 现如今，很多企业都在要求HR深入业务，HR在转型HRBP的过程中，也是拿“深入业务”不断要求自己。但现实常常是在伸手业务和参与管理时，遭到业务部门的忽视、反感，埋怨HR不要什么事都管，能不能有点“边界感”。 什么是“边界感”？ 怎么算有“边界感”？ 又要深入业务，又要有“边界感”，这不冲突吗？ 其实经典名著《西游记》中就给出了这些问题的答案——  团队合作初期的唐僧 就属于“边界感”缺失 首先，深入业务和保持“边界感”这两件事并不冲突。因为企业和人力资源的工作对HR提出的要求是“懂业务”，而不是“做业务”；是 “深入业务”，而不是“操纵业务”，其目的是需要HR在了解业务后，更好地用自己的专业协助业务部门。 在《西游记》西天取经这个项目中，唐僧是团队的HR，孙悟空是业务部门负责人，八戒、沙僧是业务部门的成员。合作初期的唐僧明显 “边界感”缺失，总在干涉业务部门的正常工作。 一开始，孙悟空外出跑业务时，总会给唐僧画个“保护圈”，不失为是一种对责任或工作内容的划分。唐僧却因盲目展现个人价值，时常“出圈”给成员们带来不少麻烦，既失去了本职工作的水准，也逐渐失去了业务部门的信任，为团队制造了不少矛盾。 所以在与业务交互时，把握好“边界感”既是为了更好地融入业务部门，也是为了找准在团队中的定位。在企业管理和团队合作过程中，只有定位清楚，实现分工明确，才会有协同共进的局面。  西天团队最大的矛盾 就是缺乏信任 “边界感”的定义虽然抽象，感知的过程又需要团队成员间的磨合，但如果为“边界感”难以掌控而感到压力，说明和业务部门并没有建立起信任感。 西天团队中唐僧就因为不愿意受牵制、想插手业务而频频“出圈”，但业务毕竟是自己的短板，结果常常深陷“业务泥潭”；孙悟空因唐僧不懂业务、干涉过多，几次从团队出走；八戒时常闹着要“离职”，挑动负面情绪；老好人沙僧更是无力凝聚团队。 时间一长团队便容易分崩离析，就是因为所有人从一开始就没有建立信任，没有“感情基础”的团队自然难以长久。 所以HR想要深入业务，首先就要打好感情牌，取得业务部门负责人和其他成员的认可，按照ACT法则建立互信关系。 ACT代表的三个英文单词分别是： Access 建立联系-让他知道你 Credibility 建立可靠性-让他需要你 Trust 建立信任-让他相信你  从基本情况、个性特点、领导风格、团队评价等方面入手，对部门成员形成初步定位与认知。既是要通过这些信息促进沟通，也是为了能以类似学生、普通朋友的生活角色切入工作，建立情感和工作联系。如果直接以同事姿态“空降”部门，确实也容易给人以突兀感，进而引起戒备或反感。 建立起情感和工作联系后，才能开始着手了解和分析业务，站在人力资源的视角上，找出能将公司业务和人员整合起来的战略。当HR能够设身处地的帮助业务部门成员做好规划、理解战略、改变认知，逐渐带来一些好的改变时，才能确保工作开展进度的顺利，有效发挥岗位价值。 有了坚实的信任基础和情感联系，“边界感”就会像个皮筋，可宽松可收紧，尽在掌握之中。 优秀的HR 要像《西游记后传》的唐僧 唐僧真正“修成正果”、进阶为HR大神的样子其实应该是《西游记后传》中的形象： ● 有能力参与到冒险之中——能够听懂业务语言，理解业务的工作内容和流程； ● 和徒弟们并肩战斗——保持与业务部门沟通的频率和质量，有着良好的信任关系； ● 有着很高的武力值——能够提供有效的战略支持和专业的人力资源解决方案； ● 把C位让给孙悟空——更好的承担着桥梁、辅助、激励、推动变革的作用，扮演着支持者、赋能者的角色。  但作为“师徒”，或者说主副关系，唐僧和业务成员之间的“边界感”并没有消失，只是在合作的逐渐加深中，双方都有意无意的扩大或削弱了“边界感”，在潜移默化中凝成了一个整体。 写在最后： 所以说，“边界感”也不是一成不变的，当和业务部门建立起信任感和联系后，就要有意识的逐渐推动“边界”圈子的扩大，真正做到将人力资源和自身价值内嵌到各业务单元的价值模块中。 但即便成功融入业务，也要始终保持“边界感”，避免出现职责不清、好心却背黑锅等问题，远而不疏、近而不入既是HR要“修炼”的一种能力和职业素养，其实也是职场上共通的处世之道。 |
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