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上一篇文章写到新招聘高管的薪酬分配问题，那么原来的高管，这些高管怎么做KSF呢？首先如果过去也是年薪制，很多企业会把年薪的部分说得很高。 我上次到家企业，他们的工资是倒过来的，三七开，30%在月度发，70%在年底发，其实这样做就有点倒置，当然还有五五开，月度发都是固定，年底全是考核弹性，有的老板就觉得，我年底大部分或者一半以上都弹性，这个对老板有利。 其实我觉得你打这个算盘，算对了一半，但是又算错了一半，第一，弹性是对的，弹性越高，动力越强，激励性越大，但是放到年底去，这就错了一半，年底兑现周期性太长，每个月都兑现才能让员工去创造，所以我建议年底的年薪部分比较高的，匀一部分到月度去。 第二，正常情况下采用历史均值来做KSF的平衡点，月K和年K的指标是不一样的，不是把月K 的指标汇总放到年底，月度指标它是非常重要的，以月为单位的结果效果指标。 但是年的开始指标是以年度为单位的，年度你可能更关注的是什么？比如一个营运总监，最关键的是销售毛利和营运利润，加上你关心的人才培养，四五个指标就可以了，所以年K指标不在于多，但月K指标大概是六到八个，因为它是要从BSC 四个维度来选，所以月K指标会比较丰富完整，年K指标它比较有指向，有重要指向。 你希望这个高管，他在这一年下来能给我带来什么？还有的学员说，有些部门被裁撤，有些高管调岗，有些可能就离职，剩下的这些高管怎么给他定薪酬？首先在原来的薪酬和项目中增加两到三项新接手的重要配置。 比如过去我有人事总监、行政总监、办公室主任，这三个都是部门，现在我把三个合并为一个，然后办公室主任我调离，行政总监辞职，剩下一个人力资源总监，给他取个新名字叫行政总监。 负责人事、行政、办公室、总裁办的管理工作，就这么一个角色，做完之后他过去工资是一万，负责人事，假如原则工作负荷度比较高，前提看复合度比较高，那么你负责行政，行政有两项核心的工作，小工作丢给你就不算产值，很大的工作给你做，新增加的一项两项，就是一个K指标，把它放在你部门范围当中，放到你的名下去，这个人力资源总监有八个指标。 那么现在你接手了新的部门管理，那我把行政还有把办公室两项指标，两个K指标加在你这里，这是可以做的。 比如说这个指标是一千，那个指标是八百啊，一样是有要求的，过去有个行政部门叫行政费用率，给到你，你负责行政费用的管理。 行政费用率在什么时候水平，你要做什么样的事情，平衡点是多了多少，把它说明白，还有就是做好定价，占比工资，注意他是独设设出来的，他不占权重，我们讲原来他做人力资源总监有八个指标，八个指标权重加起来是百分之百。 但是我新增加了K9,K10，这是新增加的工作项目，还没有完全融入，以后会不会融入进去，现在还不确定或者说我们在看，还不知道他有没有这种能力，先给他做，然后建立了产值的一个导向。 这样操作的一个重要的目的是什么？就是这项K指标，是从其他部门撤裁以后把它并过来的工作指标，过段时间以后我可能也许可能会剥离，我可能剥离掉给张三李四，是有可能的。 那剥离之后，这方面的产值工资自然就分离掉，这样的薪酬就像俄罗斯方块一样，它是叠叠加起来的，是组合起来的。 而不是像过去钢板一块，哪怕把这工作分给别人，我还拿一万，跟我没有任何关系，所以这就变成了什么？变成我们原来的薪酬没有一个灵活性跟弹性，也没有充分的发挥，薪酬跟价值之间的联动。
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