2019年7月，关于硅谷教父坎贝尔传记书《亿万美金教练》一书英文版出版，2020年3月，中文版《成就》出版。大家可以有机会了解，坎贝尔如何让二流人才发挥出一流水平。
2016年4月18日，坎贝尔离世，施密特在自己的Google+上悼念说：“坎贝尔是一个非常有天赋的人，然而，今早这个世界失去了这位伟大的领袖。”他的葬礼出席名单中有苹果CEO、亚马逊的创始人、谷歌的创始人，Facebook的创始人等在硅谷举足轻重的行业开创者。为什么坎贝尔得到了那么多硅谷人由心而发的赞誉？坎贝尔被称为伟大的原因是什么？是他对人与人之间的不同有深刻的理解，尤其是导致不同的天赋的深刻理解。他知道“你从哪里来？你是谁？你要到哪里去？”遇到这样的人你的体验是什么？得到过坎贝尔帮助的埃米尔·迈克尔说：“比尔总是能把勇气传递给我，而我也总是会因此受到鼓舞。我从坎贝尔身上学到一点：要做一个给予别人能量的人，不要做抽走别人能量的人。”坎贝尔对接任财捷公司CEO职务的布拉德·史密斯说：“每晚睡觉前，自己都会想着与他共事的8000名员工。他们的在想什么? 有什么感受？我怎样才能让大家成为更好的自己。”关注人、异乎寻常地关注人，是坎贝尔与很多商业领导者不同的地方。高管们会经常被问到同一个问题：“什么会让你晚上睡不着觉？”他总会说同一个答案：”员工的幸福和成功。”注意力的差别，是最容易识别的，可以让我们迅速了解一个人的动机习惯，他的关注中心是人还是事？他想要什么？他不想要什么？在这个基础上，他是如何做价值判断的？是基于终极价值真、善、美还是基于过程价值的成就、权力和情感？乔布斯还曾说，坎贝尔是个有人情味的人。谷歌的创始人佩奇说：“坎贝尔在谷歌非常有价值”，因为“他在热心帮助他人成功方面，具有无与伦比的能力，他是一个人人都可能提到的优秀导师，实际经营公司的经验十分丰富。”熟悉坎贝尔的人都了解，他始终如一关注人，硅谷找到比尔的人都会觉得，他把他们放在第一位。关注人的坎贝尔，绝不是在感情用事，而是要让每个被帮助的人为了自己和组织的目标全力以赴。作为团队成员，坎贝尔，找的是对事业专注的人，而不是只关注自己的成功的人，尤其是是否会为他人的成功而感动激动？同时，坎贝尔也喜欢和那些“难以相处”的人打交道，因为他们对自己的观点更加直言不讳，偶尔会粗暴无礼，而且他们不怕与潮流或大众背道而驰。无论是运动员、创始人还是企业高管，那些表现优异的人往往都“很难相处”，而团队需要这样的人。他不是寻找完美的人，而是寻找只需具备聪明、勤奋、正直可靠、坚韧不拔四项特质中一项就可以，而他所做的就是，让他们形成优势互补的超级团队。坎贝尔自身也用注意力法则了解一个人，他对他人的提问经常是：“不是你想做什么？你过去做了什么？而是你每天在做什么？”一个每天在做的就是他的注意力模式，而这几乎决定了一切。坎贝尔作为运动员体形并不威猛，但他爆发力极强。对此，他的队友至今还记忆犹新。“球队里有个核心，或者说有个核反应堆，那就是坎贝尔。”曾经同在这支球队打球的演员布莱恩·丹尼希（Brian Dennehy）说。“他一直都把自己看作优胜者。他也能让其他人成为优胜。”担任教练期间，他反复鞭策、激励，但球队还是屡遭失败。等到 1979 赛季辞去教练职务时，他的成绩是12胜、41平、1负，是哥伦比亚大学历史上最好的成绩，但他认为这是他一生中最惨痛的失利。坎贝尔甚至因为心力憔悴而住进了医院，他的橄榄球职业生涯走到了尽头，后来去广告公司做销售，步入商界。
90年代初，坎贝尔成为go公司创始人的教练，这家公司技术不稳定而竞争对手又是微软、苹果这样的大公司，正在面临倒闭。在注定要失败的一年，坎贝尔依然为了给公司寻找投资机会，出差日本30多次，其中有一次是在他遭遇自行车事故并摔断12根肋骨的两天之后。这让公司每个人都很感动，他们以坎贝尔式的热情全身心投入工作。苹果高管库伊说：“当他第一次向苹果董事会提出应用商店的概念时，坎贝尔很快就意识到了他的重要性。一些人认为它只是个锦上添花的产品，但坎贝尔意识到了它的巨大潜力”。其他人，都在问'它到底是干什么的’等具体问题，而坎贝尔则问'我们如何才能尽快推出它’。在指导公司团队和其他人时，坎贝尔一直都在强调“尽快行动”：如果能在正确的时间为正确的市场提供合适的产品，那就尽快心动，会有一些小地方出问题，需要尽快补救，但速度至关重要。与坎贝尔合作的顾问说：“比尔的影响力最终很难衡量，但它确实重要。它不会出现在通用电气（GE）的公司遗产中，它不会以传统方式加到记分牌上，当那些受到他感染的人去做伟大的事情时，你会看到它的存在。”生活上，坎贝尔从来没有放弃橄榄球，而是把橄榄球的经历学到的失败教训，用来教学，让其他孩子们不要重蹈覆辙。从儿子上初中开始，他连续9年秋季从周一到周六拿出1.5小时教八年级的孩子打橄榄球。虽然坎贝尔对自己作为哥伦比亚大学的橄榄球教练成绩不满意，但是他对成为还哥伦比亚大学董事会主席仍然充满热情，一直帮助校橄榄球队快速发展。好友生病后，他募集研究该病的资金高达700万美元，并且每周（甚至更频繁）去探望好友和他的三个孩子。硅谷对坎贝尔来说，就是个赛场，他永远保持着积极行动的热情，但这并不表明坎贝尔不重视深思熟虑。他会和工程总监共进午餐，花几个小时吃比萨，讨论他们所做事情的细节，遇到了哪些障碍？怎么解决的？需要什么样的帮助？坎贝尔主张，不在开会前做好准备的董事会成员，就不应该留在董事会。曾经有一个董事会成员，会前不看会议材料。他要求会议组织人，提前一周给这个成员发一批材料，告诉他会议上介绍那几页，以及他被希望做什么？但是这个人第二次会议再次没做准备。他马上建议董事会把这个人开了。充满热情不仅仅是情绪的感染力，而是做事的每一分钟都充满认知、细致的态度，能够彻底调动自己和其他所有人都全力以赴投入行动，让事情一次做到最好，而不是为了一个人或者一个失误，让所有人都跟着自己再重来一遍。坎贝尔的神奇还在于他能够与不同的天才合作、交往，他可以迅速识别不同思维方式的差别，而且找到合适的方式调和差别引起的对立。谷歌的联合创始人布林说：“坎贝尔身上完美地结合了敏锐的头脑和温暖的心。”人与人之间的沟通不良表面上看起来是性格不合、观点不同、目标不一致，其实是思维方式导致的。大脑如人的高矮胖瘦一样，有一些区域不会因为外部因素而发生物质性变化，而其他区域可以通过练习来强化。理念型（想出点子要做什么）的人、不注意细节的语言，与细节型（找到方法）、较真的语言是不同的。前者觉得后者毫无想象力，后者觉得前者自己都没搞清楚。双方都不自知，都觉得对方和自己的思维方式是一样的。秩序型（需要做什么）的人，喜欢按照规则、经验做事，关注程序、计划，倾向于安全、可用、有效、稳定的事物。可能型（想要做什么）的人，喜欢探索未知的事物，寻找更好的方法并且开辟新领域，倾向于价值观为原则的表达如善良、公正、真实等。 一旦我们了解自我和他人的思维方式，就不会产生令人沮丧的沟通，也不会期待别人完成根本无法完成的任务，否则肯定会陷入各种麻烦。坎贝尔构建了施密特与两位公司创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林高校合作的关系，以便让他们共同做出决策，尽管有时双方的看法因为思维方式存在巨大分歧。在坎贝尔的帮助下，谷歌制定了一项流程，按照该流程，三个人私下里寻找问题的解决办法，随后团结一致，坚定地支持最佳方案。请注意：这并不是促成共识。“没人愿意屈服。”谷歌员工说。“他们只不过是学到了这门神奇的决策艺术，在这个过程中，你可以表达不同观点，相互说服，倾听所有人的意见，最后再做出决定。毫无疑问，这全是教练的功劳。”坎贝尔主张：“沟通是公司成功的关键。他经常让我们确保公司里的其他人能理解我们所理解的东西。即使你已经清楚地传达了某个信息，也还是可能需要重复说几次才能让人真正明白。重复并不会破坏沟通的效果”。他也是2位谷歌创始人与董事会之间的桥梁，佩奇说，“坎贝尔在我们与董事会保持高效互动沟通方面起到了非常重要的作用。”事实上，坎贝尔在让不同思维方式人之间达成最高品质沟通方面，几乎达到了完美程度。沟通会影人与人之间关系，而人与人之间的关系的质量决定了公司的命运。他身体力行地让这一理念成为他教练过每家公司的企业文化。在一个论坛上，服务企业高管测评的资深顾问说：“他发现很多企业高管到了40岁以后，再怎么勤奋也很难有突破，”原因是什么呢？通过实践案例研究下来，补短确实会提升一个人短期适应力，长期而言会抵消他的潜力，并且导致自我认知黑洞。这就像让姚明打乒乓球，而让刘国梁打篮球，他们换个位置，再怎么努力也不可能取得今天的成就，一辈子也不知道自己原来是某方面的天才。企业组织类似用人的案例比比皆是，曾经有一个国企的组织部长说，我们经常提拔人，直到提拔到把这个人提拔废了。38岁从橄榄球教练转型成为企业的管理者的坎贝尔，曾经回顾自己过去的经历时说：“他的致命缺点是，他无法狠下心来要求队员把橄榄球摆在第一位。”但心软，以人为中心，则成了他在硅谷的极致优势。坎贝尔辅导过企业苹果、亚马逊、facebook等科技公司年收入总计达到5万亿人民币，而这些企业按照他服务的时间累积计算的收入，可以高达万亿美元。被他辅导过的人从乔布斯、施密特、佩奇等一大串名单，都认为坎贝尔具有商业教练的天赋。YouTube首席执行官 苏珊·沃西基说：”每当要做艰难抉择时，我都会想到比尔·坎贝尔。坎贝尔会怎么做？他有一种天赋，可以帮助别人认识到自己的潜能。”坎贝尔的使命就是帮助组织发挥每个人的优势。
财捷公司创始人斯科特说：“一个人身上的特质基本上是固定的某一种，但坎贝尔身上却融合了丰富的特质。他认为每个人都有各异的经历和背景。在应对增长挑战和领导力挑战时，他表现得是那么细致入微、与众不同。我当时想找到一种我不太擅长的方式让公司的员工得到成长，而坎贝尔对此非常擅长。” 《成就》这本书正在成为继《原则》之后的商界畅销书，你是否能够真正的了解坎贝尔是怎样的一个人？他的天赋是什么？他的优势是什么？你又是否真的了解自己是怎样的一个人？天赋是什么？优势是什么？韩寒说：“我们听说过很多道理,却依然过不好这一生。”叶闻说：“你用过DISC、PDP、MBTI、大五人格、盖洛普优势测评等等工具，却依然也没有发挥出一项被称之为天赋的优势。”事实上，如果你从专注、激情、思维三个维度长期自我探索，你不仅可以深度认知自己，发现自己的天赋优势。而且还会真正懂得，人与人之间为何不同？在1966年出版的《卓有成效的管理者》，就明确提出，充分发挥人的优势，才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多劣势和短处，而劣势和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的优势，共同完成任务。
1999年出版的《21世纪的管理挑战》在本书10次提到关于发挥优势的重要性。其中有两个观点被引用特别高频，一个是，任何人都觉得很清楚自己的优势。但是，这种想法大多是错误的，人们所清楚的只是劣势；另一个是，唯有优势才能实现真的卓越，人不能依靠弱点做出任何成绩，从无能力提升到一般能力所要付出的精力远远超过从一流变成超一流的能力所要付出的精力。而且德鲁克一生都在践行优势发展，他说：“一旦决定要做什么，就把期待的结果写下来。9个月或者1年以后，拿出来与结果对照一下。我这样坚持了50年，每次都有意外收获。谁这样做都是一样的。这样一来自己的优势就很明显了。认清自我，最重要的是了解优势。”2008年6月，任正非就发表了《不要试图做完人》的讲话，他说，为了做一个完人，压制自己的优势，成了一个被驯服的工具，但外部的压制并不会使人的本性完全消失，人内在本性的优势，与外在完人的表现形式，不断形成内心冲突，使人非常痛苦。我希望你把优势充分发挥出来，贡献于社会，贡献于集体，贡献于我们的事业。每个人的优势加在一起，就可以形成一个具有“完人”特质的集体。2019年5月，任正非接受央视采访说：“我这一生就是说，短的，去你的，我不管了，我只做长我这块板。让我再拼一块别人的长板，拼起来不就是一个高桶了，为什么要自己变成一个完整完美的人？完美的人就是没用的人，我们公司从来不用完人，一看这个人总是追求完美，就知道他没有希望。这个人有缺点，缺点很多，这个人好好观察一下，在哪方面能重用他一下。如果说他不会管人，就派会管人的副职去，派个赵刚去做政委就行了。”乔治在畅销书《真诚领导力》中写到：“在我的领导者生涯中，我经常被管理顾问和人力资源专家批评，建议改变风格，少些激情、多些平和，少些直接挑战，少批评他人，不要太工作狂。我认真听取，但温和地拒绝了。我非常清楚，按照这些建议，我只能是个简单普通的经理，等于只是为了让别人舒服一点，拿走了我的核心优势，让别人舒服适合中层，但绝不适合高层领导者。”达利欧是一个不折不扣的优势主义者，他甚至为了充分发挥公司员工和自己孩子的优势，学习心理学和心理测量工具，并未公司开发了评估员工优势劣势棒球卡法。他在《原则》一书中写到：“大多数人犯下的最大错误是不客观看待自己以及其他人，这导致他们一次次地栽在自己或其他人的劣势上。”怎么避免自己的劣势？如果你发现自己不擅长做什么，你不应该为此难过，而是应该为发现这一点感到高兴，因为知晓这一点并妥善应对，将提升你实现自身愿望的可能性。应对劣势的方法有四种：否认（大多数人）；承认缺点，把缺点转化为优势；承认缺点，找到绕过缺点的方法；或者，你可以改变你的目标。· 使命： 激发个人和组织极致发挥优势，以最幸福的方式自我实现。· 起源：2017年6月6日，受《从1到N:天才创造世界》这本书启发，由叶阿次、叶闻、张琳生、郝勇、素俪、狮妹共同发起。
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