两年从0发展到77.5亿美元：我们可以向这家初创企业学些什么（二）

神译局昨天

这里有一份高速增长手册。

神译局是36氪旗下编译团队，关注科技、商业、职场、生活等领域，重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

编者按：现在的科技企业跟以前的不一样了。其关键特征之一是这些新企业的扩张速度。活动组织初创企业Hopin是有史以来发展速度最快的欧洲科技公司之一，在短短2年之内就从0发展到估值77亿美元，尽管这其中有疫情的关系，但也离不开他们的闪电扩张经验。公司最早的员工之一Dave Schools对Hopin取得闪电式成功进行剖析，总结出他们的经验：行动要快，先不要管完不完善，要保持方向感（并时刻记住引导自己前进的指标），不断交付。本文来自编译，篇幅关系，我们分三部分刊出，此为第二部分。

2年从0发展到77.5亿美元：我们可以向这家初创企业学些什么（一）

高速增长手册：要想再现Hopin前 6 个月的快速扩张，你需要这19 个步骤

1. 从一位有远见的创始人开始。这个人对产品设计痴迷，他的职业是一名工程师，但天生就是推销员。大多数公司甚至连这一步都迈不过去。Hopin之所以能是因为我们有Johnny。

2. 招聘工程师作为合同工，再找一位能写作、懂销售、可帮助客户成功的创业者通才。

3. 开发出一款内置了病毒式增长循环的出色产品。

4. 跟关键 ICP 紧密合作，制定产品路线图。请记住，一开始所服务的市场未必是公司最终主导的市场。就Hopin 而言，我们先是从个体创业者、精品代理商以及网红开始的，但很快就在高端市场找到了加速引擎。

5. 招聘更多的工程师。

6. 签订第一份年度合同，锁定理想客户。

7. 开始跟投资者讨论种子前或种子轮融资。

8. 招一名客户成功人员、一名支持人员以及一名喜欢运营的销售人员。

9. 推出尝鲜活动。建立等候名单，让客户慢慢进来。采用精益营销技术栈，如Hubspot CRM、Zapier 、Stripe 与Typeform 等。这个等候名单就是你的社区。对于如何建立一个狂热粉丝的社区，StreamYard有一个非常出色的蓝图。

10. 争取客户的许可，使用他们有知名度的logo，发布带有相关数字的精选案例研究。这些案例研究则会向市场反映粗话你的感受所针对的客户类型（也就是企业与中小型企业）

11. 聘请公关公司来宣传造势。

12. 雇佣更多的工程师。开始关注组织、产品管理，并开始跟 GTM 合作开发对客户友好的产品发布流程。聘请产品营销人员。ARWAG。发布的时候始终要有个 GIF。

13. 扩充销售团队去做演示，并达成更多交易。引入业务运营（biz ops）领导。

14. 扩充成功和支持团队。产品越好，这些团队的规模应该越小。产品越复杂，这些团队的规模就得越大。此外，在超级扩张中，支持内容很快就会过时，所以要建立一个保证内容新鲜度的流程。

15. 现在，你应该跟 5 家以上的代理机构合作，把大部分的营销工作（品牌、创意、付费广告、搜索引擎优化、内容、活动和公关）外包出去。摘要要写清楚。把供应商拉进Slack。动作要快，如果发现哪家代理不合适就换掉，动作要快。

16. 做定价实验。跟竞争对手相比，你希望自己站在市场的什么位置？理想情况下，你可以提供一个免费版，在某的地方给自己的品牌添加水印（从而促进病毒式增长循环）。此外，始终要准备好升级的套餐。

17. 利用社区反馈（Facebook 群就不错）和用户调查（HotJar挺好的）来确定推动客户升级到上一级套餐的必备功能是什么。

18. 产品/市场匹配是指在可靠的时间内，增长数字涨了，客户满意了。等待名单应该是爆棚的。客户应该会时不时过来写好评，如果没有的话，那就激励他们去写，让公司站上客户去研究产品的点评网站的榜首。

19. 把发布跟A轮公告结合起来，把流量引导到公布旗舰功能的第一项客户活动上。

关于成为一名早期创业员工

人人都有冒名顶替综合症。

“如果一件事你没有至少成功过三次，不要以为自己知道是如何成功做到的。” 

——雷·达利欧

当你在做一件自己此前从未做过的事时，内心会非常的没把握。在Hopin这里，我有很多次都不知道自己在干什么。绝大多数的初创公司需要 10 年以上的时间才能达到 1 亿美元的 ARR，但Hopin正在打破记录。我此前从来都没有在一家超大规模的远程初创企业管过营销。开会前总会有一种恐慌感袭来，因为尽管你知道自己有多在乎并且真心想帮忙，但你知道自己最好的答案也还不够好。

但有这种感觉的不只我一个。没人经历过这么快速的发展。Hopin不一样。对于所有人来说。当你意识到别人也跟你一样患有冒名顶替综合症时，内心会稍微安定一些。重要的是，不管你身在何处，都要不断学习、不断前进、不断尝试，不断解决问题。要不断问自己这个问题：“还有什么是我没有看到的？” 要试着拓宽自己的思维。请参阅“如何具备战略性”一节。

避免“老资格综合症”（old-timer syndrome）

我偶然看到了Elad Gil 写的一篇文章，名字叫做《老资格综合症与早期员工》，立马就有了仿佛遇见一位儿时的好友，这个人比任何人都懂我的感觉。在文章中，Gil 讨论了作为早期初创企业员工的机会与陷阱，强调了哪些因素有助于早期员工充实自己并取得成功，哪些会造成止步不前和失败。这篇文章里面说得最好的两句话是：

1. 老员工会成功的常见迹象是这个：最终接受自己在公司的角色和影响力在短期到中期内会随着团队规模扩大而变小，但如果自己不断学习而且公司也不断扩张的话，自己的角色和影响力也会扩大。

我最大的本领也许是我愿意采取行动，哪怕这意味着我可能是错的。初创企业在初期的大部分时间都是在做实验，而且实验经常会失败。“当老师就去教书，当教练就去指导，创业就做好失败转变。这是工作的一部分”是我的人生格言之一。很多人都希望自己所说所做都是“对”的，但是当你在一个没有正确答案的环境下工作时，你得在被未知包围的情况下去做事，要做好接受准备，并且在学到更好的办法时迅速适应。

2.谦虚才能跟公司共同成长。早期员工要谦虚，要意识到自己也可以向新生力量学习。

Hopin这里有很多非常聪明的人。在我看来，采取防御姿态，想保留对“自己的东西”的控制毫无意义。Elad Gil 观察到，自我保护是成长的敌人。僵化是初创企业早期员工失败的头号鱼啊您。你越早学会放手，你就能越早帮助公司发展并成长为专业人士。

强烈建议你看看Elad Gil对Facebook与Dropbox早期员工Ruchi Sanghvi的采访，出自他的那本《高增长手册》（High Growth Handbook）。

超级扩张的技巧

推销路线图。

关于 B2B的软件销售，早期我从 Johnny 那里学到了一样东西，那就是“路线图营销”。在Hopin这里，如果Johnny参与谈判的话，我们从来都不会丢单。原因是，如果演示的时候潜在客户要求我们没有的功能，Johnny 就会问对方活动什么时间搞。他们就会说出一个时间。Johnny会先考虑一下。然后回答：“没问题，到时候我们就会有这项功能了。” 他知道到那时候我们就可以开发出来，即便这意味着他得自己去写。如果双方签约，那个日期就会变成交付所请求功能的新的截止日期。我们一直都这样。这里总结出来的经验是不要害怕推销还没有完全投产的功能。路线图也可以卖。这不仅可以通过取悦客户而让整家公司都动起来（因为要按期交付），而且很有可能等到交付时法律和采购方面的手续也弄完了。

用可交付成果去思考。

这不过是用初创企业的方式对Steven Covey “以终为始”的原则进行重述。早期阶段快速增长的关键是不仅要思考和讨论想法，还要把你花时间所做的一切都跟对客户和收入的外部影响联系起来。在这个阶段不要在宏伟规划和半年计划上浪费时间——太远的东西都需要更新或完全抛弃，因为变化来得快，而且你不可能预测超过一个季度的任何事情。如果你对上一句话有疑问的话，那是因为你还没有经历过早期阶段的超级扩张。这一点很难，因为你既需要有超前思维，多看2步，也要始终做好手头交付工作。

“上善若水。”

适应性和灵活性是超级扩张的关键。“上善若水”是Hopin的常见口号，用来提醒全公司都要保持敏捷，拥抱变化，随波逐流，别把自己太当一回事，对市场可能抛过来的任何弧线球都要做好准备。

Hopin速度

在早期阶段，速度是制胜的关键。Hopin以快速交付功能而著称。几乎每周我们都会及时发布一项新功能，好在大型活动上展示。这种速度和响应能力帮助我们吊到了大鱼，击败了竞争对手。不过，随着我们开始举办注册人数超过 10000人的大型活动，风险变得更高，总有要改善的地方，要总结的经验教训。质量也非常重要，为了我们的长期战略与客户的成功，我们已经慢慢开始强调速度和质量并重。

但速度与质量往往是一对矛盾。每一家初创企业都需要对这两者加以平衡，但也需要决定要优化哪一个。知道什么时候该转移焦点也许是个艰难的选择。

收购是对适应性、清楚沟通与建立信任的终极考验。

Hopin已经收购了五家公司：StreamYard 、Streamable 、Jamm 、Attendify与Boomset 。我学到了很多关于当两家公司进行战略合并时的经验教训，其中一点是收购公司的时候不要大刀阔斧。你闯入进来不应该是作为对方的上司，而是作为对方的支持者。被收购公司所在领域的BOSS往往已经被他们干掉了。不要颠覆他们正在做的好的东西。相反，要当一名学生。要了解什么行得通，什么行不通，哪怕你看到有低效的情况，也要抵制发号施令的诱惑。有时候需要多开几次会才能了解实际情况。多听少说。你不需要证明什么。只需花时间建立信任。从长远来看，这是值得的。

译者：boxi

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