升人才队伍的战斗力。这样一来，干部就从只追求短期业绩，走向了兼顾长期业绩，也就是同时关注业务发展和组织能力建设。 总结下来，企业人才机制的打造极其困难。第一步，就是从专业模块思维上升到人才系统思维，按照任正非所倡导的“系统思考、重点突破、持续迭代“的十二字方针来构建人才机制。第二步，从体系思维上升到组织思维。通过组织责任的明确落实和运行机制的保障，让人才真正成为企业的核心竞争力。 这不仅仅是我们管理顾问的使命和责任，更是每一位企业领导者的使命和责任。 |
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来自： jc_ipec > 《Management》
图2：人才机制建设中“三位一体”组织保障的示意
