编者按：现在的科技企业跟以前的不一样了。其关键特征之一是这些新企业的扩张速度。活动组织初创企业Hopin是有史以来发展速度最快的欧洲科技公司之一，在短短2年之内就从0发展到估值77亿美元，尽管这其中有疫情的关系，但也离不开他们的闪电扩张经验。公司最早的员工之一Dave Schools对Hopin取得闪电式成功进行剖析，总结出他们的经验：行动要快，先不要管完不完善，要保持方向感（并时刻记住引导自己前进的指标），不断交付。本文来自编译，篇幅关系，我们分三部分刊出，此为第三部分。 2年从0发展到77.5亿美元：我们可以向这家初创企业学些什么（一） 2年从0发展到77.5亿美元：我们可以向这家初创企业学些什么（二） 管理与招聘方面的经验不要光要求反馈，也要为此预留出空间。作为经理，除非你明确要求，否则就不会有反馈。除非你给反馈预留日程安排，否则也不会有反馈。天天都是背靠背所传递出来的信息是，你太忙了，根本没法讨论东西。请参阅“一对一谈话时的好经理与坏经理”一节 建立 GTM 与营销组织结构我从Armando Mann以及Hopin的CMO Anthony Kennada那里学到了很多的经验，多到我没法子这里一一列举。这两位领导用各自的方式向我展示了一个主要的经验：是如何建立一个组织。从 Armando这里，我看到了如何从零开始建立一个SaaS GTM 组织：销售（客户代表AE、销售发展代表SDR、业务发展代表BDR ）、营销、客户成功、支持以及 Biz Ops。从 Anthony 这里，我学会了怎么建立拥有四大支柱的可扩展SaaS营销组织：品牌营销、产品营销、收入营销、企业营销。这些东西听起来似乎Google一下就能找到，但事实并非如此。每一家公司都非常的独特而微妙。对我来说，看着 Armando 和 AK 跟问题纠缠，开展战略思考，以及如何为Hopin引入合适的人才，就像是进行了两次MBA实习一样。对此我非常感激。 直指北极星指标的那个问题Armando 对管理和指标有着有趣的洞见。有那么几次，我在出席会议的时候有人在报告指标时，Armando都会很友好地打断对方，然后问：“但你最关心的数字是什么，为什么。” 他问的是对方正在优化的真正的核心指标是什么。他想知道为什么这对他们来说很重要。这个问题非常聚焦，非常明确。通过提出这个问题，你可以把那些富于表面和虚假繁荣的垃圾数字和指标干掉，直接进入此人的核心运营策略，并弄清楚他们是怎么衡量的。 早期阶段的招聘困境我在Hopin最大的缺点是招聘的速度不够快。我的营销团队只招了 7 个人，但目标本应是这个数字的三倍。我招聘慢的原因之一是我没有意识到高质量的招聘需要的时间有多长。作为一个支撑数百人的 GTM 团队的营销团队的负责人，同时还要管理着十几家代理机构，我的时间都用到一次次的救火了，根本没有太多的其他时间。这就是早期阶段招聘的困境。招聘到合适的人需要花费的时间是不用在在战略和执行上的时间。但解决方案的一部分在于为了加快速度你得放慢速度。这可能意味着得暂时让一两位队友失望，但一定要投入时间精力用到头几位营销人员的招聘工作上，前面几个人招对非常关键。 一对一谈话的好领导和坏领导我还学到了一点，每周的一对一谈话其实是专业管理技能最大的用武之地。通过一对一谈话，你能看出谁是好领导，谁是坏领导。 好领导宽宏大量。他们善于倾听，对直接下属在工作内外的表现真心好奇。他们会反思、指导、帮员工排除障碍，会分享有用的背景信息。他们会在征求对方许可的情况下定期提供反馈。他们提供反馈的时候会努力表达清晰、保持客观。他们会不惜一切代价让直接下属更加成功，更加满意自己的工作。 不好的领导戒备心强。他们不懂倾听，光提供策略清单给你。他们从不要求反馈。或者许可。就算提供反馈，说的东西往往也是太过模棱两可，躲躲闪闪。他们的日程安排不会为你腾出时间。他们会放大问题，让问题变得私人化。他们只招自己可以控制的人。他们反对流程。牛仔不是好领导。 在工作群里面如何管理自己不认同的人当你不认同 Slack 里面的某个人，或者需要某人换个新的方向时，Hopin最好的领导不会写类似“别做那个，要做这个”这样的信息——这可能会让人觉得是你专制、咄咄逼人、专横跋扈，让人觉得自己被剥夺了个人权力或权利。相反，他们会提出问题。 从策略上问题一般会表述成是或否的一般疑问句，但答案远不是是或否那么简单。提出的问题是封闭式而不是开放式似乎有悖常理，但这样问直指核心问题，并能引导他们采取行动。 比方说，你可以这么问“你有没有考虑过Jonah的研究分析？” “我们的Google Analytics流量是否跟这个结论一致？” “这个做过AB测试了吗？” 如果他们回答是，很好，说明他们已经考虑过了，而且这可能意味着你需要重新审视一下自己的不认同，或者把你的问题重新定义成你知道他们还没有考虑过的方面。 如果回答是否，那么最有可能发生的是现在你已经提出了问题，他们会先思考，而不是回答“否”，他们会按照你要引导的方向制定计划或采取行动。 如何具备战略眼光在招进来的人当中最常见的问题是“战略性”不足。这一点上有我的问题。不管是作为接受者还是施予者。 具备战略眼光是你放眼有多长远的直接证明。发展快速的公司需要善于表达的大思想家。看得远意味着能看到全局，设定正确的目标，不仅要设想未来的理想状态，还要设想实现它所需的 KPI、系统和流程以及团队。格局不够看起来就只是个 KPI 列表。看起来像是可实现、可预测的目标，像是一份不清晰、非结构化且难以理解的文档或演示文档。 战略是你经验的反映。有人引用名言说经验并不重要。那是胡说八道。如果你是在一家快速发展的公司工作，并需要负责制定领导组织的战略时，你就得依靠自己的经验。如果你以前从来都没做过的话，结果会证明的。亿万富翁雷·达利欧的其中一条原则是：“如果一件事你没有至少成功过三次，不要以为自己知道是如何成功做到的。” 当然，你可以在 Twitter 等地方找到导师、数据、模板和技巧，这些可以帮助你把东西凑到一起，但是你怎么沟通、怎么通过deck引导利益相关者会显示你的信心如何。当你受到质疑时，经验的作用就会真正体现出来——你的东西经得起仔细审查吗？是不是跟以现实为基础的愿景相关联，还是只是一份点子不错的漂亮文档？ 优秀战略思想家的标志并不仅仅在于能说清楚下一季度的问题、目标、计划、人员和指标。那些是筹码。他们还有故事以及叙事。他们可以自信地描绘未来的样子。而且这往往看起来就像是他们过去经历过，或者来自历史，或者自己研究过的市场上的其他玩家的东西。他们有一个正在构建中的模型。 一旦你有了故事，成为一位高效的战略思想者的最后一部分就是讲好故事并在内部越来越受欢迎并争取到360 度支持的能力。 视频营销策略真实是不加修饰。2021 年 2 月，我们举办了一场叫做Hybrid Unlocked 的活动。Hybrid Unlocked 的注册人数超过了 11000 人，这是一项大规模的实验，旨在探索混合活动的新兴前沿。整个活动穿插着直播视频和半直播视频（实时直播的预录视频）这两种格式。 有趣的是，预先录制的内容并没有像现场直播那样引起观众的共鸣。当观众意识到预录内容不是现场直播时，他们开始在聊天中对内容提出质疑。但在直播内容期间，比如小组讨论时，观众会更多地参与到讨论当中，提出问题，回应聊天里面提出的观点。 我们的观察结果是，精心编辑、预先写好脚本的录制视频未必比得上即兴、未经编辑的现场视频。直播的好处往往在于让人感觉更真实更可信。 但这并不意味着准备不重要。相反，VidYard营销副总裁 Tyler Lessard在Finite Podcast上说，这意味着“内容质量胜过制作质量。”。这方面GaryVee就是一个很好的例子。 充分利用直播。包括Salesforce 、Atlassian 、Peloton、NY Jets在内的品牌都用StreamYard跟用户建立联系，并向社区分享真实的故事。 如何获得幸运女神青睐我会用一个可以追溯到开头的东西来结束。我之所以能遇到Johnny有很多因素。其中有一个其实非常微妙，如果你还记得我给Johnny发的那封介绍邮件的话：其实我是在介绍自己正在开发的一款“有趣的app”。Party Qs 是我的一个业余项目，但它的有趣程度足以让被推荐者向 Johnny 转发我的那封介绍邮件。大家普遍的看法是，类似这样的机会一般来自于人脉，要看你的合适的时间对合适的人说了合适的话，但为了说得更具体一点，我会这么总结： 永远要有个让你有表现机会的项目。让你脱颖而出的项目可以是任何东西——一个app、一个网站、一个博客、一个产品、一项咨询服务、一本书、一个业余项目、一个爱好、一个社区、一次活动。只要你一直努力去做，并因此被人看到并结识新朋友，你变得幸运就只是时间问题。 译者：boxi。 本文来自翻译, 如若转载请注明出处。 |
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