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传统的薪酬模式固定性比较强，弹性比较窄，激励性薪酬弹性比较大，量化的程度高，所以有很大的区别。 一个小伙子，一个月就是六七千块钱，相对固定的工资，他做的工作也是比较固定的岗位，固定的岗位拿相对固定的薪酬，基本没有什么弹性，如果年轻人想买车或买房，肯定是有点难度的。 因为薪酬相对固定的情况之下，你想获得更多加薪的机会是很难的，一个年轻人，现在我拿固定的工资，你让公司每年给你多加工资，也不大可能，特别是在目前的疫情之下，你现在每月六千七千，到了年底让老板加个三千，争取明年过万，难度非常大。 特别是现在市场环境没那么好，很多企业的压力都是无以伦比，到了年底老板给你加个五百，都不算低了，加个一千已经算是比较高。 所以当一个年轻人拿着相对固定的工资，他想加更多的钱是很难的，如果他想实现人生的梦想，我想买更好的车，买房子非常困难，最后就是激励性的薪酬，他可以满足很多年轻人的希望。 我们讲业务团队、业务人员底薪不高，但是它的弹性很大，把弹性薪酬算起来，他的工资很高，一个业务员底薪可能三千五千，但是他弹性部分可以拿三万五万，买奔驰，宝马也不是梦想，可是拿固定工资就很难做到。 我们要对薪酬绩效做变革，刚刚讲了一个年轻人，如果拿固定工资，五千八千，他不太可能实现富有或者更好的生活水平，很难去满足实现，所以激励性的薪酬不仅是用来帮助企业更大程度的提升员工的创造力，也是帮助每一个员工去发挥他最大的潜能，实现他未来的人生梦想。 所以我觉得激励性的弹性薪酬，对公司、对个人、对员工都是百利而无害的。 激励性薪酬如何布局和设计？首先我们要做好薪酬绩效的布局，你才知道什么员工用什么样的薪酬模式，比如怎么布局PPV，怎么布局OP合伙人的模式。 首先我们要改变一下思维，过去很多企业用传统的薪酬模式激励性都不够强，激励的力度不足够，无法实现从共赢到共富的，必须要从传统的薪酬开始去改变。 比如说管理层用年薪制，年薪制的模式在很多企业的管理上都在硬，年薪模式最大的特点就是短期薪酬，月度的薪酬用固定工资，再加上年度所谓的考核或者年度的一些激励，组成了一个年薪。 然后月度没有激励性，拿着相对固定的薪酬，没有激励性，把激励放到年度周期越长，激励力度就会变小，一旦变小，员工得到的力量是不足的，还有到了年终会有比较高的指标去考核，也造成员工和企业的一些抱怨和不满。 我们看到很多企业的中高层管理人员在年底流失率比较高，就是因为没有达到自己期望的年薪，然不干了，过完年拿完所谓的年薪走人，这种情况在很多企业非常普遍，所以年底前后时间是人员流动的高峰期。 第二个模式底薪+提成，其实底薪+提成已经过时，我们看很多业务团队的人员都是这种模式，底薪给他一定的生活保障，提成是他工作结果的呈现，激励性很大部分在于提成，业绩越好的员工，他的收入就会越高，从这个概念上来讲他永远没有错的，但是错在哪里？ 错在他过于简单和粗糙，一个业务员只有底薪和提成，就会带来很多问题，比如底薪高还是底薪低？提成高还是提成低？低底薪高提成，高底薪低提成？还有当企业市场不太好的时候，业务人员怎么办？你要增加底薪来提升他的工作热情吗？增加底薪来留住核心骨干业务人员吗？还是增加提升点数来满足员工，所以底薪+提成之外还得有KSF薪酬全绩效模式来丰富我们的业务团队激励。
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