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作者：白洋葛世琦陈佳婧 来源：白洋的互联网观察（ID：Internet_3C） 前言 商业世界里，产品与服务极大丰富，竞争异常激烈，想要在竞争中脱颖而出，从普遍经验看，要么变得更好，要么变得不同。 更好通常是技术进步真正形成了成本领先，带来的产品替代（例如支付、电动车等），但这种能带来产业跃迁的更好，不是线性产生的，甚至是可遇而不可求的。 我们的报告回到企业竞争的另一个层面，不同。迈克尔·波特曾说：“挑战者必须找到不同于领先者的新竞争方式以取得成功。”创新带来碾压式的颠覆仅是少数，在更多时候，创新能带来差异化的切入点已属不易，后发者凭借差异化，如履薄冰，在强敌环绕的环境中开拓属于自己的天地。 每个企业的能力都有边界，没有哪个领先者会覆盖所有的方向。纵使有巨头存在，并不妨碍挑战者用领先者不擅长的方式切入并获得成功。互联网的规模效应较传统行业更强，因此更需要差异化来阻断规模效应的蔓延。 差异化能让企业在初期的竞争中更少的面对领先者实质的竞争压力，但反过来差异化也确立了相应企业的边界。在一个资源有限的世界，“既要又要”的思维非常凶险，这是多年来互联网公司最频繁“交学费”的环节，因为这可能导致他们在每一条战线上都没有足够的精力应对竞争，最终一无所有。 战略就是在资源有限情况下做取舍的能力，市场评判一个企业，不是看它获得了什么所以有多优秀，而是看它肯失去什么来界定它能获得多大成功。突破自身的边界其实不需要勇气，甚至只有决心的突破只需要蛮力；承认自己的边界才需要智慧和勇气。 我们对挑战者的分析，切换一个视角后同样适用于遭遇挑战的领先者，能否客观细致评估对手所在市场重要性，谦卑、独立地做决策；如果防守是必须的，能否提前预判、提前布局而不是四处“救火”；如果防守不必要，能否坦然面对变化，决定了一个领先者所能达到的高度。 风险：挑战者陷入同质化竞争；不能恰当自我评估带来的战略迷茫。 正文 上篇 电商：不要温顺的走进阿里的良夜 在我们看来，电商是诠释互联网行业差异化与同质化竞争的最佳模本，我们以此为开篇。国内电商兴于阿里巴巴，之后不仅能有京东、拼多多这样的综合型平台发展壮大，还能有唯品会等垂直平台异军突起，如今又有字节、快手等短视频平台虎视眈眈。与大众舆论所想象的垄断不同，国内电商事实上是竞争非常激烈的代表行业之一，阿里核心电商的货币化率只有4%，而亚马逊可以做到30%左右（包含物流费用）。即便在这种背景下，多年来还不断有平台能在阿里的光环下崛起，很大程度上都是因为他们抓住了淘系相对弱势领域，发挥了差异化优势；而大部分电商平台发展到一定阶段，似乎终究无法避免与阿里一战，昔日差异化的优势反而成了后期发展的阻碍；在面临差异化天花板或是同质化竞争压力时，他们都是如何抉择的？不同的抉择又导致了怎样的后续？我们接下来将挑选京东、拼多多、唯品会和小红书四个典型案例一一解读。 京东：回头平台渐重重，供应链为基础，技术服务红 差异化崛起：品类与基础设施上的突破 “百货商店”式的淘宝在标品上并未形成压倒性优势。我们常说“万能的淘宝”，是因为淘宝多而全的产品供给深入人心，它意味着SKU多、标准化程度低，而要维持“多而全”的优势，比拼的是谁增加SKU的成本更低，这与淘宝的平台模式天然契合。然而对于3C家电等标品，其标准化程度高、SKU少，这就意味着此处的竞争不是无限SKU——无限商家的比拼，自营并发挥规模效应成为了可能，同时3C家电客单价高，用户更注重体验而对履约费用相对不敏感，故以重资产的模式打造自营物流提高用户体验，消费者也有可能为此买单，这便为京东留出了在3C家电领域切入的缺口。 京东从3C家电品类切入并自建物流体系，在品类与基础设施上实现差异化突破。3C家电等品类，采购量大则议价能力强，自营可充分发挥发挥规模效应，京东以此切入并在2008年完成了3C产品的全线搭建。2011年京东GMV中3C家电占比达80%，占自营收入比重达87%。在仓储物流的建设上京东也是当仁不让，2014年京东的仓库和配送人员近4.8万人，占总员工人数70%，履约费用率也达到7%。虽然自营、自建物流的重资产模式使京东的利润率远低于阿里，但京东却在品类与基础设施上找到了自己的突破口，实现了与阿里的差异化竞争。面对竞争，彼时正忙于美股上市的阿里并未全力反击，仅在2015年战略投资苏宁，拉了“敌人的敌人”做侧翼防守。 差异化瓶颈：未雨绸缪，成立开放平台，从标品向全品类拓展 京东在巨头笼罩下艰难探索出差异化之路后，也早早开始思考和巨头的对决。3C家电固然为京东打开了差异化之路的切入口，但品类过于集中，始终会担心天花板，何况3C家电本身就具有低频消费属性，目标用户也主要是男性。同时自建物流的高昂成本也需要京东突破品类瓶颈，产生足够多的订单实现协同效应。因此京东在自身增长远未达到瓶颈之时便迫切地想进行品类扩张，去阿里利润丰厚的地盘上切蛋糕。 成立开放平台，从标品向全品类拓展。2010年11月，京东图书产品上架销售，开启从3C电商向综合型网络电商转型的序幕，同年12月京东开放平台（POP）正式运营，向阿里的非标品+平台模式发起全面进攻。服装作为典型的SKU多、标准化程度低、复购率高的品类，成为开放平台上最重要的组成部分，京东也通过举办定期时装秀、建立设计师品牌线上扶持平台等动作，向外界不断传递京东做服装的信号。2013年“双11”期间京东为大服装品类提供订单运费全免的补贴，2014年“双11”则为一些服装品牌商家提供免费流量。在京东颇具吸引力的补贴下，众多品牌纷纷进入京东，服饰家居事业部也成为2015年京东新成立的四大事业部之一，负责统筹管理原第三方开放平台（POP）相关业务。2015Q1以服饰为主的京东开放平台GMV同比增长185%接近翻倍，2015Q2京东在中国B2C市场服装品类的交易额份额从2013Q2的2.3%提高至10.4%，天猫份额则微降至73.4%。 同质化迷失：在阿里强势领域遇阻 阿里强力阻截京东的服装品类扩张之路。京东的野心自然引起了阿里的注意，在京东平台化、拓品类高歌猛进之时，2015年阿里开始通过签订排他协议（即目前被监管严令禁止的“二选一”方式），加强对商家的控制。由于淘系前期积累的强大优势，品牌方权衡之下并没有什么选择余地，品牌的倒戈严重限制了京东3P平台的供给，京东的拓张之路在天猫强大攻势下几无还手之力。2015Q1京东3P GMV增速急剧下滑，此后很长一段时间，京东的3P GMV占比就静止在2015年的水平。   回归差异化：强化原有的差异化优势 京东在进攻阿里擅长的领域遇阻，陷入同质化迷失，难能可贵的是，2018年后的几年里，京东又重新找回差异化的节奏，在我们看来，京东回归差异化，主要集中在两方面，一是继续推进原有优势的差异化，二是找到新的差异化方向。 差异化路径一：不给自我设限，在原优势领域继续把差异化做到极致 物流持续深耕，强化供应链优势。京东物流在帮助京东零售建立差异化履约体验上立下了汗马功劳，初期京东通常会强调，美国100万以上人口城市只有9个，而中国100万以上人口城市接近300个，天然的人口密度优势是京东未来竞争力的底层动力——中国城市人口密度如此之高，围绕在这些城市周围建立的仓储物流成本将得到有效分摊。然而，言外之意，如果是更下沉的领域，可能盘算下来，这笔账就不划算了，所以京东物流初期威力的辐射范围，仍然以大中型城市为主。在2015-2017年，京东整体CAPEX支出都相对保守，2017年京东在全国运营仓库400余个，共1000多万平方米总仓库面积。随着2017年京东物流独立为子公司，CAPEX投入开始加速，之后京东更是在对自身的核心能力进行了深入思考，把京东的定义从此前“零售和零售基础设施”，进化到“以供应链为基础的技术与服务企业”。2020年末京东物流在全国运营900个仓库，共2100万平方米总管理面积，包括49万平方米冷链，218万平方米大件仓库和44万平方米保税海外仓库。相对于第三方物流公司，京东物流的独特优势在于对商流的理解，能通过此前积累下的服务京东集团和外部客户建立的商业认知和行业洞见，帮助客户根据历史销售、库存、供应链等情况实现库存最优，并进行合理的仓网规划，把商品提前放在离消费者最近的地方，为客户提供一体化供应链物流服务。2018-2020年京东物流收入CAGR达39.2%，其中外部一体化供应链客户收入CAGR 48.5%。2020年一体化供应链客户（包含京东集团和外部客户）收入占比76%。 商流同步切入下沉市场。跟随着物流扩张的步伐，2019年9月京东将旗下社交平台拼购升级为“京喜”，采用和拼多多类似的C2M模式正式进军下沉市场，2019年10月“京喜”正式接入微信一级入口。虽然京东的下沉节奏比同行晚，但在这一战略支持下，3Q19京东新用户增长明显提速，Q4的新增用户中超过7成来自三至六线城市。1Q21京东在三至六线市场的用户占比已经超过六成，GMV占比超过一半。除传统电商外，京东还通过投资兴盛优选、上线“京喜拼拼”等入局社区团购。公司的战略，未必是要像同行那样在下沉市场建立核心优势，而是将原有优势拓展到原先覆盖不足的范围。 3C家电开展线上线下全渠道运营。2016年8月京东在北京通州万达广场店推出第一家“京东之家”3C零售体验店，开始拓展线下销售渠道，并在各级城市及乡镇全面布局：在一二线城市的核心商圈开设“京东之家”，在各城市的次商圈开设“京东专卖店”，在三线城市推进“一城一店”，并在四到六线乡镇市场开设京东家电专卖店，计划“线下再造一个京东家电”。截止2020年7月7日，京东家电专卖店数量突破1.5万家，实现对全国2.5万个乡镇、60万个行政村的全面覆盖。此外，京东也积极与苹果公司等品牌商开展线上线下深度合作，如在京东之家和京东专卖店推出苹果体验专区，和苹果1200家线下经销商、门店合作帮助其降低库存和资金压力，推出小时达、以旧换新、上门维修等全场景全生命周期服务，与合作伙伴实现全渠道开放共赢。 差异化路径二：快消品方向上的品类扩张 快消品和3C家电同属标准化程度高、SKU数相对可控的品类，且购买频次高于3C家电，理论上也适合京东自营发挥规模效应，但难度在于快消品的履约有其自身特点，无法简单照搬原有流程。然而，正如京东对自己的定义那样，“搬箱子”几乎是写在京东基因里的底层代码，作为一家整天都在思考如何更有效的把货物从A点搬到B点的公司，在快消品方向上的探索，也是京东寻找下一个有效成长曲线的重要方式。加上2020年疫情的推动，京东在快消品领域的探索一直有声有色，2021Q1日用百货品类收入占比达40.7%，相比2018Q1提高8.2pct。目前京东超市是宝洁、花王、雀巢、美赞臣、金龙鱼、蓝月亮等知名国际快消品牌的全渠道最大零售商，以及茅台、五粮液、联合利华、可口可乐、蒙牛等品牌的线上最大零售商。此外，日用百货品类也采取了线上线下全渠道策略，如在线下开设京东便利店；与沃尔玛合作，在库存、实体店、用户方面实现互通；收购达达集团强化京东到家生鲜杂货商品的即时配送能力等。 拼多多：频次或比客单价更重要 差异化崛起：阿里体系之外，高效匹配低价供给+下沉需求 从商户角度，拼多多抓住了天猫消费升级倒逼出来的长尾供给。阿里2008年上线淘宝商城，2012年正式更名天猫，从此抓住了中国消费升级的超级历史机遇。淘系成交额在过去十年里翻了近20倍，整体的货币化水平（收入/GMV）也大幅提升，由约2%上升到约4%。在这一过程中，“万能的淘宝”的流量源源不断的支持着代表消费升级的天猫，淘系流量分配规则更倾向于品牌商家，低价走量的商户愈发举步维艰。拼多多的出现，主动承接了这部分从淘宝“出走”的供给，天猫专注以品牌为代表的高溢价产品，而拼多多专注以白牌为代表的高性价比产品，二者在供给上实现了差异化。 从用户角度，拼多多抓住了下沉流量来源，并用差异化的打法强化了流量。拼多多成立初期，淘宝约4.5亿用户，而微信约8亿用户，虽然阿里“all in”无线的战略取得了重大成功，但面对下沉市场的用户需求，还是准备不足。拼多多借助微信体系的流量，并通过大量新奇的流量玩法，如社交拼团、邀请砍价、多多果园等，形成了和淘系差异化的流量来源。 在流量的组织形式上，拼多多也创新的采用了差异化打法，平台以SKU而不是店铺为单位呈现，以推荐的货找人而非搜索的人找货为主要形式，甚至为了缩减决策流程，把效率推向极致，连购物车这一基本功能都不提供。 拼多多用“省”的机制实现了差异化供需的匹配。白牌的商家很难沉淀用户，薄利多销几乎是他们唯一的选择，拼多多趁势鼓励商家以低价展开流量竞争，将原本广告营销的费用用于降价出货，“降价”也就成了商户在拼多多上最犀利的进攻手段；同时拼多多基于货找人算法和创新的获客玩法将流量倾斜至低价、爆款商品，有效匹配了消费者性价比需求和商家端白牌供给，实现了“省”。随后拼多多着力于推动C2M计划，通过寻找工厂并结合平台用户需求，精简中间环节以集中订单模式生产从而提供性价比产品，力图进一步推动“省”。 拼多多发力下沉需求让阿里无处发力。拼多多的核心策略在于下沉的流量匹配机制。而从阿里过往的发展看，走的恰恰是一条消费升级的路线，这也是初期阿里的尴尬——面对咄咄逼人的拼多多，如果不防守任由其发展不行，如果直接进攻又得不偿失，毕竟天猫的货币化能力远高于初期的拼多多，相同的资源投入防守，无异于效率的下降。所以，在拼多多成长初期，甚至是2018年上市后，阿里始终都无法找到应对拼多多的正确姿势，拼多多几乎在没有实质竞争压力的时间窗口里“纵情奔跑”了4年，等到阿里真正下决心让淘宝特价版更独立的和拼多多竞争时，拼多多的GMV已达到1.6万亿元，几乎是淘系的1/5。
差异化瓶颈：围绕“省”构筑的壁垒面临好的瓶颈 以“省”构建出的市场空间足够大，可以保证拼多多出现瓶颈的时间点足够晚。对消费者而言，必须先解决“有没有”，再解决“好不好”，“省”是基础需求。而拼多多在初具规模后，紧接着发起“百亿补贴”，更是把定位从“下沉人群”拓展到“下沉需求”，把用户范围推到了大部分电商用户，辅以其强大的执行力和资本的支持，从2018年到2021年上半年，拼多多年度交易用户分别是4.2亿、5.9亿、7.9亿和8.5亿，量级上超越了淘系。由于用户数的增长如此迅速，拼多多规模的增长一直显得游刃有余。 长期看，拼多多可能的瓶颈在用户年均消费额。拼多多和淘系之间的差距在于用户年消费额，表面上看，淘系用户的年平均消费额近10000元，而拼多多只有2000元出头，大概是4倍差距；但拆解来看，淘系头部25%的用户年消费额约25000元，而其余75%用户年消费额3500元，拼多多2018-2020年用户年消费额分别是1100元、1700元和2100元，且用户消费分布相对均匀，与淘系头部用户相比，差距大概在10倍。这也意味着，一方面，到达3500元之前，拼多多可能仍然会一马平川；另一方面，拼多多虽然获取了和淘系重叠的头部用户，却没有获取他们的主流需求，如何能更多争取头部用户的钱包份额，才是竞争的深水区。
拼多多未来探讨：继续差异化才有望突围？ 我们进一步把消费额拆解为消费频次×客单价。可以看到，拼多多前期通过高性价比的白牌、百亿补贴、多多买菜等，不停的刷新用户使用频次，从2019到2020两年时间，将用户年均消费额翻了一倍，与此同时，客单价一直没有明显提升，甚至在2020年还出现了同比的下降。虽然频次与客单价是一个相互影响、不可分割的系统，例如增加了品牌的消费，其实既提高了频次，又提高了客单价，但为了更方便的抽象概括，我们接下来依然从客单价和频次两方面来探讨，从客单价角度，我们主要探讨品牌化的发展，从频次角度，我们更关注广义上品类的扩充。
我们并不看好拼多多在客单价上的提升，品牌化上的努力对其而言是一个无底洞，反而会浪费宝贵的战略资源。从消费者角度看，物美价廉仅仅是消费者的一厢情愿，省和好之间是天然互斥的，甚至“省”的调性越强，“好”的调性越不容易建立，拼多多前期建立了和淘宝天猫差异化的用户认知，当用户想到拼多多时，脑海中是有清晰定位和诉求的。但倘若拼多多花大力气去让用户意识到品牌的东西也可以在这里买，变成一个“很像天猫”的平台时，就很容易在天猫强大的压力下形成尴尬的平台定位。从商家的角度看，因为平台的价值主张是性价比而非品牌溢价，由此衍生出来的平台规则、平台策略和品牌现有的体系并不兼容，品牌在平台上的投放如泥牛入海，远不如低价走量的投放来的干脆利落。
拼多多在品牌之路上还有一些探索，例如断码清仓和群买买，这些才是更差异化的竞争思路，但具体推进仍有待观察。我们以群买买为例简单说明，群买买2021年上线，定位于品牌特卖的社交电商平台，模式可以简单理解为唯品会+微商，拼多多首先将品牌尾货和折扣货挂在群买买微信小程序中，随后由注册的群买买拼客群体从中挑选合适的货品，利用微信分发至各自私域渠道，当交易完成后由店主给予拼客佣金提成和补贴。我们认为群买买可能成为拼多多突破品牌非标品的助力，因为（1）群买买以微信分销代理的私域模式卖货有望绕开品牌渠道价格体系，突破品牌溢价限制；（2）群买买将商品销量和评价打通至拼多多主站APP，商家有动力为获得主站流量而低价挂货于群买买（3）群买买运营规则倾向于品牌，作为新平台有重塑调性机会；（4）群买买根植于微信私域流量池，有望通过分销实现快速推广。这种探索是很有意义的，但更多是拼多多在天猫这个巨大的品牌池边缘，做的一些差异化尝试。
拼多多2020年推出新品牌计划2.0，核心在于从产业带入手，利用平台流量、技术和营销推广经验帮助走量型品牌突破，希望2025年带动1万亿元销售增长。我们认为，拼多多所谓的新品牌，和天猫说的新品牌其实是两个物种，拼多多的新品牌更像介于白牌和经典品牌之间的一类产品，这样就沿袭了性价比的传统优势，绕开了和天猫品牌溢价的直接竞争。不过，既然是“夹缝”中的定位，也自然难以用品牌市场规模简单估算。 相比之下，我们更看好拼多多在频次提升上的努力，并认为这才是拼多多接下来长期发展的致胜关键。 农产品一直是拼多多的差异化品类，公司2018-2020年，农产品销售分别达到653亿、1364亿、2700亿元，在总GMV的占比也达到了16%。多多买菜则一方面帮助农产品生鲜找到线上化渠道，另一方面也有潜力在乡镇级别的下沉市场获取增量用户。在2021年二季度，拼多多还宣布了“百亿农研专项”。面对万亿级的农产品赛道，拼多多通过天地网和基础设施投入深入产业端布局，已经形成了差异化的竞争优势。
无论是相比天猫传统的服装、美妆等优势品类，还是相比自身百亿补贴里的3C家电等产品，农产品或许才是拼多多触达高消费客户群的有效渠道。以水果为例，同一类型的水果，因为甜度、鲜度、脆度等不同，价格差异甚至经常以十倍计，而根据统计，60%以上生鲜网购用户每周消费一次以上，消费频次也足够高，甚至车厘子们（高端水果代表）和大闸蟹们（高端水产代表）作为毛利品类，在过去数十年中都持之以恒的为互联网生鲜创业贡献着第一桶金。我们认为，与其在毫无胜算的服装、美妆等领域与天猫较量，或是在iPhone一类上的标品上下血本争取高端用户，还不如在高质量农产品上发力，对拼多多而言，或许可以承担筛选高端用户、并通过高频次黏住用户的重任。未来，拼多多或许可以通过扶植农产品品牌、助力农产品科技含量提升、支持初级农产品向深加工农产品发展等途径，打造差异化的供给端基础，更高频、更深度的触达高端用户的需求。 唯品会：一波三折，不忘初心 差异化崛起：特卖龙头，构筑垂直领域竞争壁垒 唯品会主营服装，在淘系的强大影响力下，同样是采取差异化策略，供需两端同时发力，令阿里无法直面竞争。唯品会以线上销售品牌尾货起家，后升级为“精选品牌+深度折扣+限时抢购”的正品特卖模式，聚焦服饰穿戴品类。 ►需求端：特卖模式满足了消费者购买低价正品好货的需求，限时抢购更是刺激了消费者的购买欲； ►供给端：一方面，服装类产品头部SKU效应明显，商家若备货不足会贻误战机，但备货过多又极易形成库存，另一方面，服装加价率高，即使打折清库存，其利润依然可观，还释放了营运资本的压力，因此品牌方打折促销的需求天然存在。但过度的打折会影响品牌调性，在消费者心里形成“该品牌隔三差五打折”的印象，反而会影响应季产品的销售，因此，品牌方就特别需要一个“光明正大”降价的渠道，既不破坏品牌形象，又能解决库存压力。 如果说淘宝的崛起顺应了购物线上化的大趋势，天猫的崛起顺应了消费升级的趋势，那么唯品会的崛起，2008年以来经济不景气的大环境也助了一臂之力，品牌商库存积压，出货需求旺盛，公司2008年成立，2009-2012年收入CAGR高达527%，活跃用户数CAGR高达376%，并于2012年上市。因为天猫主打的是应季正价产品，而唯品会主打尾货/特卖产品，和品牌方的担忧一样，天猫若过于侧重封堵唯品会的成长，反而会影响平台主流高毛利产品的销售，因此淘系虽也有类似业务，但却必须保持小心翼翼，反过来就留给了唯品会宝贵的成长空间。
特卖垂直领域龙头，构筑深厚竞争壁垒。作为中国限时特卖电商的开创者，唯品会在中国网络限时特卖市场中长期占据龙头，并通过优化产品供给、提高用户粘性、保障履约体验等不断深化自身竞争壁垒。 ►供给端通过品牌商+买手积累优势。1）受益于比传统电商更强的双边市场效应，唯品会于特卖领域积累了深厚的品牌商资源。一方面，特卖模式存在双边市场效应，越多品牌商的加入会吸引越多消费者的加入，能走量的渠道又会吸引更多品牌商加入形成正循环；另一方面，不同于传统电商，品牌商并不倾向于在多家电商平台拓展销售渠道而通常仅会选择有限的合作方处理其尾货，否则会在消费者心中留下“到处甩卖”的印象，故特卖模式更易形成强者恒强。这也使得唯品会在供应链端积累了深厚的先发优势，合作供应商逐年增长，2020年末已与约21000家品牌商达成合作。2）组建专业买手团队保障选品能力。限时限量的特卖商品与传统电商产品的区别之一在于没有足够多的商品评价和销量辅助消费者做决策，故需要买手以专业的眼光对商品进行主动筛选，保证商品款式与品质符合消费者需求。唯品会2014 年开始组建专业的买手团队，当年买手人数即达到1400多人，买手均拥有知名零售百货或国际品牌工作经验。强大的买手团进一步加强了唯品会在供给端的优势。 ►需求端提高用户粘性。唯品会早期通过购买“正品保险”建立消费者信任，后升级为提供“正品十重保障”、“品控九条” 等一系列正品保障措施，并构建“全球直采+商品全检+物流追溯+线上线下联动+正品保险+售后”环环相扣的全程闭环、全程可溯的正品保障体系，建立了较强的用户粘性，复购用户比例不断提高，2020年唯品会复购用户占活跃用户比例达81%，复购用户的订单量占比高达98%。 ►履约端自建仓储物流保障用户体验。唯品会早期创立品骏快递自建仓储物流，2014年物流配送员工近12000人，占员工总数近70%。虽模式较重，但公司也凭借全链路自营的履约保障获得了用户信任，自营仓储采用的JIT 及JITX准时制仓储管理模式 也更适合唯品会闪购的运营模式，库存周转率较高。尽管后来随着物流巨头规模效应不断释放，公司放弃自营配送转为与顺丰合作，但前期自营的仓储物流还是为公司早期业务的发展贡献了较为稳定的服务质量输出。
差异化瓶颈：垂直方向的市场规模和用户数有限 垂直电商最头疼的还是市场天花板。据唯品会招股书及艾瑞网，尽管网络限时特卖市场2014年之前都保持着100%以上的年均增长率，但终局或将是一个几千亿规模的市场，相比于电商的万亿元市场规模相距甚远，唯品会的活跃用户增速也于2015年后出现放缓，远低于综合电商的亿级用户，且目标用户主要为女性。在几年的飞速奔跑后，尤其是前期线上化渗透率快速提升和经济低迷的助力，也一定程度上透支了未来潜力，唯品会也难逃垂直方向上市场规模和用户增长的瓶颈。
同质化迷失：拓品类、试新品、布局“电商+物流+金融”，均无功而返 遭遇瓶颈后，唯品会曾试图拓宽品类、进入高毛利的应季新品，甚至期望将唯品会打造成中国最大的时尚生活方式平台，但却一步步落入强大对手的核心火力范围。 我们先回顾一段公司2016年业绩会的管理层发言，“进入2016年以来，唯品会在用户持续增长的情况下，用户年轻化的趋势日渐明显。此外，用户消费需求不断升级，更加多元化、个性化、品质化。基于对消费环境、唯品会用户的洞察，唯品会第二季度在'营销、产品、服务’方面全面发力，以创新营销为先导，以优质内容与消费者对话；以产品品质为核心，不断升级品牌与品类；以服务体验为支撑，优化'前端’至'后端’的一体化购物体验，既扩大了核心用户群，也收获了更多订单和更强的用户黏性，从而取得了财报业绩上的全面持续增长。” 乍一看并无不妥，但事实上，“多元化”、“个性化”、“年轻化”、“品质化”、“创新营销”等字眼，在天猫身上也完全适用，甚至更加贴切，当一个起初采取了差异化打法，让最强大的竞争对手无法真正还击的公司，现在愈发主动的向竞争对手靠拢，无异于主动跳入对手火力最密集的区域，不仅如此，公司2014年战略入股乐蜂网75%股份补足美妆板块，2016年升级旗下频道“唯品国际”，聘请周杰伦为CJO（首席惊喜官），还与一众明星玩起IP营销……公司怀揣着“将唯品会打造成中国最大的时尚生活方式平台”的目标，持续引入明星原创品牌及设计师品牌入驻，甚至要“全面发力”，已经明显超越了正常的能力圈。 同时，公司也尝试模仿阿里与京东，开拓“电商+物流+金融”三驾马车，然而均未取得突出成绩。2013年唯品会自建品骏快递，2015年推出消费信贷服务“唯品花”，2016年收购浙江贝付获支付牌照，试图在“电商+物流+金融”三驾马车上寻找新的增长引擎。然而，唯品会电商的规模本身就有限，“赋能”到物流、金融板块的能力有限，在物流领域，唯品会由于订单量有限，并不能充分发挥规模效应，在2019年关停自营物流前的履约费用率都维持在8%以上，单均履约费用超过10元，远高于行业平均水平。金融服务更是鲜有人问津，在私募融资市场也是困难重重。新业务的尝试不但没能挽救下滑的收入增速，还拖累了自身利润率。  回归差异化：聚焦特卖 随着多线创新的尝试屡屡受阻，唯品会重新聚焦特卖。经历了同质化迷失后，公司也重新审视了自身战略，于2018年中宣布回归特卖业务，并于2019年9月关停乐蜂网，11月中止品骏快递物流业务，转为与顺丰合作。摆脱了非主业的沉重包袱后，唯品会利润率明显改善，非通用准则净利率自2Q18的2.8%逐步提升至4Q19的6.6%，利润增速也于4Q18重新转正，4Q19高达110%。 加大获客力度，强化供给侧优势。2018年下半年以来唯品会进行了系列运营调整并加大了获客力度，如上线“唯品快抢”、“最后疯抢”等吸引新客并提高用户活跃度，植入《三十而已》、《欢乐颂》、《心动的信号》等主要目标群体为女性的电视剧综艺提高品牌知名度，将包邮门槛从288元降低至88元，免去用户凑单烦恼，刺激购买欲。叠加腾讯和京东的流量加持，唯品会用户增长于2Q18触底反弹进入上升通道。此外，唯品会也强化了自身在服装品类上的差异化优势，如推出品牌特供商品，1Q21业绩会上管理层表示目前唯品会已与500个品牌合作定制款，定制化商品在转化率等指标上优于现有商品。我们预计公司会继续坚持高质量的产品策略，从供给侧加强其竞争优势。
布局线下，稳健尝试新的差异化方向。自 2018年下半年以来唯品会开始了线下布局，包括针对C端消费者的“唯品会”线下门店，以及针对小B代购和批发商的“唯品仓”。2019年7月唯品会又收购杉杉商业集团100%股权布局二三线城市线下奥特莱斯。2020年12月，唯品会布局的首个城市奥莱于合肥正式开业。但目前线下渠道占GMV比重仅6%左右，处于稳健探索阶段。 唯品会未来探讨：供需节奏再平衡 2021年以来增速再次下滑，市场对长期基本面存在观点分歧。2Q21唯品会收入增速自1Q21的51%陡然下滑至23%，低于市场预期，3Q21的收入指引亦低于预期，虽然有去年高基数、今年整体消费偏弱的影响，但公司几乎低于行业的增速还是让市场充满担忧，市场担心公司回归特卖后固然竞争力得到强化，但却又需要再次面对天花板问题。如果解决不了天花板的问题，那么去年快速的增长，会被认为更像是疫情突袭下品牌方库存压力的结果，不仅不能形成对未来增长的指导，反而会被视为周期扰动下对未来潜力的再度透支。 我们认为，特卖领域的天花板想象空间的确不如综合性平台大，但并非主要矛盾。仅以服装尾货来看，唯品会创始人沈亚早在上市初期就判断，市场天花板在4000亿元，更何况唯品会并非仅局限于尾货，而是聚焦特卖，且产品也不仅限于服装。同时，近年来迎来国货的大爆发，在成长期中的服装品牌享受着成长和周转的良性互动，但品牌总有调性“见顶”的一天，此时若仍希望寻求增长，特卖渠道将是其不容忽视的一部分，更不要说走在下坡路上的品牌，更是希望寻求各方力量来维持企业不陷入下降和周转的恶性循环。我们认为，从市场天花板的角度出发，并不是推导出目前增速放缓的结果。 我们认为未来公司战略调整的重点在供给与需求的再平衡。如前所述，唯品会在2018年回归特卖后，不仅在供给端做足功课，在用户端也开启了不遗余力的挖掘，起初，面对着前些年弯路累积下来的势能、以及2020年疫情的“助力”，用户获取的效果可圈可点——获客成本可控，用户的留存和购买也较为理想。然而，虽然表面上看，正品深度折扣需求是人性决定的，需求很大程度上决定了供给，但对于唯品会这样专注于垂直领域的双边平台，没有多品类的协同效应，只能寄希望于在以服装为主打的垂直品类上形成供需的良性循环。换言之，供需任何一方发展的速度太快，都会带来平台整体节奏的失衡。从表观上看，唯品会在获客上一直维持着较大的力度，2Q21用户数在基数已经升高的基础上，还增长了32%，但与此同时，新用户的获客成本在不断提升（获客ROI下降），而留存率却逐步下降，大概率是因为供给端正常的推进，无法满足需求端用户的快速增长，从而造成获客的“含金量”下降。 如果天花板不是主要矛盾，公司在特卖领域也已建立了较高的壁垒，那么继续深耕特卖、强化标签，去匹配螺旋上升的供需演进，或许才是最佳策略。深耕特卖领域13年的唯品会已在供应链和用户端建立了较高壁垒，尽管抖快等直播电商的涌现承接了部分品牌清库存的需求，但尾货特卖并不构成直播电商的主流模式，唯品会依然是唯一一家在用户心中留下“品牌特卖”标签的公司，积淀了鲜明的品牌调性与强用户信任。未来随着公司供给端的能力同步发展，尤其是在腰部成熟品牌的专供款上建立差异化能力，才能更好的调动潜在用户需求，驱动公司继续成长。
小红书：与其淘尽黄沙，不如从容卖水 差异化崛起：从购物攻略分享社区起家，建立跨境内容电商平台 聚焦年轻人需求的UGC跨境内容电商平台。小红书于2013年12月上线，发展初期以建立与全球商品相关的内容分享社区为主；2014年10月，小红书开始发展自营跨境电商“福利社”。
主流消费人群更迭加上内容电商的独特定位，奠定小红书差异化优势： ►消费代际迁移带来内容电商的机会：随着主流消费群体从70后、80后向90后转移，新的消费环境和新一代核心消费人群决策时也拥有越来越多的参考渠道，更多地受到好友以及KOL推荐的影响，这就为内容电商的崛起提供了必要条件，用户的分享可以提高消费者的购买效率，甚至提前达成“种草”的效果。
►小红书以KOL为核心的种草模式，具备提升商品转化率和用户留存率的优势，对品牌商家更具吸引力。KOL通过真实试用产品，采用图文分享或直播讲解的方式，提供真实的使用体验，更有利于在用户中产生共鸣与信任。根据阿里营销的AIPL模型（Awareness指接触品牌广告曝光；Interest指对品牌表达兴趣，如品牌搜索、互动等；Purchase指发生购买；Loyalty指对品牌忠诚，会产生复购），传统电商平台上的品牌营销需要走完整个AIPL流程，每一层的转化率可能都只有10%上下，而小红书相当于跳过了A的环节，直接在I环节帮助产品进行营销，营销效率与转化率都相对高了一个量级。
►小红书平台的用户以年轻女性为主，她们热爱探索美好事物、乐于分享生活方式、消费力强。根据UserTracker数据，截至2020H1小红书移动端用户有78%为女性用户，根据头豹研究院数据，2020年平台上有62%的用户年龄在30岁以下，并且月均消费水平在400元以上的用户占比达47%。若回到创立初期，核心用户的比例理应更高。年轻女性用户乐于在网络上搜索符合自身需求的用品，并分享自身的使用经验与看法，从小红书早期的slogan不难看出，“找到国外的好东西”、“全世界的好东西”、“全世界的好生活”，小红书一直维持着超强的品牌调性。同时，平台也针对性地搭建商城，布局图文、短视频等内容形式，对UGC内容和用户的标签不断积累和细化。 同质化迷失：电商，福兮祸所依？ 与其他电商平台不同的是，小红书不是因为自身发展到了瓶颈才去跟天猫做同质化竞争的，而是自身产品特点的确离交易太近了。2013年上线时，小红书最初解决的是出境购物信息不对称的问题，购物攻略奠定了小红书差异化的社区基调，也形成了核心用户对小红书的底层认知。创始人之一翟芳曾经说过“创业初期，从没想过小红书要做电商”，但小红书的社区内容和氛围天然离交易近，因此2014年上线了自营跨境电商业务。虽然2015年前后，上海写字楼遍布着小红书色彩明快的红盒子，甚至型男快递也一度被用户津津乐道，但公司当时或许没有意识到，公司正在从社区上没有竞争对手，变成电商上要正面迎战天猫国际了，此后很长一段时间，小红书果然步入低迷。 小规模跨境电商难攻破供应链壁垒，闭环交易效率不高 2014年跨境电商领域已有天猫国际、京东全球购等众多对手，网易考拉也于2015年入局，对小红书而言，一是没有电商经验，其销售对象大部分对品质、正品还极其敏感，在仓储资源、物流、供应链方面与头部玩家有明显差距；二是自营跨境进口商品SKU丰富度难以与对手相比，大量购物攻略无法在平台内发挥闭环作用，或是用户出于对大平台的信任在小红书完成“种草”后再去天猫或考拉平台下单。 2015年下半年小红书开启跨境购物平台模式，尝试引入海外商家，但平台的规模导致吸引力偏弱，且平台处理假货、售后问题的经验也明显不足，2016年下半年，公司甚至开放了品牌商家入驻，从海外品牌向本土品牌拓展，更是无论从调性还是能力上都偏离了公司核心能力。
我们认为，小红书本身切入电商，是企业发展过程中的自然选择，但不得不面对的是，类似阿里这样的交易平台品类足够多、规模足够大（数万亿量级），因此交易效率足够高，小红书因为规模不够导致效率低（仅几十亿或者百亿量级），自己做闭环就显得很不划算。这就导致一个本可在社区上进一步深耕潜力的玩家，不得不牵涉大量精力在投入巨大、且几乎没有结果的业务上，很大程度上造成了小红书2016-2017年的低迷。 回归差异化：做品牌和内容的中间人 从2017年底开始，小红书的战略重心从电商开始向商品推荐的UGC内容社区转移，产品方面开始全面信息流化，内容方面开始加大对美妆类内容的推广力度。2018年初公司的slogan也从“找到全世界的好东西”改为“标记我的生活”。创始人之一瞿芳在2019年说“小红书有人，大家有货，最终创造的平台是一个场，这是最终的方向。” 将社区电商部门升级为品牌号的前夕，小红书建立了“品牌合作人”平台，将品牌直接与博主对接，推广文章会被打上广告标识，与其他UGC内容明确区隔，对代发“种草”笔记进行规则上的打击。这一产品不抽成，目的在于最大程度上赋能品牌和内容生态，在品牌对社区有了真实感知后，小红书上的广告产品可以做到更好的转化。 2019年2月，第三方商家并入内容社区，原来的社交电商事业部升级为品牌号部门，与社区品牌体系、自营电商业务平级，整合公司从营销到交易闭环资源，专注于为第三方品牌商提供全链路的服务。产品端，平台设计新系统检测笔记中的品牌关键词，并在笔记中加入相关品牌的自有电商链接，打通社区与电商，为用户带来“社交+内容+电商”的沉浸式购物决策体验，加强平台社区属性的商业化变现。 根据小红书官方数据，2019年，平台上品牌账号达5000逾家，品牌公共主页超过2.6万个，日均标记品牌标签的笔记达1.1万。2020年，小红书每天产生超过100亿次的笔记曝光，日均产生近1亿次搜索行为。截至2021年3月底，小红书MAU超过1亿，平台上内容创作者超过4300万人，笔记发布量超过3亿篇。从QuestMobile的用户数据可以看到，在MAU不断提升的背景下（2021年8月1.34亿），其DAU/MAU比例依然在持续提升，证明平台对用户需求的满足程度也在不断提升。
公司于2019年开启广告业务变现，目前已成为营收的主要来源。2019年，公司在2000万级别的DAU基础上，开启了广告业务，以小红书的流量价值，我们估算当年广告收入应轻松超过10亿元，预计2020年仍将保持数倍的高速成长。除瀑布流、KOL等业务点外，向外部APP跳转带来的“种草费”是广告业务的主要驱动力。我们评价一款信息流产品的广告效率时，单列和双列分别代表了两类模型，单列上下滑，广告触达率高（理论上CTR是100%），而双列用户需要先进行一次选择，对内容和广告的点击率差别非常明显，当然理论上如果明明是广告用户还点击，那证明有意向，CPC可以高一点。但对于小红书而言，内容与广告高度统一，你中有我，我中有你，可以说既有双列产品高的CPC，又有单列产品高的CTR，商业化潜力在社区类产品中较为稀缺。 积极应对视频化与直播电商的趋势。随着视频化的到来，消费者可能更倾向于以视频的形式来接受商品推荐，视频化的消费场景会占据用户越来越多的时间，同时，直播电商形势下KOL与消费者的交互更加直接。目前，小红书的直播电商业务仍处于发展初期，平台上有大量素人主播，直播形式更加倡导分享性与互动性，有利于与用户建立信任，虽然未必有淘宝、抖快上超级头部主播带来的较大增长势能，但也更符合小红书社区的调性。
中篇 巨头：资源+模仿下的小败局 托尔斯泰曾说，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。然而换到企业分析的语境里，反而是成功的企业各有诀窍，失败的企业都是相似的。如果说我们分析了电商行业的案例，得出同质化容易导致挑战者陷入困境的结论，可能还会受到一定质疑，因为部分观点认为这可能是企业面对强大竞争对手时的动作变形，那么我们这一章节就换个角度，专门分析几个典型巨头旗下业务的案例。 互联网巨头规模大、资源多，在某些创新领域看到机遇后，即使后发，往往看起来也有很强的震慑力；然而，在我们看来，越是巨头跟进模仿的领域，越容易凸显我们有关同质化竞争理论的普适性，甚至因为巨头本身雄厚的实力，面对大量投入但不见成效的业务，可能碍于面子上的压力迟迟不肯放弃，反而造成了更大的资源浪费。如果这一过程再伴随着几次组织架构的调整，让前人背锅来缓和矛盾，则更是容易把同质化竞争推入到不可逆的恶性循环。 饿了么：高举高打，欲速则不达 差异化崛起：抓住外卖蓝海期，对行业进行颠覆式创新 饿了么本身是一家创新型企业，公司成立于2008年，外卖市场尚处于蓝海阶段。饿了么通过创新重新定义外卖行业，以技术赋能商家、用户和骑手各端，实现了外卖行业的规模效应，并在全国推广，一度占据外卖行业头把交椅。
因为外卖行业前期大部分探索都是饿了么完成的，其实谈不上差异化抑或同质化，在饿了么之前，国内外卖市场只有食派士和小叶子当家等目标人群较为局限的外卖平台，是饿了么通过对行业全盘信息化改造、标准化流程、低价低费精准满足消费者和商家的诉求，把外卖从一个小众市场带到大众视野。 同质化迷失：被收购后手握流量优势，但全面模仿对手 遗憾的是，在饿了么还没有达到规模上足够的领先时，美团、百度等巨头也盯上了外卖市场。尤其是美团，作为一家从千团大战中坚苦卓绝胜出的头部O2O公司，其视野之宽阔、手段之老练都非饿了么这样从校园中走出的创业团队所能比拟的。美团通过对市场空间更精准的把握、更坚决的投入、在团购时建立的城市管理运维体系和积累的商户资源，一步步实现反超。在资本层面，美团此前拿的是阿里投资，而饿了么拿的是腾讯、大众点评等战略投资，当美团与点评合并，腾讯趁势强化了对“新美大”领投的地位，导致阿里在外卖领域被边缘化、饿了么在腾讯系被边缘化，进一步导致二者因“患难之交”走到了一起，美团上市前夕，阿里更是送出一份“大礼包”——95亿美元全资收购饿了么，从此，饿了么从一家领先的创业公司，变为阿里这家巨型互联网平台旗下的重要业务部分。草根的创业公司终于换成了口里含着金汤匙的“重生富二代”，在当时的背景下，昆阳领衔的饿了么只待大干一场，“从六楼打二楼”誓把美团拉下马。 为了追上美团的步伐，阿里系开始对饿了么进行全面支持，但阿里或许没有预料到，这将是一场旷日持久的悲剧的开始。 ►措施一：导流、价格补贴战。2018年9月，饿了么仿照美团上线时大打补贴战的方式开启“闪击战”，耗资30亿元全面补贴用户。阿里将各种内部资源投入饿了么，在淘宝、支付宝等平台分发饿了么卡券，将饿了么纳入阿里“88会员”体系共享优惠等。2020年初期，蚂蚁金服甚至一度表示要牵头本地生活业务。 ►措施二：发力下沉市场。团购时期，美团通过聚焦低线城市的打法赢得了持久战，之后在外卖市场，美团也有选择地在一些二三线城市发力并获得了理想效果。而饿了么起家于上海，后并购的百度外卖发家于北京，反而当时在一线城市战斗力强，被阿里收购后，饿了么也开始发力下沉市场。 ►措施三：推行城市总经理制度，地区经理统管交易和物流。时值阿里收购饿了么不久，美团正筹备上市，阿里特别需要快速提升市场份额，因此需要战略的快速响应和落地，更大程度上把权力下放给地方。 ►措施四：平台化发展。美团的战略是“Food+Platform”，饿了么被收购后，也开始拓展外卖之外的业务场景。2018年10月饿了么与口碑整合，成立本地生活服务公司，打造类似于美团+点评的合作模式。在阿里与蚂蚁投资的ofo失利后，蚂蚁又牵头战略投资哈啰并成为第一大机构股东，继续完善本地生活版图。2021年7月，俞永福临危受命，管理高德、阿里本地生活和飞猪三项业务。 ►措施五：“从六楼打二楼”，发挥一个公司多个业务对一个公司一个业务的协同优势。阿里系有淘宝、支付宝等成熟的流量池，也有天猫超市、新零售等同城新业务，还有菜鸟、通达系等物流体系，更有数不清的数据，得以透视消费人群的特征和意愿。在当时看来，一旦饿了么牵头打通了阿里内部资源，有可能形成一个强大的正向循环，从而碾压对手。 然而之后美团和饿了么的市场份额就从6:4一步步向7:3发展了，事后来看，饿了么的策略里，1、2、4本身和美团没有本质区别，在竞争中也很难处于优势（甚至一些时候饿了么内部在执行上也会有所反复，进一步打了折扣），3过于急功近利，5是唯一的差异化，但实际落地的情况却比较差。 过于注重扳回份额的策略，突出了阿里核心的流量优势，却没有综合的补足商户端与物流端的短板，从而把竞争的要素都导向了资源，变成“拼爹的游戏”。在我们看来，无论是淘宝导流、还是支付宝导流，或者是“N亿补贴战役”，归根结底是在流量端的补强，虽然对于巨头而言是近似于条件反射般的本能反应，但却谈不上什么技术含量。而外卖本身就不是流量单要素定胜负的行业，而是要C端流量、B端商户以及物流等基础设施同步发力的结果。 城市总经理制度效果不佳。收购初期，阿里摩拳擦掌，认为很快可以反超美团份额，因此推行了前线决策权更大、反应更灵活的城市总经理制度。有关到底是总部大脑统一决策，还是地方前线保持灵活，没有必然的结论，但前提是交战双方能处在相似的水平上。然而在阿里整合饿了么之前，显然饿了么和美团这两个团队对外卖的认知、运营能力、城市管理体系的水平是存在差异的，而饿了么的区域总经理，能力理论上还不如饿了么总部。阿里急于求胜，甚至在总部比美团落后、区域比总部落后的情况下，试图依靠区域的一腔热血来追平份额，获胜几率显然不大。 雪上加霜的是，竞争对手不为所动的坚持和饿了么本身策略执行的波动性。在阿里入主后的前期，连续开战了6个月，连原先淡季的9月、10月也一如既往的烧钱，但美团总体上并没有太多针锋相对的价格战，而是相对从容的坚持自己的节奏，甚至连阿里自己的人都反馈，“你不搭理我，我觉得索然无味”。在阿里屡次开战无果，开始频繁反思战略时，一旦高层认为份额不是最关键、要“修炼内功”时，前期依靠砸钱获得的低线城市份额也无法维持。
微视：全面模仿，难以立足 起家于行业初期，几近放弃，奉命于危难之际。微视创立于2013年，主打8秒短视频，对标twitter旗下的6秒短视频产品Vine。由于彼时硬件和基础设施尚未成熟，短视频并未成为潮流，同时出于产品自身缺陷和态度不坚决，微视逐渐被战略性放弃。2018年春节抖音一战成名，短视频大赛道前景确立，腾讯为了赢回被短视频瓜分的流量，于2018年4月重启微视以对抗抖音。
短视频对腾讯而言是无法轻言放弃的赛道，但微视全方位跟进模仿，自身定位模糊。从平台定位来看，新微视将平台定位于和抖音相似的针对年轻用户的趣味短视频平台，打出“发现更有趣”的口号，产品logo变为与抖音类似的暗黑色调以突出潮酷感；产品同样为竖屏沉浸式体验，并推出视频特效、贴纸和挂件等功能来吸引年轻群体。微视借鉴现有平台特色的本意是为了争夺目标用户群，但无论算法、内容创作者还是调性，都与抖音有天壤之别，反而导致用户在平台取舍上毫不纠结——因为二者是类似的，只需要选择更好的平台。
尽管腾讯投入了大量的精力，但微视作为一款和竞争对手极为类似，却又全方位落后于对手的产品，二者的竞争就像一场注定了结局的战争，令人唏嘘。 ►措施一：内容大而全。抖音早期风格十分明显，后来随着规模的扩大才开始做内容的泛化，而微视财大气粗，直接定位于全频道视频，缺乏长期培养出的用户以及内容沉淀基础，用户对于“微视是什么”这样的问题是缺乏答案的； ►措施二：流量尽管用。重启微视后，腾讯一方面陆续停止旗下产品对字节系流量购买的需求，一方面将QQ、QQ浏览器、QQ看点、腾讯视频和腾讯新闻等流量导入微视，一款入局不久的短视频APP，就有多个亿级用户APP加持； ►措施三：明星入驻。2018年春节十多位明星入驻微视拜年，并签约黄子韬等明星为代言人；随后微视还与造星综艺“创造101”合作，虽然动作频繁，但引入头部内容创作者本身并没有门槛，因为后续头部创作者在平台上没有相应的收益，也就缺乏进一步贡献内容的动力； ►措施四：运营话题鼓励用户创作。或许即使是微视这样的行业专业团队，都被所谓的抖音重运营的说法所误导，微视也大力强化运营，鼓励用户参与创作。但在我们看来，抖音是提供了最方便的短视频创作工具，降低了UGC创作门槛，才有内容上的极大丰富，而微视略显生硬的鼓励，不仅没能解决UGC的创作问题，反而更容易扶持专业MCN机构创作的内容，进一步挤占了UGC的空间； ►措施五：用户补贴。2018年和2019年连续开展拜年红包活动，并推出个人视频红包玩法。然而短视频本身是一个强粘性高耗时的产品，用户一天花100分钟的时间，并不是单纯为了赚一点红包，同时随着快手发力快手极速版，内容又好又有补贴的平台出现，用户更没有动力花时间在微视上。
腾讯微博：以己之短，攻彼所长，贴身防御终迷失自我 早在微视之前，腾讯十年前就有一款类似的失败产品即腾讯微博。新浪微博最初不仅抢占了社交媒体的高地，也抢占了移动互联网的先机，在微信还没有上线时，微博在2010年底就已拥有1亿注册用户，不到半年又再次翻倍，当时微博不仅是“围观改变中国”的网络舆论平台，也在很多用户之间出现社交萌芽。危机感十足的腾讯2009年效仿新浪微博，推出腾讯微博，定位于公共平台社交产品，志在与新浪微博正面PK。 人类唯一能从历史中吸取的教训就是，人类从来都不会从历史中吸取教训。回顾腾讯微博那段历史，虽然短期数据取得了爆发式增长，但后来发展轨迹却几乎和微视如出一辙，产品雷同却不出彩、流量背书却缺乏关联（甚至熟人的流量会抑制在微博这样公开领域表达）、引进大V却没氛围、运营话题照猫画虎……虽然当年的新浪微博没有今天的抖音超强的战斗力，但腾讯微博在与其竞争的过程中，全然无法占得上风。 不过，理论上讲，腾讯微博早期还是有一定差异化竞争的机会的，腾讯微博曾喊出“与其在别处仰望，不如在这里并肩”的口号，其实抓住了新浪微博过于倚重头部大V，媒体色彩过于浓厚的特点。如果腾讯微博能如上述口号一样深耕，是有希望开拓广场式社交领域的，甚至经由微博，在媒体领域都能获得更大的影响力。然而，身处巨大“防守压力”的腾讯并没有给腾讯微博留出足够的空间与时间，任由其展开差异化特点。后来，随着微信的成功，防守型产品的使命也不复存在，2014年腾讯微博大调整后，仅留下部分人员维持运营，最后于2020年彻底关停。 其他 其他的例子还有很多，以产品矩阵全、胜仗多的字节跳动为代表，其旗下西瓜对阵B站、悟空问答对阵知乎，也都铩羽而归。在我们看来，其失败的主要原因也是相似的——在对手已经形成一定规模的前提下，凭借集团资源多的优势，希望用对手的方式去击败对手，其结局可想而知，在此不一一赘述。而类似视频号的探索，则是巨头终于放弃了靠模仿+资源去打天下的念想，开始认真探索差异化的竞争手段。 下篇 社区：童年的消逝和破圈的星辰大海 下面我们重点探讨内容社区平台的差异化发展路径。相比电商，社区的差异化看起来更复杂和抽象一些，它既包括到底是偏向内容还是偏向社交的选择，又包括在内容的定位上，是如何选择“社区调性”、“用户心智”的。同时，不像电商天然离交易近、离货币化近，很多社区前期都经历了相当长的“养成”阶段，以至于一些创办许久的公司，不仅是处在货币化的早期，连用户的拓展都还是进行时。这也导致社区公司的竞争，不像电商公司那样千回百转，如果说社区调性的养成阶段是童年，那么对大部分公司而言，都是处在从童年向成年转化的过程中，我们的分析，也将从此入手。 哔哩哔哩：凡是过往，皆在射程；举目望天，任重道远 差异化崛起：从ACG内容起家，以特有互动形式强化社区氛围 我们讨论B站的差异化，首先还是要定义，它差异化的参照系是谁。我们认为，B站归属于内容平台，其差异化的源头也是内容上的差异化。 B站早期是ACG爱好者社区，二次元氛围浓厚。2009年，由于A站机房故障，网站停摆长达一个月，B站创始人、A站老会员徐逸建立Mikufans作为A站的“后花园”；之后A站不断易主，内斗严重，错失发展机会。2010年Mikufans更名为Bilibili，早期大量种子用户来自A站，UP主和用户大多是ACG爱好者，2014年天使投资人陈睿作为董事长加入后带领B站开启了正版化进程。 如果我们将动画、番剧、国创、鬼畜与游戏分区界定为ACG内容，则2011年初B站上ACG内容播放量占比高达71%，且在2011-2013年间维持在60%-70%的水平。
ACG内容的显著特征：带来愉悦体验，在用户潜意识里建立“B站=快乐”的感知。我们认为相比其他内容社区（如小红书、知乎、快手等），B站更多是建立在情绪的垂类而非内容的垂类上，与其说ACG是某些内容的集合，不如说是快乐的代名词，因此更容易让用户在潜意识里把B站与快乐联系起来，使他们在社区内保持高活跃度和包容的心态。在较为轻松愉悦的情绪下，B站用户对创作者也会更为宽容，加深了用户对创作者的情感反馈与激励。陈睿曾表示：“鼓励大家互相夸奖，其他社区用户会觉得B站用户没脑，什么UP主投稿都说好，他错了，创作者只需要爱他的观众。” ACG内容的用户画像也有鲜明特征：早期ACG爱好者多是来自高线城市、受教育程度高的年轻人。年轻且受教育程度较高的用户为B站带来了反对庸俗的审美，以及互相包容、倡导正能量的社区互动原则。同时，与大部分垂类内容社区一样，用户属性的统一也使其形成了较大的合力（如A站口号“天下漫友是一家”和B站口号“哔哩哔哩干杯”），用户的主人翁意识使其有意愿去主动维护社区氛围的稳定。
社区建立后，B站以弹幕、一键三连等特有的互动形式进一步提升用户粘性、强化社区氛围。中视频内容的创作门槛本来较高，在内容供给侧造成了一定挑战，然而弹幕的存在一方面允许大量围观用户参与到二次创作与互动中，把用户造的梗沉淀下来，不断提高内容的复用价值；另一方面把用户的集体情绪符号化，产生了社区内通用的情绪语言。此外“一键三连（点赞、投币、收藏）”也将用户屏幕前的个体行为转变成了一种仪式化的集体行为，对创作者产生了更强的激励，也逐渐成为B站最具影响力的梗与社区语言。B站的线下活动，如拜年祭、BML等同样也通过互动仪式的方式强化了用户对社区的认同感和归属感。 差异化路径：靠内容而非用户互动驱动的社区动力 B站的第二层差异化，是公司坚持了靠内容而非用户驱动的生态。B站起家于独特的内容定位和社区氛围，但与市场上所理解的B站的社交元素不同，B站并没有因此而过多走向社交的探索路径。陈睿虽然看重用户，但B站的增长靠的不是人留住人，而是内容留住人，而内容来自创作者，创作者才是平台的增长飞轮。 我们认为从社区形态上讲，与大部分社区相比，B站更偏于媒体。为了说明这一点，我们借用马化腾的一句话，“社交网络和媒体以及社交媒体都是不同的，但有衔接和过渡点”，在此基础上我们可以把纯线上用户社区分为社交网络、社交媒体与媒体三类。媒体形态的存在目的是连接用户与内容，竞争的本质是比拼内容的生产和分发效率。社交网络的目的是连接用户与用户，一旦形成稳定的用户群体，便能基于用户间交流的需求爆发增长，并通过较高的换用成本留住用户。而社交媒体，或狭义上我们说的社区，出发点仍是找内容，但其维系动力介于媒体与社交网络之间。
我们认为B站社区氛围是靠内容而非人与人之间的互动来维系。谈及用户使用平台的目的，与短视频内容社区快手相比，B站更加强调内容驱动，是乐园式的社区，用户的目的不在于发展新关系，而在于欣赏高质量的内容。就像在主题公园里用户更在意的是游玩的项目，而不是其他一起玩的游客，B站的用户更在意观看的内容，而非同时观看内容的其他人。用户可能会因为弹幕和评论产生一些交互，但都是在特定内容场景下的短暂关系，难以在视频外建立起稳固的社交关系。B站对这类用户的互动态度也很明确，并没有花费过多资源去探索激发用户间互动的方式。 就社区内的用户关系而言，B站用户间的关注关系是单向（中心化的）而非双向的。用户间的关注，更多是基于兴趣选择喜爱的UP主，UP主并不会因为与粉丝互动而产生大量的反向关注。相比之下，快手则特意强调了平台上的相互关注关系，在2021年2季度快手App中共有126亿对相互关注，平均每个MAU就有49.8对相互关注。 利用内容驱动，有利于平台对全站氛围进行调控。在《晚点LatePost》2019年对陈睿的采访中，他说到“我要做的是通过产品设计让B站变成一个弹性最大的社区。比如我刻意降低B站的社交属性，让用户少碰面……把B站打造成以内容为中心的社区，能极大减少由于用户规模的增加对原有用户的体验（的破坏）。” 破圈大获成功：到底是走向同质化还是差异化的延伸？ 不“破”不立，“低于100亿美元的内容平台将被淘汰”。B站上市以来一直的主旋律似乎都是在破圈 ，从哔哩哔哩跨年晚会、到《后浪》《入海》《喜相逢》等广泛传播的内容，越来越多的用户知道B站、了解并喜欢上了B站。陈睿在采访中也多次表达对社区用户增长的重视：“B站所在的行业太残酷了，长期来看，在中国低于100亿美元这个体量的内容平台都将被淘汰。” 破圈表现：内容与用户的逐渐泛化 ►内容端：B站内容从过去的由ACG内容主导泛化至围绕Z世代兴趣的ACG、科技、生活等内容均衡发展的内容生态。B站上ACG内容播放量占比从2011-2013年的60-70%区间，逐渐下降至2017-2018年的40%-50%区间，根据火烧云数据目前ACG内容播放量占比约为31%。ACG内容的份额逐渐被生活、科技、影视、娱乐区等内容所占据。
►用户端：增量群体以泛Z世代为主，从一线城市逐渐下沉。2016年B站25岁以下用户（1991年后出生）占比90%，此后泛Z世代用户占比提升，2019年18-35岁的用户（1984-2001年出生）占比78%。陈睿在2020年B站11周年演讲中提到过去三年每年新增用户的平均年龄均为21岁，B站的主流用户和新增用户还是年轻人。城市分布上，1Q20超过50%的新用户来自三线及以下城市，一线城市用户占比从2016年的56%下降至2021年1月的11%，同时期三线以下城市用户占比达到54%。
破圈的过程有一定迷惑性，看起来是B站由小众走向主流、由差异化迈向与主流内容平台竞争的过程，然而在我们看来，B站2020年的破圈，仍然是差异化带来竞争力的持续体现。B站并没有漫无目的的获客，而是围绕着平台的核心品牌形象——B站=年轻、快乐、有趣……B站是内容领域的消费升级，看倦了30秒直来直去超强感官刺激的短视频产品后，一部分有钱有闲、能抬头望天的用户，存在消费更“高级”内容的刚需。我们用B站MAU的净增量作为分子，用公司营销费用与内容成本之和作为分母，来衡量公司广义上单用户获取成本（内容上的投入也是获客成本的一种形式），2018-2020年，广义获客成本分别为57元、72元和79元，2020年用户净增接近7000万，获客成本却没有大幅提升。 哔哩哔哩未来探讨：是否差异化瓶颈难以避免？ 然而，B站在2020年提出了更高的目标——期待MAU在3年后翻倍达到4亿。长期来看，B站定位于内容领域的消费升级，随着我国人口结构的变化，未来的确有能力触及4亿甚至5亿用户；短期来看，因为B站一直保持着用户的高增长，市场在估值时对公司商业化的情况给予了更多的宽容和耐心，此时B站明确向市场提出用户量还能再翻一倍的目标，也进一步延缓了市场过度关注其商业化的冲动，因此，我们着重从短期来分析这一目标可能带来的后果。 从受教育人口红利出发，验证2023年4亿MAU的目标。截至2Q21，B站MAU为2.37亿人。考虑B站用户特点和社区参与属性，我们认为长期B站的用户数可以参考国内受教育程度较高的人口。我们采用联合国对中国人口的中性假设，基于历史出生人口、中高考录取率、死亡率等假设，估算2025年高中及以上学历人口可达4.7亿人，其中大专及以上学历人口将达2.2亿人。目前B站相对4.7亿高中及以上学历人口渗透率接近50%，仍有一定的破圈空间。但就受教育程度最高的潜在2.2亿人口而言，B站的MAU目前已处于同一量级。我们认为伴随用户的破圈，ACG内容消费的占比还会继续下降，新用户的核心消费心智可能远不同于最早期的ACG爱好者。
►可能的风险之一：广义获客成本大增。自2019年下半年开始，公司的营销费用开始逐级增加，目前单季度已在10-15亿量级，如果考虑到未来2年每年用户的绝对值增量也在7000万水平，快速上涨的获客成本已经超过快手在2亿MAU时的同期水平。 除了直接的品宣和买量之外，B站在内容上也会向更头部的OGV迈进。按照B站的理想战略，OGV是四两拨千斤，OGV与PUGV丰富供给共举，构筑正向循环。B站通过OGV引流，再通过多样化的PUGV满足不同兴趣圈层的用户，实现留存；通过PUGV沉淀用户兴趣数据，洞察并预判内容需求，顺应用户对更精致内容的需求进行内容升级至OGV；OGV再为PUGV提供素材，反哺PUGV创作生态。但不可否认的是，越是头部OGV内容，平台的付出越大，与内容方的议价能力越差，随着B站更多的迈向主流，在内容获取上也不能像平台“年轻”时仅仅向UGC的内容创作者支付“社交货币”那么简单。
►可能的风险之二：获取了新用户的“人”，但获取不了新用户的“心”。根据主流用户与主流需求两个维度，我们可以组合出四个象限，主流用户的主流需求，主流用户的非主流需求，非主流用户的主流需求，以及非主流用户的非主流需求。B站早期发家于非主流用户的主流需求，持续扩圈的过程中进入到主流用户的主流需求，到2023年期待用户再翻倍，如果仍然是前一阶段的延续，则一切顺利；如果一部分用户扩张走向了主流用户的非主流需求，也就是说，这部分用户虽然增加了，但他们并未把B站作为核心内容消费平台，由此带来的用户参与度下降、含金量下滑等问题，会体现为DAU/MAU比例的下降，并进一步作用在公司的业绩指标上。 综上，我们长期仍然看好B站在精神消费升级上的空间，但短期我们对B站3年目标仍抱有谨慎态度，或许过于激进的目标，会对公司坚持差异化打法的战略形成一定干扰。 知乎：“破圈”进行时，重在执行力 差异化崛起：从问答切入的硬核知识社区 知乎是以问答为核心形式建立起的知识社区。平台早期以“围绕优秀创作者构建一个小型知识社区”为主要发展策略，通过邀请制的方式引入用户。第一批用户仅200多位，包括马化腾、李开复、王兴等互联网与创业圈核心人群，他们通过问答的形式产出了大量行业干货，铸就了早期知乎“专业化知识社区”的形象。后续知乎于2013年4月开放注册，从而逐渐形成了中型规模的知识社区。
我们描述早期知乎社区时用了“硬核”二字，一方面就像B站早期二次元用户铸就了ACG社区氛围，知乎早期的高知种子用户和他们关心的话题奠定了专业化、高质量的知识型内容社区基调，提供了重要的差异化来源。另一方面在于其满足了用户“好奇心”这一层级较高的心理需求：知乎CEO周源表示：“每个人都是某个领域的专家，通过解答疑问的形式，知乎满足了用户求知、理解、好奇心和探索等需求，即马斯洛提出的较高层次的认知需求。” 差异化路径：以社交形式（问答）驱动内容交互 问答实际上是一种社交手段，人们的日常交流很多时候要靠问答的形式延续下去，从而加深对彼此和对共同话题的了解。但在线下首先不一定能问到对的人，其次问答中的内容价值并不能被大范围复用，为了“把知识与人更有效的连接”，知乎将问答线上化，成为生产内容的核心机制，一方面，问答是知乎社区动力的出发点；另一方面，基于问答产生的内容天然具有积累或沉淀的特性。用户以问答为主要形式建立互动关系链，促使平台不断产生更丰富的内容，进而满足了更多用户的好奇心，加速了早期社区的启动与发展。
相比单纯地创造内容，知乎“考虑的是如何让人和信息更有效的互动，彼此都产生价值。就需要同时考虑系统和人，而且要更多的考虑人。”在周源看来，知乎是内容网络和用户网络的交叠，“内容网络只是平台的一部分，对于所有的机构来说，知乎绝不仅等同于媒体时间（知乎可观的媒体时间也是宝藏），更是一个聚集了各个行业的知识人群和专业人士的人才和影响力网络。”我们认为两张网络的基础和交织点就在于问答这一互动方式，基于人天然的好奇心与沟通欲望，用户社区才能平衡发展，而知乎的天然优势在于其种子用户就是最具好奇心的那一群人。多年的沉淀也让知乎在面对后来者有更多底气，由一个好问题产生的优质内容往往能不断给后来人启发，因此知乎内容长尾效应较强，内容平均流通时长为8个月，问题平均流通时间长达18个月。 破圈进行时：从硬核知识社区到普惠内容平台 如果说B站的破圈“战果累累”，那知乎的破圈可以说仍在进行之中，公司也是从内容供给和消费两个层面，力图把平台从硬核知识社区推向普惠内容平台。 强化供给侧，创作者是内容平台增长的飞轮。截至2020年底，知乎有4310万内容创作者，不同于早期奖励给创作者的“社交货币”，当前平台的内容创作者可以从广告、付费内容、电商、付费咨询等渠道获得收入，其中月收入超过10万元的有100位，超过1万元的有1000位。知乎头部UP主独占性较高，《2021新知大会》十年新知答主TOP10中，仅3位在B站粉丝数破1万。 内容生产的生态自然泛化。知乎10年积累打造出了基于“泛知识”的UGC&PUGC社区内容生态，又基于盐选会员体系补充了OGC生态，以适配更多用户需求，实现破圈目的。截至2020年底知乎积累了3.5亿条内容（约3.2亿条问答，截至1Q21增长至3.85亿条）；在内容构成上已不仅是互联网、基础科学等硬核内容，截至2020年底，知乎上有母婴、亲子、健身等超过1000个内容垂类，以及超过57万个话题，内容类型逐渐泛化。 梳理“获得感”，不断丰富变现渠道。和其他成功的内容平台一样，知乎也基于算法推荐机制，促使优质内容被更多人发现，为创作者提供良好的社区反馈机制，在情感上鼓励他们更积极地创作。2021年5月以来知乎继续强化其差异化定位，在分发侧进行了获得感的梳理，对有获得感（能够开拓眼界、解决问题、引发共鸣）的内容倾斜更多流量。现金激励方面，基于消费场景为不同能力象限的创作者提供包括付费会员、付费咨询、广告等多维度变现方式，为头部创作者提供物质激励。 降维攻击，在兼容社区内老用户需求的同时，知乎不断拓展内容生态边界，进而匹配新的用户需求，从而实现往复循环实现破圈。如在布局娱乐性较强的休闲内容时，除了能提供更系统的梳理外，对相关事件在法律、心理学等角度的专业解读同样是知乎的主流内容，这样的内容既能兼容平台原有用户对于内容品质需求，又能够凭借娱乐内容受众相对更广实现内容拉新。
媒介即信息，响应视频化的大趋势，或能触及更多下沉市场人群。视频化是未来10年的确定趋势，知乎兴起于图文，增加视频类内容是其内容生态核心战略之一。知乎通过“海盐计划”等激励措施吸引视频创作者，并开发图文转视频工具助力站内创作者转型视频创作。从内容类型来看，知乎当下视频内容主要聚焦“解释类”视频，契合知乎平台调性，在用户心智及内容积淀上具备优势。2021年1季度据管理层披露，知乎DAU中视频渗透率已经达到30%。我们认为，知乎的视频内容相较其他内容平台同样具备差异化优势，知乎有望受益视频化趋势实现兼容品牌和破圈。 与B站类似，知乎同样运营“利用现象级事件拉新——利用繁荣内容生态留存”的核心用户增长途径，不断实现平台破圈。知乎近年来通过对优质内容的持续挖掘，包括围绕特定时点（如高考、五四青年节等）开展品牌拉新活动，以及时效性内容渗透率持续提升（如热榜话题的运营），实现低成本拉新的目标。2021年知乎平台上消费了高考内容的用户为3500万，是全国高考报考人数的3倍还多，高考活动对用户拉新和促活起到了重要作用。
消费侧：基于问答不断衍生消费场景。在问答内容的基础上，知乎逐渐衍生出推荐、关注、搜索、热榜、垂类等多种消费场景；并推出盐选会员、好物推荐、视频频道、直播频道等产品满足用户更多元化需求。基于丰富的内容供给和分发途径，知乎逐步沉淀了用户上知乎“长见识、找答案、做决定、找乐子”四大消费目的。
知乎未来探讨：用户天花板在哪？ 从社区基调的角度出发，我们认为知乎长期MAU或能达到2.5-3亿规模。 一个维度是，我们认为长期知乎用户数可对标受教育程度较高的人口。和分析B站的思路类似，基于我们对2025年分教育水平人口的估计，知乎2021年2季度MAU相对2.2亿大专以上学历人口渗透率为43%，相对4.7亿高中以上学历人口渗透率为20%。但相比B站，无论是从内容供给还是需求的方面来看，我们认为知乎的用户天花板或更低。在内容供给方面，知乎的分发算法中对回答质量给予了相当高的权重，这当然鼓励了具备较强的专业性的内容，但也导致了较高的创作门槛，降低内容供给的丰富度；在内容消费方面，知乎整体的基调偏严肃，也限制了人群拓展的潜力。 另一个维度是，知乎满足的是人们较高层次的心理需求（好奇心）。Discovery的创始人John Hendricks认为“大约 25% 的人似乎有兴趣更多地去了解这个世界以及科学”，“哥伦比亚广播公司看到的是75%的空间空着，我看到的是25%的空间是满的”，于是为了满足这25%的人们需求，他在1985年创立了探索频道且不断扩大其影响力，“不管好奇心把我带向何处，我都要尽力抵达那75%的人”。为此探索频道推出了兼具教育性和娱乐性的非虚构类电视节目，不断突破好奇心文化边界。基于2025年中国9.2亿城镇人口的估计，我们认为知乎作为泛知识的全品类平台，25%-30%的城镇化人口渗透率是可实现的。 快手：或许参差多态，才是幸福本源 差异化崛起：短视频起家，平等普惠的社区理念加持的内容平台 快手成立于2011年，从gif工具起家并逐步转型为短视频社区。不同于他人往往是在行业里有强大竞争对手才考虑差异化，快手的差异化事实上是在没有明显竞争对手时公司的自发选择，也是写在公司基因里的底层价值观，快手坚持社区发展理念，普惠、鼓励普通人表达。回顾过往发展历程，快手的口号从“记录世界记录你”到“看见每一种生活”到“拥抱每一种生活”，始终坚持是对普通大众生活的普惠理念（社区的“温度”）和以用户为核心的产品理念。 快手坚持普惠的社区理念，鼓励用户之间的连接与互动，为此公司着重做了两件事，一个是“真实记录”，一个是“被看见”。 真实记录导致内容供给繁荣。在竞争者抖音的价值观里，世界是个性的、酷炫的，所以一打开抖音，每一个被推荐的视频都是优秀的，一切都是那么棒，抖音明确树立一个“好”的标准，并极力维持这种调性。而快手则不然，在它用户的主流需求排序里，精致往往不是第一位的，能表达才是第一位的，过于酷炫的东西对他们而言反倒是一种门槛，如果可以把随手拍出的内容真实的做表达，他们就能轻松的参与到内容创作里。也恰恰因此，当其他内容平台还在为了内容拼命努力的时候，快手几乎什么都不用做，就有源源不断的内容供给。 被看见的策略损失了部分普通的用户和头部创作者，但能沉淀出高粘性的用户。记录只是第一步，如果被记录的东西不被看见，那价值也将大打折扣。快手上内容创作者的主页，很多都自发的写着“感谢快手提供平台”，估计这些“老铁”从来就没有被这么多人看到过，而快手也为此付出了巨大的代价。经典的算法推荐，识别出大众认可的头部内容推荐就可以了，而快手相信“每个人都有被值得看到的一面”，然后就强硬的把一些非头部的内容，通过独有的算法推给可能感兴趣的用户，结果源源不断（但可能质量平平）的内容里还真有一定比例获得了反馈，最终在社区氛围上形成了良性循环。 我们不妨用一个简单的例子来说明，如果A是头部内容，B是非头部的个性内容，经典的算法是推荐A，这样用户看到了头部内容，平均满意度高、平均留存高，而头部内容的创作者A也能获得最好的收益，B将颗粒无收；如果另一种算法认为，每个内容都值得被看见，选了一部分用户推荐B，从平均水平上来说，看了B内容后的用户满意度、留存率肯定都是不及前者的，头部内容的创作者A也可能因为拿不到与其能力匹配的收益而愤然离开，这都是该算法的代价，唯有一点是，少数用户看了B后，会真心喜欢它，有望沉淀成为铁粉，表现出更持久的留存和更高的消费转化率。 以抖音开始加速增长的2017年Q3为起点，到2019年二季度，7个季度的时间里，快手的DAU从不到8000万增长到接近1.7亿，如果不是跟抖音这样爆炸的产品比，拿到任何一个产品面前都是极度优秀的数据。 差异化瓶颈：要互动还是要效率？ 2019年下半年，快手突然风格大变，它不再强调快手和抖音是两款不同的产品，而是明确抖音是自己最大的竞争对手。随之而来的是一系列动作的调整，以往是注重留存，现在开始激进的要求用户增长，以往是无为而治，现在开始主动做运营，以往为照顾用户体验商业化的优先级靠后，现在全力加速商业化，等等。在快手内部，一改之前佛系风格，树立了“不激进增长＝把用户拱手让给他人”、“不团结作战＝默许团队战斗力减退”的战斗意识，于是有了2019年6月快手立下年底3亿DAU目标的军令状，彼时快手的DAU大概在1.7亿，而之后通过2019年下半年的增长和2020年春节的冲刺，用户峰值果真达到了3亿DAU。 我们猜测，快手战略上的变化，是在过去2年多时间里抖音强势增长的压力下，结合团队对自身天花板的判断做出的决定。 在很多人看来，这一段历史是模糊的——快手和抖音原本就很像，现在他俩还是很像。但我们认为，之前二者的确存在明显差异。快手产品上有很多互动：复杂一些的互动，包括为喜欢的主播打赏、购买他们推荐的产品；普通的互动，包括关注、评论、点赞；而最简单的互动，就是用户需要在双列瀑布流中选择想看的内容。快手的用户是非常有参与感的，他们一直很主动的使用这款产品，而抖音则不同——抖音几乎不需要用户互动，你只需要机械的上下滑，安安稳稳的欣赏内容就可以了。 如果说快手普惠的社区理念，用户较强的参与互动，最终实现的是人类归属的需求、尊重的需求、甚至自我实现的需求，那抖音极致的内容生产和分发效率，最终实现的则是更接近生理的需求——内容消费。 不难理解，越是接近底层生理的需求，越有广阔的受众，正因此，快手坚持的社区理念，注定会导致理论用户规模小于坚持单纯内容消费的抖音。如果再考虑到抖音的形态对广告业务的友好，就会进一步导致商业化的规模也小于抖音。 于是，我们看到一个纵情狂奔的快手，它不再为了起初坚持的差异化打法，“把用户拱手让给他人”，快手主动向竞争对手抖音靠拢：快手极速版把获客做到极致、单列的改版、内容生态的完善；并初步取得了辉煌的成绩：用户规模冲击3亿DAU量级、公域时长明显增长、广告大幅增长。由此还带来一个附属产品，在快手上市时，几乎不用费劲儿向市场解释公司坚持的平等普惠的社区理念（尽管宿华和一笑还是会谈起），只需要关注它的用户数、广告的快速增长、以及广告商业化上和抖音之间的差距，就能很轻松的理解快手上市的“故事”。 同质化迷失：内容和获客的比拼有没有结果？ 从结果上看，2019-2020年，疯狂破圈的不止是B站，还有快手，而差异在于，B站仍是在核心能力范畴内的破圈，而快手更像是“媒体化破圈”。在社区基础上，快手通过丰富“上下滑”分发形式拓展社区中内容消费场景。 在媒体化破圈的框架下，内容就是最核心的竞争要素，内容决定了用户来不来、停留多久、是否持续停留等一系列行为，进一步决定平台的商业价值。快手起源于社区，从内容生态角度其优势在丰富多样化的，真实接地气的内容，尤其偏向于有社交属性的长尾内容；劣势则在于更有媒体消费价值的如描绘美好生活的以及更专业化的内容。2019下半年至2020年1月，快手K3战役进行了更加激进的增长投放（如春晚营销），但同时也导致新用户留存有显著下滑，本质原因是内容生态不完善，新增用户想看的内容在平台上没有。总结来说，过往的快手内容生态长尾有余，但缺乏优质的头部内容（如明星娱乐，新闻资讯等）。面对消费属性的内容生态所存在的短板，要持续追求用户增长，夯实内容生态成为公司2020年以来核心的战略之一。 2020年重点补强头部内容，提升平台调性。2019年以来，快手开始强调运营的重要性——弥补算法不足，以及增加平台对于内容生态可控性。策略上，开始主动接触MCN等专业内容生产者，扶持优质作者，增加平台优质内容占比。2020年，快手核心策略在于明星等头部优质内容垂类重点扶持，包括引入周杰伦、杨幂、沈腾、陈坤等一系列头部明星，同时提升平台调性。同时，平台加强活动运营，推出“一千零一夜”晚会等活动，促进生态新陈代谢，扶持新的优质主播。此外，在内容产品分发形态上补足，也从基础上提高了优质头部内容分发效率。
一手补充内容生态，一手推进用户增长，两手都要抓，都要硬。在快手拼命补足内容生态的同时，获客上也进行了不遗余力的投入。从获客上看，快手极速版承担了过去两年来用户增长的先锋，投入上几乎与快手主站在同一量级；同时，随着极速版存量用户规模不断增加，维持存量用户也涉及到越来越多的补贴，2018-2020年，快手的单位MAU增量对应的营销费用为41元、110元和168元，增长明显。 然而内容生态的补足过程中，初期往往是最见效的，因为之前基础差，但中后期则困难一步步升级，一方面简单的补足已经完成，另一方面本身就来到了他人更擅长的领域。更艰难的是，此时抖音应对快手极速版获客的战略，已经有了一套针对性的打法。从2021年上半年的情况看，抖音极速版采用了激进的金币激励政策，强大竞争压力下，快手极速版的增速戛然而止，同时营销费用依然高企。此前提到的单位MAU增量对应的营销费用，2021年H1上升至530元。
在用户增长面临困境的情况下，公司的估值体系也遭遇了严峻挑战。原先市场是可以根据公司现有商业化的路径，直播、广告和电商三大方向，估算未来可能达到的规模，以及在稳态规模下合理的利润率估值；而当竞争压力兵临城下，市场担忧公司在与抖音的直接竞争中，目前的用户数无法有效维持，或者在发力维持目前用户数的情况下，高企的营销费用会吞噬正常的利润，从而导致前期的估值体系失效。若以快手稳定的用户规模和商业化路径来看，目前的市值无疑是低估的，但在用户规模不稳时，主要的估值方法就失去了根基。 回归差异化？ 快手和抖音到底有没有差异化？我们认为答案是显而易见的。 没有差异化的情况下，两家产品在演化中有望收敛，最后形成类似的产品，即最后用户的确不需要两个大体类似的短视频产品，而因为抖音相对更高的获客和商业化效率，在同质化的竞争中有望最终胜出： ►从用户角度看，根据QuestMobile快手在8月拥有4.3亿月活用户，抖音拥有6.7亿月活用户，二者必然有很大重叠（据QuestMobile 8月抖快重叠用户2.6亿人）； ►从内容创作者角度看，对于这两大短视频内容平台，在没有独家协议的前提下，大部分正常的头部内容创作者会同时供给两家平台； ►从算法看，即使技术上的确存在一些差异，但这种差距本身是可以弥补和追赶的。 然而，事实上，二者的差异在于底层不同的产品逻辑，快手是更社区向的，虽然坚持社区会有损用户和商业化的天花板，但只有在社区形成差异化的基础上，快手才有可能避免最后与抖音收敛到相似的点上。具体来说，在快手体系内20%左右的私域时长，将在两大产品的演化中，发挥蝴蝶效应，导致二者即使从相似的原点出发（面对相同的用户和相似的内容创作者），最终都会发展成两个截然不同的产品：抖音关注极致的内容生产与分发效率，满足用户最初阶但也最大众化的内容消费需求；快手重视社区的多样性，靠用户在内容基础上较强的互动，去满足用户归属甚至是爱的需求。而在这种不同产品的情况下，才有可能最大程度的满足不同的用户需求，避免高企的营销费用和内容成本。 总结 当监管变成互联网行业投资的核心话题后，所有研究的重心都在改变，似乎板块投资已经没有更重要的逻辑。但我们认为，监管是为了更好的秩序，以当下的代价换来长久的发展，当相关影响陆续被反映在股价中，研究离回到基本面的时间也越来越近。 我们的报告像是一个另类的互联网简史，它主要在电商与社区两大方向上，抽取了一些经典案例，篇幅局限，仍有太多故事，都可套用相似逻辑。恰如东方大画家齐白石所言，学我者生，似我者死，或者如西谚云，Good artists copy，great artists steal，太阳底下没有新鲜事，竞争仍在持续，回顾上述案例可能对未来也有启发。 我们希望研究工作不流于形式，不是单纯的夸奖公司，而是站在投资角度，去真实评判一个企业的竞争力，但当我们过于心切的想站的离企业更“近”一些时，却可能超越一个旁观者的身份，甚至有对企业经营指手画脚的嫌疑。我们深知研究和经营是两回事，资本市场所能做的，应该是总结历史上成功和失败的经验，分析公司的禀赋和战略，对可能走在正确路上的公司多点耐心，对可能走在错误路上的公司多些警惕。经营是公司的职责，我们的职责只是研究和判断。 我们总结出十条规律，希望能对未来互联网行业投资有所启发。 1 “挑战者必须找到不同于领先者的新竞争方式以取得成功。”互联网的规模效应较传统行业更强，因此更需要差异化来阻断规模效应的蔓延，对行业挑战者的投资决策，应主要集中于判断公司是否真正意义上拥有差异化的创新能力。 2 差异化打法，能让企业在初期的竞争中更少的面对领先者实质的竞争压力，但反过来差异化也确立了相应企业的边界。在明确对挑战者的投资决策前，仔细评估TAM和CAGR，判断拐点到来的时间。反过来，若领先者面临挑战，投资时需加倍关注，所谓的领先者能否客观细致评估对手所在市场重要性，谦卑、独立的做决策。 3 拐点很关键，但到底是真实的边界，还是想象中的天花板也很关键。以当前国内的经济水平和产业成熟度，我们倾向认为产业和市场低估了龙头的潜力，3）本身可以作为2）的一个修正，急于寻找第二增长曲线的公司，投资者应心存更多反思，或许是本身选择的TAM有问题，或许是管理层过于浮躁。 4 即使尴尬面对现实中的天花板，也好过贸然进入领先者最擅长的领域。投资互联网行业，需严密警惕“既要又要”思维的公司，这是多年来互联网公司最频繁“交学费”的环节，甚至越是曾经差异化的佼佼者，越容易在差异化主张成功后，最终落入对手的核心势力范围。投资者应时刻提醒自己，在一个资源有限的世界，远离那些既要又要的公司，因为这可能导致他们在每一条战线上都没有足够的精力应对竞争，最终一无所有。 5 巨头也不例外，如果不是实力存在绝对量级的差异，巨头的同质化也很难有实质突破。相反，因为巨头资源充沛，能阶段性掩盖问题，反而可能造成更大的资源浪费和战略失误。当然，巨头旗下的某个同质化业务，可能不会对公司大的投资逻辑造成影响，但如果该业务是市场关注核心，那投资者应谨慎回避这类投资选择。 6 以领先者的视角看，如果防守是必须的，最好能提前预判、提前在挑战者的下一步布局。变革当趁好时光，善战者无赫赫之功，“救火”是投资者最不愿意看到的姿势。 7 战略就是在资源有限情况下做取舍的能力，市场评判一个企业，不是看它获得了什么所以有多优秀，而是看它肯失去什么来界定它能获得多大成功。因为突破自身的边界其实不需要勇气，甚至只有决心的突破只需要蛮力；承认自己的边界才需要智慧和勇气，应格外关注能从容取舍的公司的投资机会。 8 适当的学费也不全是坏事，如果不亲历亲为，很难有真实的发自内心改变。这也像哲学里提到的否定之否定——见山是山，见山不是山，见山还是山。总体上我们对于能从战略曲折里自我修正的公司可给予更多关注，已经有人（经营者/投资者）为我们支付了学费。 9 承认自己的边界，并不意味着一定的顺利，很可能再次限于边界的苦恼。我们会尊敬能坦言边界的公司，但需要结合2）3）判断，在一个以增长为最重要评判维度的市场中，要做好标的公司被边缘化的准备。 10 我们所总结企业经历的四个阶段，最后构成一个轮回。不同阶段的关注点不同，包括两种状态，进程中和岔路口，背后逻辑亦不同。 ►差异化崛起（进程中）：差异化TAM兑现阶段，下一步要警惕边界的高低与快慢； ►差异化瓶颈（岔路口）：评估TAM，下一步需抉择，或增长持续趋缓，或陷入第三阶段； ►同质化迷失（岔路口）：低迷期，下一步需抉择，或延续低迷，或回归核心优势； ►回归差异化（进程中）：再次回到差异化TAM兑现阶段，下一步仍需思考边界问题。
对京东、小红书、知乎而言，虽然身处阶段不同，但都是处在“进程中”的逻辑兑现时期，此时投资对拐点决策的要求不高，重点需关注公司对既有战略的执行以及能达到的高度；唯品会理论上和京东类似，都是在短暂迷失后找回了正确方向，但基于垂直方向的可拓展空间不同，导致公司看起来在第四阶段（回归差异化）的过程中走的更远一些，但亦有空间； 拼多多和哔哩哔哩是需要重点关注的对象，两家公司目前均有亮眼的成绩，但已或多或少发挥了差异化潜力，正进入到一个对差异化带来瓶颈的确认阶段，“岔路口”一方面需评估线性外推的预期和公司理论极限的差异，一方面需密切关注公司的战略选择； 快手同样处在“岔路口”，区别在于，经历饱受同质化迷失的阶段后，下一阶段的发展看起来更为正面——延续低迷或已在市场预期之中，若能回归核心优势，则有望超越市场预期。 |
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