企业成本为什么降不下去？

为企业开源节流，剔除过度的浪费，是企业节省不必要资金投入，赚取利润的最佳方法。

特别是在今年，消费水平回升缓慢、诸多企业增长乏力、内外部环境存在着许多不确定性，企业采购、生产、库存、沟通、管理等各种各样的隐形成本，就成了阻碍企业高品质发展的隐形杀手。

然而，许多企业削减成本的项目并不成功，究竟原因何在？今天就用关于质量成本的“漏斗原则”来说说这个问题。

当代思想家李泽厚说过：我们中国人的文化是“乐感文化”，与西方人的“罪感文化”和日本人的“耻感文化”相对比的话，我们中国人是乐而忘忧的，是属于记忆力不好的，或者说是“好了伤疤忘了疼”的。

换句话讲，我们大部分时候，更多的只盯着看得见的，而忽视了那些看不见的。这也是我们许多企业削减成本项目总不成功的重要原因。

我们可以用一个关于零缺陷质量成本的“漏斗原则”来说明这个问题。

一、质量成本的“漏斗原则”

我们可以画两个轴,一个轴表示成本,另外一个轴表示时间,然后在两个轴之间画出一条平滑的曲线。

从表面来看,随着时间的推移,我们的成本是逐年下降的,这一点财务报表可以给出证明。

然而我们在曲线上任选某一点,你会发现在那一点上,我们有一个成本是不降的,而且是微升的,同时我们有足够的理由来支撑它的上升,如图下图所示。

在另一点上,我们看不见的地方,就会惊奇地发现,有一个成本是不降反升的。

如果我们把它们都在上图中标出来那么大家会发现,这个“质量成本漏斗”就清楚地显出原形了。

我们再把它们标示出来。

你会发现,我们下降的实际上是直接成本，用零缺陷的语言叫作“无失误运作成本”( Error Free Cost,EFC),也就是财务讲的直接费用。

另外,不降反而微升的呢,我们叫作“符合要求的代价”(Price of Conformance,POC),也叫作间接成本,或期间费用;那条升高的线,我们把它叫作PONC,即“不符合要求的代价”,如下图所示。

如果把PONC再分解就会出现我们常说的“冰山现象'，我们看见的只是冰山一角,比如返工、报废和“三包费用”等，绝大部分都是隐藏在冰山下面的，属于无形的资产损失,比如商誉的丧失、客户的流失、销售机会的错过、程序的颠倒、过剩的能力、过多的库存等等。

如果我们把“质量成本漏斗”的上半部分涂黑,你会发现它是隐性的，看不见，在财务报表里面基本上是被隐藏和忽略的,这就是所谓的“隐形工厂”现象。

原来“质量成本”实际上是看不见的,或者说用常规的眼光和思路去看就会出现“盲区”。

二、要有“完整性”的质量思维

我们往往只关注预算内的成本，而我们说的PONC实际上它是看不见的，是额外的支出，是隐藏在你的“传统的质量智慧”里了。

换言之,它因为你“数量化”的质量观而已经被隐含在所谓的成本预算中了，成了一种“被预期要产生的”成本。

这实际上就给我们提出了巨大的挑战,而在这种挑战里面,它需要的就是我们质量人员和财务人员的共同努力。

可以这么说,质量成本不属于核算会计的范畴，它实际上属于管理会计的范畴，而目前在我们许多的企业恰恰缺乏的就是管理会计的技能。

如果财务部门的人,他们仅仅要求从核算会计的科目里面去分配现有的科目和所归集的数据的话,确实难度非常之大。

因为核算会计实际上是在会计期间以“收付实现制”为核算基础,把所归集到的数据分配,甚至于平均分配到每个产品成本中去。

而管理会计,则是需要把现有的财务数据按照业务流程把作业成本依其成本动因,分解到每个具体的活动和产品中去,这两种思维和方法是不一样的。

换句话讲,要成为管理会计,既要懂得核算会计的知识,同时更要了解你的业务的运作流程。

而目前呢,我们很多企业里面缺乏这种复合型的人才。

这就是为什么我们在质量总监高级研修班的课程里面教每位总监,要让他们“顶天立地、左右逢源”的原因。

所谓“顶天立地”,就是一定要成为老板的伙计,帮助管理层作出质量承诺,同时，还要脚踏实地，深入业务一线；所谓“左右逢源”,实际上是要大家左手拉着人力资源的手、右手拉着财务的手。

因为质量管理实际上是跟这些紧密相连的，这是一个“完整性”的质量思维。