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文｜风马牛（微信公众号：冯仑风马牛） 「如果我们的经营者、创业者，一味地希望通过感恩、煽情的引导，来解决企业中的经验和管理问题，那一定是走歪了。」 40 年前，极端贫穷下生存欲望的驱使，楼仲平到江西挑货郎担。其后，他凭借经验积累和梦想的追寻，终于在 25 年前创办「双童吸管」，并将 1 根利润只有 0.0008 元的吸管，做到全球 90% 的市场份额，拥有全球 2/3 吸管专利。 成名后，楼仲平对权力并没有过多的留恋，他希望外界把自己看成一个儒商，而不是一个土豪，楼仲平不愿顶着「吸管大王」的头衔四处招摇。 如今，楼仲平逐渐意识到知识对于企业管理的重要性，仅靠经验和梦想已经不足以解决巨变时代下不断涌现的新问题。促使他脱离原来圈子，努力向知识界和学术界靠拢，从而看到感觉之外的原理、机理和逻辑，让这根世界上最难做的吸管得以有尊严的生存和发展！ 「做企业是很苦的，本质上是一种修行。工匠精神不仅是精益求精，更是一种追求、一种负责任的态度、是耐得住寂寞的承诺。」 1979 年，楼仲平 14 岁，家中排行老四的他辍学了，跟着父亲和哥哥到江西，挑着百余斤的货担走街串巷。也是从那年开始，义乌的货郎担逐渐消失，楼仲平成了「末代货郎」。 此后，他辗转了大半个中国，倒卖过香烟、服装、牙刷，做过长途贩运的「包子军」，换了近二十个行当。楼仲平形容那时为生存奔波的自己就像老鼠一样满地窜。 1991 年，结婚生子的楼仲平从长春回到义乌。彼时义乌篁园路上的中国小商品城建成招商，楼仲平拿了一个日用百货摊位，代销塑料制品，其中就包括吸管。虽然每根吸管的净利润只有 0.0008 元，但楼仲平一年净赚二十万元，导致周边几百个商户纷纷效仿。 1993 年，义乌一家加工吸管的老板决定改行做假发，于是楼仲平花了五万块钱从他手里购买了二手设备，同时要求对方必须将他们教会。此后，楼仲平与妻子俩人租了两间民房办起了吸管厂。妻子主管生产，父亲帮忙管账，楼仲平负责销售，举家上阵的家族生意，是义乌市场发轫之初几乎所有企业的雏形。 「说实在的，做吸管也是我踩着西瓜皮，走到哪里、滑到哪里，顺势而为的选择。」 90 年代的义乌，类似的小规模吸管厂已经达二三十家之多，野蛮生长的吸管行业同质化竞争严重，生产的大多是最低端的产品，没有质量观念，更没有品牌观念，大家赚的都是辛苦钱，因为这个产品低、小、散，难以为人关注。 半路出家的楼仲平意识到，要出头，必须走差异化竞争的路子，于是在 1995 年，他抢先注册了「双童」商标，并坚持品牌化和高端化发展。1997 年亚洲金融危机爆发时，吸管行业面临第一次大洗牌，客户结构转变最早的双童受影响最小，还趁势收购了十几家吸管生产企业。 此后，双童的订单纷至沓来，外贸比例一度超过 90% 。2001 年，双童问鼎全球最大吸管厂商，沃尔玛、 Dollar Tree 等零售巨头赫然出现在客户名单之中。光鲜的出口业绩背后暗流涌动，客大欺店，双童毫无还价之力，利润被挤压到所剩无几。 危机时刻，跟随楼仲平创业的父亲又忽然查出肺癌晚期，仅仅两个月后便与世长辞，一度造成公司财务混乱。而楼仲平也因此备受指责，突发心脏病送到上海市瑞金医院抢救，进而住了九个月的院。 高歌猛进之时，人生突然按下了暂停键。在漫长的住院期间，楼仲平似乎换了一种心态。彼时恰逢「非典」暴发，其间三个月他连家人也见不到。只有小学文化的楼仲平翻阅大量书籍，自学 Photoshop 等各类软件，进行长时间的安静思考，许多事情变得清晰起来。 「我当时只有一个原则，如果 1 个大客户顶 10 个小客户，我为什么不去找 10 个小客户来做生意呢？大客户他说了算，小客户我们能商量。」 病愈后回到双童，楼仲平决定停止多元化，确立小客户原则。他将注塑机等几十万元的设备亏本处理掉，退出了利润微薄的美国市场。 「企业竞争长期比的是耐力，做大是有阶段性的，到一定时候不可以继续大，要善于做小，做减法。我自己坚持，宁可盈利不做大，不要做大不盈利。双童有一个十六字方针，屡战屡败、屡败屡退、屡退屡转、屡转屡升。」 与此同时，双童把目光投向了利润空间更大的日本，可对卫生标准极尽严苛的日本人，让楼仲平首次出师便遭遇折戟。六个集装箱运到日本，客人却投诉里面有一根头发，采购商要求全检。但全检的费用比吸管本身还贵，楼仲平只得同意在日本就地销毁，还额外支付了 17000 美金的销毁费。紧接着，楼仲平将还未出港的两个集装箱从宁波港运回双童，当着所有员工的面，一把火全部烧掉。 海尔的冰箱是张瑞敏砸出来的，双童的吸管是楼仲平烧出来的。此后的十多年，双童出口日本的订单，再未收到过任何质量投诉。 为了抹掉人们对他和双童吸管的认识，楼仲平把办公楼里「全球最大吸管企业」的题词，换成了「全球吸管行业第一品牌」。这代表他的决心：要把工厂从简单原始、唯规模是重的层次，引到更精细化和更具有竞争力的道路上去。 如何把一根吸管做成高新产品？这个想法或许有些天马行空，但对于这个目标，楼仲平却有着异常坚定并清晰的规划和追求。自 2004 年起，他开始从日本引进包括雨水收集利用、废水回收处理、中水循环利用和屋顶景观绿化等全方位的节能降耗设施。在楼仲平的电脑里，至今保存着 1300 多份珍贵的设计图纸。 双童每年都将 1/3 左右的利润投入到研发环节中，最终开发出了卡通吸管、风车吸管、小鸟吸管、可降解吸管、帮助老人和病人吸饮不会回流的省力吸管等几十种创新产品，各类吸管共计有 300 多种，专利数量占全球塑料吸管行业的 2/3 。仅一个小小的水流止回阀，就拥有 4 项自主知识产权，有效解决了液体回流问题，还避免交叉感染。 第一次转折之后，双童实现了长达八年的稳定增长，但楼仲平强调，这更多是时代红利使然。 「作为创业者，需要不断调整自己的思想状态和文化结构。就好比鸡蛋，从内部打破是孕育新生，从外部打破是破灭。在高速变化的时代，唯有突破遮蔽才是创业者打破瓶颈的关键所在！」 然而在 2011 年底，楼仲平决定对公司进行彻底的改革，由于其大张旗鼓的方式，导致公司人心惶惶，一度快要将企业搞死了。所幸的是，以李二桥为首的年轻团队接管双童后安稳落地。 2015 年 5 月，楼仲平正式将总经理的位置交给了当时年仅 30 岁、只有初中文化的安徽小伙李二桥，自己将重心转向战略思考和文化传播。 「经营企业，太保守、太激进都是有害的。我要把握的是适度，考虑长远，跨越认知边界是创始人引领组织的责任所在。这个时代的变化让我身不由己，让我很难停留在过往或今天去享受所谓的人生。」 在制造业老板圈子里流传一句口头禅:上帝要惩罚谁，就让他去做制造业好了。近年来，许多人都在讲产业环境不好，经济困难，然而楼仲平却认为没有夕阳行业，只有夕阳企业。「环境好坏是相对的，自己的努力是绝对的。靠天吃饭的企业不会有主动，所以永远不要去等待所谓的政策扶持！」 「我们当老板面对的诱惑太多，面对的机会太多。一不小心，一脚踩下去就是一个陷阱，所以企业不是饿死的，是撑死的。这两年大家都看到，光利息就比企业的产出利润高，这样的企业做大有意义吗？你是做企业的人，你要考虑的不是一辈子，而是传承下去的几代人，这个才是企业。双童本质上是一个不断放弃，才逐渐成长的企业。」 |
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