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接触过很多小企业，其中不乏收入过亿的企业，人资工作被无限弱化，招聘主要依赖内部员工推荐，培训压根没有，薪酬由老板亲自拍，然而没有一套完整的薪酬体系，企业是很难迟持续经营的，如果你还不了解薪酬体系的作用，通过这篇文章，让你迅速了解，今天为您分享冯涛《全面建立薪酬体系6+1升级版》，希望对您有所帮助。 薪酬体系的对于企业来说，到底有什么作用？总的来说大概有三个：如果我们薪酬体系比较合理，去招聘员工就比较简单，人家就会愿意来，并且员工离职的也会很少，也就说能留住员工。经常有老板和HR问我，说他们公司又没有外部的薪酬数据，我们怎么知道公司的工资高还是低？我说很简单，其实如果非要看的话就一个指标，这个指标就是离职率，也就是看我们公司的员工走的多还是少，如果再加上一个指标，就是看我们招聘员工容易不容易，如果我们招聘员工很容易，并且员工的离职率很低，那说明我们公司的薪酬还是不错的。那么问题又来了，离职率多少算高？多少算低？其实这个答案不同的行业概率也不一样，有的行业离职率就比较高一些，有的行业离职率就偏低一些。我曾经有一个朋友，他在一个央企上班，他当时就跟我说，他们公司的工资已经挺低的，今年跟去年比降薪降了50%，并且员工走的稀里哗啦的，我问他员工走了多少？他说以上海分公司为例，上海去年走了40多人，40多人看起来挺多，我又问他你们一共多少人？他说上海分公司一共2万人，走了40多人。那我们简单的除一下，40除以2万，大概千分之二的离职率，在任何的行业里都属于很低的，为什么这个同学认为离职率很高？因为在去年之前，基本上没人离职，所以离职率多少算高？你们要自己结合行业去看。比方说房地产、银行和房地产中介，它的离职率一定是不一样的，如果再延展一点看我们公司的薪酬高低，再看有没有人推荐，如果有许多人愿意把自己的亲戚朋友，推荐到我们公司来上班，说明我们公司的薪酬还是可以的，反之就说明我们公司的薪酬可能会有问题。薪酬结构会影响所有人的积极性，公平会影响一部分人的积极性，曾经北京一家国企老板是这么跟我说的，他说冯老师你看，我们公司刚招员工的时候还可以，就像您刚才说的，我们公司的薪酬可能还行，招员工挺好招，并且大家也愿意推荐亲戚朋友到我们这儿来上班，但是用不了多久，3到5个月的时间，大家的积极性慢慢就下降了，为什么？我说很简单，如果说招人合适，说明我们公司的薪酬总额是可以的，如果说干3-5个月以后，员工的积极性大幅的下降了，说明我们公司的企业文化和薪酬结构有问题，企业文化导致我们所有人干的多少，干的好坏拿的钱差异不大，这样子员工怎么可能有积极性呢？这种情况下就应该调薪酬结构，我这一说他明白了，他们公司就是这样的：只要您来了，甭管您干成什么样，都应该涨工资，每年他们都会给大家普调，即使是最差的。我还见过一家公司，他们把员工分成几类：基层员工、主管、部门经理，基层员工甭管您做什么的，到了公司16万，前台16万，司机16万，研发工程师也是16万，这种就是大错特错了。大多数企业的薪酬是没有规则，什么叫没有规则？来人谈工资、谈心的时候跟老板谈判，您的口才好，能说会道，老板给您的工资就高，如果说笨嘴笨舌，老板给您的工资就低，所以这是许多公司存在的问题，就是给员工定工资拍脑门，一拍脑门，觉得这个人长的好看多给点，这个人长的不好看少给点，这就是有问题。而我们建立一套比较科学的薪酬体系，应该是按岗位和能力给工资的，但是这里边也有几个小问题：第一个问题，高管跟基层的差异问题，许多公司的薪酬，高管跟基层他们之间的差异有些弱，尤其是央企跟国企，好多基层员工的工资还是可以的，比方说司机16万、20万，但是高管的工资可能是不高的，高管50万、60万，如果说一个司机都拿20万，一个总经理才拿50万，那这个差异就明显太低了。也有些公司高管跟基层是反着来的，高管特别高，基层特别低，这些可能都会有问题。第二个问题，各业务之间的差异问题，比方说一个房地产业务、一个物业还有一个是农产品，那这三个业务之间，他们应该有什么样的差异？如果大家是不同的事业部，那可能就会存在问题，尤其是央企和国企，他们的高层领导以及中基层员工，还是在各个业务之间可以调动的，就会存在问题。比方说如果您按照市场化，房地产公司的这个总经理年薪100万，而农业事业部的这个总经理定薪可能是50万，那如果他俩对调的时候，这个钱怎么办？这就是各个业务之间的差异。还有一种是传统行业，它很挣钱，每年都给我们挣许许多多的钱，那他们俩之间，应该谁的工资高？谁的工资低？我曾经做过的一家公司，就存在这种情况，它有两块业务：一个是传统的机房运维，就是我们的计算机在机房里头，他属于简单的技术工人，也就是说，只要有一些简单的技术操作就可以，然后他们又新加了一块业务就是软件开发，软件开发这就是比较复杂的了，这些人的能力就很强，工资就很高，那最后这两个部门就产生了差异。运维的说了，公司90%的利润都是我们做的，我们是公司的元老，我们在公司干了20年，凭什么你们刚来拿的钱就比我们多？而问题是，软件那些如果给的工资低了，也招不来人，所以这就是各业务之间的差异的问题。第三个问题，个别员工之间的差异，薪酬体系设计完了，可能有个别的员工会有问题，好多老板更多的是，盯着个别的员工怎么处理，实际上个别员工是最简单的，个别员工特事特办，该怎么处理怎么处理，单独思考就好了。所以其实企业薪酬就是定规则，把规则定好了，员工就按照规则去做就可以了，薪酬总额的高低，会决定我们公司是否能招到员工，以及招的员工是否能留下来，但是薪酬结构会影响员工的积极性，薪酬结构影响的是全员的积极性，而公平则是影响一部分人的积极性。薪酬管理体系，作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分，企业经营者只有站在经营管理的高度，系统性地认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。 
冯涛 薪酬设计“6+1”模式创始人 中国人力资源开发研究会特聘专家 中国企业管理能力建设工程特聘专家 人力资源专业讲师十强 北京大学光华管理学院MBA（工商管理硕士） 58同城、中华英才网特聘人力资源讲师 ● 双增长商业模式 双增长引擎，通过十个变量理解战略 ● 职场26项修炼 没有经过培训的团队是企业最大的成本 ● 全面薪酬体系6+1升级版 关于薪酬，你知道多少？
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