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“差劲的管理者”身后必有“差劲的下属”

 吴工图书馆 2021-10-18
领导者说

一旦下属猜测老板是一个 '难以共事的老板',他们就会寻找证据来证实这个猜测,并通过他的行为(被动性、防御性、攻击性),最终把老板变成一位难以共事的老板。

作者 | 让·弗朗索瓦·曼佐尼,让·路易斯·巴索克斯   编译 | 张三丰  

分享 | 领导者养成笔记「ID:GoToLead 」

公司里的“差劲的领导者”会因为缺乏沟通能力、想象力或情商而无法有效管理下属的各种问题。但在某些情况下,下属可能会有意或下意识地阻碍老板的成功,老板可能会因为不理解下属的行为而使事情变得更糟糕。

实际上,“坏老板”和“坏下属”往往是恶性循环的结果,“差劲的领导者”与下属的不恰当互动会让他们成为一名“坏老板”。

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01

'坏上司 '的三大症状

失败综合症 

相当多的老板在与 '不满意的下属 '沟通时,由于过早下结论、过度监督、认知偏差等下意识的问题,使情况变得更糟而不是更好。

下属一旦被认定为低绩效员工,作为下属就很难抗拒。他们的不满通常表现为回避领导、回避工作。回避领导是一种比较典型的反应。如果员工时刻觉得上司一直在监督和被严格控制的感觉,下属可能会通过隐瞒信息,特别是隐瞒潜在的问题,为自己创造空间;当下属厌倦了被否定,就会逃避工作。

然而,低效员工的低迷表现,却让老板强化了对他们原有的想法与做法。老板担心某些行为发生,所以他采取措施防止这些行为。结果,他所担心的行为确实如期发生,所以他更加努力地去预防,这就变成老板自我满足、自我强化的恶性循环过程。

言行错误 

老板被误解的言行也会造成问题。新老板对待团队,尤其是对待其他下属的方式,会引起下属的特别注意。他们会寻找下属与老板关系发展好或不好的迹象;他们会观察老板与同事的接触,注意老板与谁在一起,说什么或不说什么。

这种警觉性在开始的时候特别明显,容易让下属做出各种判断、反馈或结论。例如,老板没有提及每一个为成功故事做出贡献的人,可能会让下属认为他或她虚伪、粗鲁或不公平。

现任老板的作风也可能会让一些下属嫌弃他或她 '太自以为是'。例如,在公司转型期间,强硬的作风很重要,但在公司走上正轨、稳定的时候,就会让人讨厌。老板的一个决定、举动或评论可能成为最后一根稻草,引发下属的负面反应。

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预贴标签 

新老板的任命会引起下属的焦虑,他们会迅速对新老板做出判断,以确定自己在新老板手下如何表现得最好。

一旦下属猜测老板是一个 '难以共事的老板',他们就会寻找证据来证实这个猜测,并通过他的行为(被动性、防御性、攻击性),最终把老板变成一位难以共事的老板。

下属观察新老板的方式也会受到前任老板管理他或她的方式的影响。有些下属可能会觉得自己从来没有得到适当的信任,并将自己的失败归咎于老上司。

从上班的第一天起,这些下属就会留意新老板是否会像前任老板一样傲慢、苛刻地对待他们。或者,之前的 '人气老板 '可能脸皮太薄,过于放任,以至于下属对负面反馈很敏感,认为新老板是在吹毛求疵

在频繁更换老板的公司,团队成员可能会对老板失去信心,新老板一上任就被贴上 '必败之人 '的标签。另一方面,新老板可能会因为前任老板非常受尊重而承受压力。前任老板离开前的情况也很重要。新老板将不得不面对下属的愤怒、悲伤或焦虑。标签会影响下属对老板的态度,进而引起老板的反应。

一开始下属就觉得老板不称职或难以合作,就会很少提出问题或不愿意请老板协助。由于缺乏沟通,老板会因为难以了解情况而感到焦虑,也会因为下属的推诿或不合作而感到沮丧。因此,老板可能会觉得自己必须更密切地监督下属,提出更多关键性的问题,这又可能导致下属觉得与老板合作不愉快。

02

自我应验的漩涡

在现实中,老板和下属往往陷入了自我应验的漩涡。

下属如果认为老板不讲道理,可能会诱使老板做出一些可能被解释为不合理或不公平的行为。例如,一个认为老板 '从不倾听 '的下属,常常在老板无法倾听的时候提出建议,向自己和别人证明老板 就是不会倾听。

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如果老板开始觉得自己无法搞定某些下属,他们就会产生偏见、蒙蔽自己,对下属造成负面影响。

他们会把下属分为核心圈和非核心圈,核心圈的员工会获得更多的支持、自主权和影响力。同样的行为会导致截然不同的归因,这取决于老板对下属的看法。例如,一个被老板认为 '聪明 '的人,,长时间工作会被当作贡献;而一个不被老板重视的人,长时间工作则会被认为是能力不足或思维不够敏捷。

当老板对下属产生负面印象时,通常的反应是调整自己,不再与之交流,或者采取更强硬的强制方式,变得咄咄逼人:'你不觉得我很苛刻吗?那我就让你知道什么是苛刻!' 这时,下属会以“爱怎样怎样”的态度作出回应。

无论是退让还是变得更加咄咄逼人,老板的行为都与下属的负面预测一致,双方都没能摒弃自己的偏见,从而陷入自我应验的漩涡。

03

打破恶性循环的四个方法

老板需要了解下属为什么会做出 '害己害人 '的行为,以避免或打断这些负面行为。而下属并不是无力的受害者,事实上,他们每个人都是敏感的、有偏见的、联合起来反对老板的。老板在与下属陷入恶性循环之前,必须了解公司的人际环境,不仅要关注自己的心理历程,还要关注下属的心理反应。

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为了避免 '致败综合征',一些简单的原则可能会有帮助:

首先,需要尽早建立与下属打交道的规则,明确期望值和关键的领导风格。这种讨论也是建立初步社交网络关系的好时机,有助于建立相互尊重。

其次,老板必须意识到,他们经常会根据自己的想法对下属进行分类。这种给人和事贴标签的倾向是人类不可避免的特征。这种提醒可以防止老板对下属的表现做出过早的判断,避免因强化印象而产生的直觉偏差。

第三,必须强迫自己不要把消极的想法和感受封存太久,越是拖延,问题就越是会以超乎寻常的力度和愤怒提出来。老板要学会提前介入,改变沟通方式,创造沟通机会。

最后,老板要依靠下属的参与和帮助,防止 '致败综合征'。老板可以致力于自我监督,尽最大努力发展建设性的关系,而下属也可以通过快速反馈经验来帮助管理者发现不当行为。

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