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为什么说绩效考核是企业噩梦的开始呢？不妨看看那些推行绩效考核的企业就知道了。有的企业推行之初，财务指标确实出现了向好的跳跃，但时隔不久就出现了下滑，或者开始疲软；有的甚至推行之初，财务指标就不见提升，反而有下降的趋势。这到底是为什么呢？ 这是因为从上层推广人员到下面执行人员就没有明白绩效考核的根本是什么。HR把绩效考核做为薪酬分配的依据，认为可以激励员工；下面执行人员根本没明白为什么要推行绩效考核，只是按照要求提交一堆资料应付HR检查，在考核时，还是凭主观感情和判断进行考核分配；特别是推行量化考核时，从上到下都是迷茫的，不知道哪些工作如何量化，只能拿一些易于量化的数据做为指标，比如：员工考勤、出勤率、加班时长等等。这些流于形式的工作，往往让管理陷入一种舍本逐末的尴尬境地，引发员工的不满和内耗，使组织管理变得松散，组织效率变得低下，企业深陷被动的泥沼。 为什么会这样呢？中国自改革开放以来，不过短短40余年，好多企业的寿命甚至不足十年，企业家多是从零打拼起家，属于摸着石头过河的一代人，并没有深厚的管理功底，多是凭着过往的经验在管理企业。即便是一些老牌民营企业和国有企业，虽然已经具备了很大的规模，但在很多时候还沉浸于经验管理的时代。虽然，掌舵者已经意识到管理对于企业的重要性，也开始引进专业管理人才和先进的管理工具，但这些管理层对这些“舶来品”缺乏实战经验，还处于“试错”的阶段，而这种试错的代价是惨痛的，有的企业可能负担不起代价而倒闭，有的企业可能会在惨痛的折磨后破茧成蝶，这都是未可知的。即便索尼这样一个曾经非常优秀的企业，在寻求绩效考核的蜕变中，也几近折戟，可见其中凶险。 绩效考核不能成为薪酬分配的工具，不能成为管理层耀武扬威的权利工具，更不能成为员工身体和思想的牢笼和枷锁。从马斯洛需求层次理论来看，员工除了最基础的生理需求，还有更高层次的安全、社交、尊重和自我实现需求。  马斯洛需求层次 而现在绩效考核推崇的将绩效指标具化到个人，将人分S、A、B、C、D等几个等级，然后根据等级不同给予不同的薪酬，甚至是末尾淘汰。这种模式过于强调了员工的生理需求，而忽略了员工的其他需求，久而久之，使员工变为了机械的挣钱工具，丧失了在企业的归属感和安全感，更感受不到所谓的尊重，更别提实现自我价值了，还能指望他积极进取主动？并且，几种绩效管理工具，又各有各的弊端，如果不能加以规避，很有可能引导员工为达成绩效而走入歧路。IBSC，既有战略管理有包含绩效管理，整个体系比较庞杂，对管理体系的整体水平要求极高，如果把控不好，就会变成形而上学；KPI，注重关键绩效的达成，如果引导过度，非关键绩效也会掣肘企业发展；OKR，过度强调目标达成，而忽略了员工之间的合作共赢，容易引起员工的内耗加剧；360考核，主观评价为主导的考核方式，对于偏内向的员工比较不利，容易引导组织向过度中庸的形式发展。总之，没有一个管理体系是完美的，过度迷恋某一管理体系，必然会使企业偏离正规。 要想正确的使用绩效管理，就要正视绩效管理存在的不足，取其精华去其糟粕，并结合我国传承的哲学思想，中西合璧，使绩效考核很好的东方这片土地生根发芽。《道德经》有云：人法地，地法天，天法道。道常无为而无不为。意思是：人要向天道学习，天道常常顺应自然而无所不能。所以，人经营企业，要建立企业的道，就是绩效管理，但是绩效管理不要什么都干预，否则就会耗费巨大的管理成本而收效甚微。绩效管理要学会无为而无不为。如何不为呢？就是顺应人的本性，人既有动物属性，又有社会属性，绩效管理就是既要满足他的动物属性，又要引导他的社会属性与企业的管理目标趋向一致。 与其勉为其难的规定其做什么，达到什么样的标准，不如引导其知道什么不该做，什么应该做；与其规范其考勤，强迫其加班，不如引导其如何在有效的时间内劳动效率最大化；与其费尽心机的督导个人，不如退而约束其组织。绩效管理最終要达到的目标是：确定正确的组织战略，从而引领大家跟随既成就小我，又成就大我。 |
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