包政：把每一个人统一于价值创造流程

前 言

古人说，天地君亲师。每个人一生中有三个引路人：第一个引路人是父母亲，第二个引路人是老师，第三个引路人是上司或老板。经过三个引路人可以成才了。要想出道，就要见天见地见人，道法自然，走向实践。

企业管理注重的是实践，光学不练不行。只学理论，不从事实践，容易犯教条主义的错误。只从事实践，不学理论，容易犯经验主义的错误。

任何学习都应该有最终的落脚点和目的性。这叫学以致用。否则就会失去学习的方向和动力。同时，企业的实践必须在理论的框架下进行。企业的经理人员必须加强理论学习，共同构建有关企业的事业理论和概念体系。

管理已经成为每一个职业人尤其是经理人员的基本素养，成为每一个企业不可或缺的职能。

价值创造流程与管理系统

把每一个人统一于价值创造流程

管理是一件事情，是一项职能。不是商学院老师所理解的那样有五项职能——计划、组织、指挥、协调、控制，或者更多，诸如沟通、激励与领导。把管理弄得面目全非，很多人在上面乱涂乱抹。

既然管理是一项职能，是一件事情，那么，必须先明确这件事情的起点，一个是时间上的起点，另一个是内容上的起点。换一句话说，管理这件事情从什么时候开始，从哪儿开始，或从哪件事情开始。

 

现在的商学教育，没头没脑，找个老师就给大家讲管理，讲的是不是管理，是不是与管理职能相关？没人管，也没人问，反正课程名称叫管理。

 

学生也不闻不问，不管不顾，上课记笔记，下课对笔记，考试背笔记，考完扔笔记，考试一旦过关，拿到学分，万事大吉。

 

至于毕业以后怎么办？找到工作再说。进入公司以后，不知道管理职能在哪里？也不问自己做的事情与管理职能有没有关系。

 

企业的在职教育，更加不系统，没有教育计划，没有教学大纲，教学内容基本上集中在个体上，称岗位培训，与企业管理职能无关，与管理职能的建立和健全无关。

 

这是商学教育的现状，这种现状导致的结果是，企业根本不知道自己缺失管理职能，根本没有意识到要围绕着管理职能的建立展开教育与培训，只知道管理很重要，不知道管理为何物，教育培训的盲目性不可避免。

 

由于缺乏管理职能，缺乏管理职能的支撑，导致很多企业在经营业务上的失效。在企业规模小的时候，管理职能的缺失并不显现，随着业务规模逐渐变大，管理职能的缺失就显现出来了——表现为混乱、无序和失效，表现为资金利润率的下降，人均销售收入与人均利润额的下降。

随着经营业绩下行，企业被迫走上业绩导向的道路，把资源集中配置在促进销售业绩提高上。有些老板被迫走上了投机取巧的道路，美其名曰，寻找战略突破口。

 

在竞争性行业，由于存在着同质化的倾向，这方面表现得尤为充分，即把资源集中配置在销售端，配置在商务活动领域，把营销策略变成了销售策略，把4P策略变成了4P大战，产品大战，价格大战，渠道大战，广告大战。陷入了拼资源的恶性竞争之中。

 

与此相联系，企业内部延续着原始而本能的管理方式，可谓“常识管理”。凭借“常识”进行“管理”，而实际上是“处理”，处理日常事务。

企业规模大了，人员的数量多了，就合并同类项，美其名曰，按专业进行分类管理，不断细分专业化的部门。并选派专人进行管理，主要是管人头。人多了，设副手或助手。这个专人就是部门经理，副手就是部门副经理。

 

殊不知，企业人员越多了，部门分工越细，越需要通过计划、组织、指挥、协调和控制，去协调各环节的头绪。于是乎，这些头头脑脑，也就成了“管理者”。这是天大的误会，没看懂法约尔的书。

 

法约尔强调，计划、组织、指挥、协调和控制，是企业中每一个工作者的基本素养，是一种职业素养。按照德鲁克的说法，在知识劳动为主体的企业中，每个工作者都应该具有这种素养。明茨伯格专门做了调查，企业中的总经理工作，不是计划、组织、指挥、协调、控制。还是参加社交、搜集信息、从事决策。

 

这里的关键在于，让工作者和工作团队自治，在专业化分工的基础上，相互协调，把一系列例外的事项，变成例常的规范，有效地结成分工之后的一体化关系。这样，就能大大减少计划、组织、指挥、协调和控制的工作，减少传统意义上的管理工作者。

 

现在是互联网时代，信息化和智能化的程度越来越高，过去的组织方式和组织结构已经过时，商学教育没必要抱守残缺，没必要请那么多只懂常识的管理者。聘请这些人不便宜，他们并不直接创造价值，人数还很多，至少占到全员的5~8%，那要消耗掉多少资源，想想就心疼。

 

有意思的是，这样的人越多，越会制造出很多毫无价值的工作，整天找人开会，没完没了的开会。结果使企业中有点脑子、有点素养的人都跑去开会，剩下净是民工改行和保姆改行的人为顾客在做贡献。

 

伴随着这个过程，专业化部门越分越细，管理层级就越来越多，可谓叠床架屋。整个企业就好像被装进了一个摩天大楼，人与人之间的工作关系，就被上下的楼板隔离。企业创造价值的链条，被部门之间的墙隔断，被“部门墙”隔断。

 

在这种情况下，企业前途暗淡，回天无术，指望不了在市场的优异表现。只能一条道走到黑，要么把竞争对手打死，要么被竞争对手压垮。市场竞争便成了一场你死我活的厮杀，最终成为现金流量依赖性企业，依靠现金流活下来。

正确的做法是，从一开始就要培育企业价值创造的流程，从企业有了稳定的顾客和稳定的业务之时，就要培育企业的价值创造流程，就要让每一个工作者参与到管理职能的建设中出来。明确每个工作者的权责利边界，不断的建立相互衔接的工作规范，健全工作衔接的例常性规范。使工作者之间相互依存和相互作用，确保工作或价值创造过程，顺利的通过各个环节，并使之统一于客户需求及其需求的变化。

 

企业真正需要的是，每一个人都统一于价值创造的流程，不断为价值创造做贡献，不断提高价值创造的能力。把传统意义上的计划、组织、指挥、协调和控制等工作内容和工作量，用例常化的原则予以化解，而不是找专门的人员，冠以管理者的头衔，去处理乃至制造这些所谓的管理工作。

 

德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中强调，管理者首先应该使自己的工作有效。管理的工作就两项，选择正确的事情去做，并把事情做正确。很多人根本看不懂这句话，不知道什么是正确的事情。正确的事情，一定在价值创造的流程上。背离价值创造的流程，不可能有正确的事情。

 

很多企业，因为在0到1的孕育过程中，没有把注意力集中在价值创造流程上，导致支撑这个流程的管理职能的缺失。只能找一些、更多一些人，去处理那些层出不穷的问题，去协调那些日益繁杂的关系。可谓本末倒置，一发而不可收拾。这些人说是管理者，实际上是“处理者”。