【原】侃柴 | 精细化服务管理

服务体验经济时代已来 

记得我上大学那会，买手机只能在线下柜台购买，而且是需要先付钱然后才能看到真机。当下买手机等电子产品，可以线下体验店试用感受后再购买。我们发现服务被前置化，成了营销的重要手段；当下我们需要单车来解决出行最后一公里的问题，扫个共享单车即可。共享经济让我们看到客户购买的不再是产品，而是产品提供的服务；当下社会人焦虑多，各种内卷集聚，让人们对知识和自我提升十分渴望，面对海量知识很多人会选择听书、购买针对性课程等学习方式，节约自己学习时间成本，更高效的提升自己。获取知识的渠道太多了，顾客不是在为知识付费，而是在为知识服务在付费。我们已真切感受到顾客在购买服务，服务体验经济时代已到来。

好的服务源自精细化服务管理

作为客户联络中心行业的一名讲师，工作需要我经常去不同的城市出差。于我而言，路上的风尘便是最美的风景。走过不同城市街头，发现标准化的斑马线也可以绚丽多彩、温暖路人，不再仅仅是我刻板印象里灰白线的交织。

斑马线的宽度、长度、间隔，是有国际标准的，在标准的基础上，各城市斑马线通过色彩化、立体化、图示化的视觉呈现，提醒着来往行人注意安全。在这样暖心、新颖的交通服务体验中，我们看到城市交通管理标准执行规范化、服务设计精细化、安全管理人性化。这不正是我们服务人在服务设计与管理中需要去学习的吗？去过很多企业，运营现场会挂有各式服务标语，诸如创造暖心服务、惊喜服务、37°服务等等，其实这些服务体验都藏在我们精细化服务管理中。

精细化服务管理的本质意义就在于它是一种对服务战略和目标进行分解、细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。精细化服务落地瓶颈很重要的一个因素是“人”。我将重点从精细化sop管理、精细化赋能管理、精细化执行管理三个方面和大家分享如何突破此瓶颈。

精细化sop管理——提要求、抓细节

卓越服务体验它设计于每一个服务SOP中，精细化服务管理就是需要提要求、抓细节。只有明确具体行为标准，员工才能不折不扣践行卓越服务策略。

记得16年12月，我去大连分享一个应诉技巧提升的课程，凌晨过了才到酒店。前台人员在帮我办理入住的同时，询问我第二天早上几点钟起床。看到这您是否和当时的我一样以为是morning call呢？其实他们是想问询我，是否需要送早餐到房间去。这可是只有在家才会享受到的早餐待遇啊，冬天的早晨能多睡一会，有人把早餐送房间，瞬间觉得这样的差旅甚是幸福。刚好为期两天的培训都是在这家酒店里完成，课间和学员们讨论交流这家酒店服务，大家也说收到了早餐，都对这样的服务赞不绝口。等待办理退房的时候，酒店工作人员邀请我做了电子满意度评价，显然我给了五星好评。试想下，这家酒店好的服务体验和口碑是怎么来的呢？真的是酒店所有服务人员都有无需提醒的自觉，主动给每个客户送早餐？我想绝不仅于此，这些好的服务体验设计在了“入住问询流程-送早餐执行流程-问卷邀约与跟进流程“整个早餐服务的闭环管理流程里。高标准、严要求才能提供高品质的服务。

说起精细化服务管理，不得不提下金拱门。它的内部操作标准之高是世界闻名的，细节管控极其严格，就是这种近乎苛刻的内部作业流程，才造就了它今天举世瞩目的成就。举个简单例子，他们内部的研究结果表示：顾客最爱吃的面包厚度为17毫米。公司也因此制定了汉堡包厚度10毫米，夹馅7毫米的标准，即使只超过了1毫米，也要被算作不合格的产品，需扔掉重做。强化标准执行地细节管控，跟在标准后面过河，不要让员工摸着石头过河，减少踩雷风险与试错成本的基础上提供优质服务。

精细化赋能管理——持续化培训、前置化练战

服务管理中我们经常发现告知员工≠员工理解。以下是关于投诉认知的一道测试题，您认为以下内容中哪些是投诉？您也可以拿来给团队测试看看。

不知团队伙伴的答案和您的答案是否一致？相信投诉的概念每家企业培训都讲过，如答案各有不同说明理解存在差异。理解的投诉标准不一样，坐席在处理态度和执行力上必然会出现差异，同时记录来电总结或工单时，来电业务归类选择也会不一样，那么每个月我们做的投诉分析精准度也会打折扣。

精细化赋能管理需要对服务规范精准化解读。

针对上述案例，光讲授投诉含义是不够的，更需要明确告知投诉判断标准，例如有的企业判断标准是客户任何不满的反馈都算投诉；有的企业是客户明确表达投诉二字才算；有的企业标准是客户有表达不满，或有要求上级接听，亦或对企业形象和利益造成损失都算投诉……只有做到了精准化的解读，才能让员工深入理解。

精细化赋能管理需要对服务规范场景化对标。

质检合格率等服务指标也向我们揭示了，能理解≠能做到。有一次我接到一位质量主管电话，和我交流团队质检评分的案例。他们是家消费金融企业，客户致电质疑当月到了扣账日为什么没给他自动代扣。坐席告知有可能是余额不足。问询客户无其他需要帮助的事宜后，坐席礼貌挂机。质检主管很纠结这通电话是否扣分。您也可以问问团队，检验下大家的答案是否一致。

看似是一个如何扣分问题，实则是标准怎么设定与内部标准对标的问题。我们大体可把服务分成5个层级，解答、解决、全面服务、延伸服务、创新服务。具体做到哪个层级要看企业结合客户需求和企业自身服务战略如何设计服务标准的。如果标准要求正确解答客户问题，这通录音就不该扣。如果想提供好服务体验做到全面解决，那肯定就是要扣分的。质量标准它是将服务设计用文字进行的精炼呈现，它不是一个知识库，难以穷尽所有事情的是与否。单看这些质量标准时我们似乎都明白、也很熟悉，但是在不同服务沟通场景中，坐席还是跟着感觉走，质检对着标准却不知如何判分。要让这些服务管理设计真正落地就需要质量管理人员对质检标准进行场景化对标，让员工知道在不同场景中它的行动标准、服务层级。服务场景是不断变化的，所以培训赋能也必须是持续性的。

精细化赋能管理需要将服务练战前置化。

客户会购买服务，同时对于服务的要求也会更高。不要总想着通过服务客户练战提升员工服务技巧，促进企业整体服务水平提高，练+战应该前置化。越来越多企业，除了组织企业内部服务比赛外，也更加积极投身到行业服务技能大赛中。才博客服学苑从客服人岗位胜任力为导向，以提升客户体验为目标，提供练战能力提升平台。通过 “服务之星”训练营+“中国客户服务节职业技能大赛”这种练与战相结合形式，助力企业服务水平提升。主要从以下7种服务能力塑造去落地精细化赋能，助力提升企业服务水平。

精细化执行管理——管理者躬身先行、价值让渡

精细化执行管理中，管理者首先不能自降标准，对员工要求和自我要求是双标管理。之前在一家大型百货商场做培训项目。这家企业经营18年，一直在业内以服务口碑著称。就拿他们的洗手间来说，现在大型百货、购物中心洗手间装修漂亮的有很多，但是像这家百货商场一样，顾客愿意坐在洗手间里休息的却人少。洗手间服务体验管理从装修主题设计、卫生间室内温度、洗手水的水温、洗手液香味及质量选品、洗手间桌椅舒适度、卫生间植物要求、卫生清洁程度等，都有详细SOP去管控整个服务体验设计。这么多要求清洁服务人员都是怎么做到的呢？管理者躬身带头先行，精细化服务执行文化从管理者开始落地。以他们的卫生间坑位清洁举例，SOP要求针对顽渍需要用手伸入式清洁，必须保持坑位干净，整个卫生间空气清晰。负责环境卫生领班在辅导新员工时是需要亲自示范的，他们也会将清洁卫生要求拍成线上视频课件，让所有保洁人员学习。

精细化服务落地最终依赖的还是一线服务 人员，价值让渡赋予了员工无需提醒的自觉、积极面对问题的处理力。他们的管理人员每天都会下沉卖场、停车场、商场周边巡场。及时了解服务执行中的问题，通过微信群、会议、现场指导等形式及时布达待改进点。各级管理人员提要求的同时，都会向员工表达谢意。“谢谢您”、“辛苦您”、“麻烦您”……。这种暖心的精神价值让渡让员工感受到了管理者对他们的尊重、体会到了自身工作的价值。

卓越客户体验离不开精细化服务管理。在当下，精细化服务管理是一个常规化但又不容易的事情。常规化，是我们发现很多企业都开始关注并践行精细化服务管理。难，在于让员工理所当然地去做当然的事情。这是行业发展的共同话题，三两文字难以穷尽，期待与行业同仁一起上下求索。

文/谭倩 才博客服学苑独家讲师