聪投精译｜微软CEO纳德拉谈元宇宙：要虚拟，也要“务实”

微软CEO纳德拉 音频： 00:00 / 17:42

“我们正从疫情中走出来，社会正在发生结构性变化，我将其总结为两股大趋势，一是混合式工作，这一趋势是大家希望工作时间和场所变得更加灵活的结果。

 

第二股趋势被称为'大洗牌’，这不仅是关于人们工作的时间和地点，更是关于他们工作的原因，人们想要重新决定工作的意义，想追求怎样的职能或专业。”

 

“物理空间也许是工业时代以来人们发现的最好的效率工具，而且200多年来也没有出现任何替代品，我们将物理空间变为各种各样的工作场合——生产线、零售店、奥特莱斯、办公园区等等。

 

我们用不同的工作场所把人们聚集一堂，提高了工作效率，增进了联结，让大家朝着共同的任务和目标努力——

 

我不会放弃这些好处，但是与此同时我在想是否有办法改变空间的使用方法使之更能帮助员工完成手上的工作……我认为物理空间和远程的数码空间的叠加会是增加灵活性的好方法。”

 

“人们离职的不是公司，而是管理者——这句话是我在微软工作这么多年得到的最重要的领悟之一，因为归根结底，让人们留在一个地方继续工作的最核心的因素就是和他一起共事的人，如果这方面出现预期差，那么他们就会重新评估。”

 

“从2D的视频会议向虚拟3D空间的过度会是元宇宙发展的一条路径。但同时我也觉得我们应该脚踏实地，因为物理存在是无法替代的。

 

我看到的是一种连贯性，从电子邮件到音频通话、视频会议、沉浸式会议，再到现实的会议。数字化媒介给予了我们更多选择和灵活性，让人们保持联系和连通。”

 

“创新的最核心源泉是同理心。我觉得我们大多数人与生具有的能力是换位思考的能力，站在别人的角度来看待事物，这就是同理心。同时这也是设计思维的核心，所有的创新都是去满足市场上没有被满足的需求，去解决用户的痛点，所以我们需要极强的同理心。”

 

以上是微软CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）10月末与哈佛商业评论主编阿迪·伊格纳修斯（Adi Ignatius）的对话中发表的精彩观点。

 

时值欧美社会逐渐解封，持续了一年多的疫情对人们工作的方式造成了结构性的改变，纳德拉认为这个影响是不可逆的。

 

但与扎克伯格的激进改革不同，纳德拉倾向于一个更加顺其自然的发展方式，在借助最新技术的情况下，找到远程沉浸式办公与线下办公的折中点，让效率最大化。

 

后疫情时代社会正在发生结构性变化

混合式工作和职场“大洗牌”

两股大趋势当道

问：很少有人比你更了解工作平台以及高效合作的方法，随着商业的变迁，技术的革新，你认为在可见的未来，工作场景将发生怎样的变化？

 

纳德拉：当前我们正从疫情中走出来，或者说正在经历疫情的不同阶段，社会正在发生结构性变化，我将其总结为两股大趋势，一是混合式工作，这一趋势是大家希望工作时间和场所变得更加灵活的结果。

 

第二股趋势被领英CEO罗兰斯基（Ryan Roslansky）称为“大洗牌”，这不仅是关于人们工作的时间和地点，更是关于他们工作的原因，人们想要重新决定工作的意义，想追求怎样的职能或专业。

 

这两股趋势会从底层架构上改变我们所做的事情，而微软作为一家用技术赋能混合工作、招聘以及人与人连接的公司，这些趋势更是对我们意义深远。

 

这绝对是一个大变革的时代。

 

问：我想知道你对灵活性是如何定义的？一方面，灵活性听起来很棒，可以让个人和团队决定何时何地以及如何工作；但是大型公司想要维持某种企业文化，就需要大家都能聚在一起，而这会削弱灵活性，你如何平衡这两种诉求呢？

 

纳德拉：首先，让我们从实际出发来看看人们究竟想要什么，比如数据显示，70%的人希望有更多灵活性，但同时也有70%的人希望与人建立联系，以便互相协作。

 

首先，我认为我们也许应该脚踏实地。我们在期望中看到了什么？接近70%的人说他们同时想要灵活性。70%的人还希望建立人际联系，以便进行协作。从某种意义上说，这是混合办公面临的悖论。

 

还有这样一组令人困惑的数据：50%的人表示想要到办公室办公，这样可以更加专注，同样有50%的人想要在家办公，理由同样是这样才能更加专注。

 

我想说的是，现在最好不要树立太多教条，因为我们还没有确立新的规范。当然这新规范迟早要订立，这是我们判断生产力和灵活性的因果关系和大致情况。

 

在现在的情况下，我们正在采取一种更加有机的方法，我们想要的是赋能，比如我管理一个五人团队，我希望知道我的团队成员的小孩有没有接种疫苗；或者团队成员的保育情况如何，因为有育儿需求的人一定会有不同的考量。

 

还要考虑他们的通勤时间，因为没人希望回到2019年的情况，每天花很长时间通勤，尤其是现在远程办公也能保持很高工作效率的情况下。

 

所以我们想的是，用这种有机的方式来赋能并构建行之有效的新规范，因为归根结底，我们的目标是打造用户喜欢的产品和服务，这也将是衡量公司及其表现的最终标准。

 

物理空间是最好的效率工具

一起工作的核心在于跟谁一起共事

问：我听下来，你的意思是说，第一我们不会回到疫情前的工作模式了；第二，现在对于经理和人力资源部门来说，工作变得更加复杂了，因为对所有人通行的统一规则可能将不复存在，而是要针对不同员工制定不同的规则。是这样吗？

 

纳德拉：现在的经济非常多元化，即使在流行病最严重的时候，所有的医护人员、零售行业和关键制造业的工人也都坚守在工作岗位。总之现在的社会和经济非常多元化，所以对于工作场合的需求、习惯和期望也会有所不同。

 

比如现在大家看病还是得本人到医院，所以医护人员也必须到医院上班，但我认为新工具将带来结构性变化。

 

有人曾经跟我说过这样一个观点，我很喜欢，他说物理空间也许是工业时代以来人们发现的最好的效率工具，而且200多年来也没有出现任何替代品，我们将物理空间变为各种各样的工作场合——生产线、零售店、奥特莱斯、办公园区等等。

 

我们用不同的工作场所把人们聚集一堂，提高了工作效率，增进了联结，让大家朝着共同的任务和目标努力——我不会放弃这些好处，但是与此同时我在想是否有办法改变空间的使用方法使之更能帮助员工完成手上的工作。

 

我们正在重新设计我们的一些园区，我们非常喜欢这些园区，仍将使用它们，只是使用的方式会发生改变。

 

比如我们要开一个设计会议或者紧急软件产品的会，我们可以把人召集到线下，但同时也可以用疫情期间搭建的远程会议工具纳入更多参会者。所以我认为物理空间和远程的数码空间的叠加会是增加灵活性的好方法。

 

问：现在的员工比以往获得了更多的赋能，结合刚刚谈到的关于工作场所和概念的演变，你认为如今要怎样吸引和留住人才？

 

纳德拉：这关系到刚刚提到的第二股趋势——大洗牌。因为现在人们开始重新评估他们和公司、同事和管理者的关系，有人曾跟我这么说：人们离职的不是公司，而是管理者。

 

这句话是我在微软工作这么多年得到的最重要的领悟之一，因为归根结底，让人们留在一个地方继续工作的最核心的因素就是和他一起共事的人，如果这方面出现预期差，那么他们就会重新评估。

 

所以我认为，我们每个人都必须深入审视各自的生活经历、文化，以及各自的人生哲学与公司使命、理念的联结。

 

我经常说，如果微软的员工可以这么去想：我不是为微软工作，而是微软为我工作，即便只是作为一个思想实验，这样想会带来什么不同呢？

 

我认为这会进一步引出下面的问题：我是否在实现我自己的职业理想；这是否能让我对这个世界产生影响？如果你把微软看做是一个自我实现的平台，就会感觉自己和使命的联结更加紧密。

 

我最关注的两个方面，第一是帮助管理者招揽和留住人才，对此我们有一个专门的框架；第二是员工的层面，我们尽可能让他们感受到自己与公司使命的联结，以及加强同事之间的相互联系。

 

一般来说，直接合作的同事之间会有更强的联系，其他联系则会相对较弱，我们发现疫情让强联系变得更强，而弱联系变得更弱了。我觉得把人们留在一个地方继续工作的重要因素就是他与管理者和同事之间的联系。因此我们在思考如何增进较弱的联系。

 

以上就是我在大洗牌背景下的一些思考。

 

微软的使命在于提升效率和人与人的连接

人工智能是自动化的下一个阶段

问：能否具体聊聊你所说的弱联系，较弱的联系中是否也有很多潜在激发出创新的机会，你也提到了用科技来进行赋能，请展开讲讲？

 

纳德拉：我刚刚提到的数据其实是来自微软365，数据显示，强联系增加了26%，这些联系主要是通过邮件、一起参会等团队内的交流。

 

而弱联系指的是人们在电梯、茶水间或是在园区和班车上的相见等等，这种场合下就比较难激发出意外发现。

 

我们开发了一个叫微软Viva的云平台，它可以让我在参加会议的同时也能查看员工发出群聊和观点，作为微软CEO，我也会参加很多会议，直接听取大家的观点，但是这些会议中发言的人毕竟是少数，但是通过Viva我就可以看到这些人的想法。

 

除此之外，我还可以点击进入他们的个人资料页面，其中有非常丰富的资料，不仅有他们的领英简历（也就是对外的简历），还会显示他们在微软的各种工作文档，所做过的讲演等等。

 

Viva可以向我展示所有员工的项目和专业知识，这对我来说是非常棒的工具，我现在只需要通过一次会议上的一条评论，就能了解到员工的丰富信息，之后我就可以跟他们开一个15分钟的线上会议来跟进我想知道的信息。

 

微软Viva（注译：平衡效率与福利；连接知识与专家；让学习成为你日常的一部分；保持参与和信息同步）；资料来源：Microsoft Partner Community

 

比起在电梯上遇到某人之后一起闲聊，这种方式能让我有更多机会获得意外发现，这就是我所说的，通过软件辅助来增进弱联系，发掘更多的可能性。

 

问：除了Viva之外，你们还有哪些内部使用的平台型工具，在未来可能会变成对外的产品？

 

纳德拉：我们有很多产品在实验中，都是提升生产力的工具，所有我们内部广泛使用的工具最终都会变成外部产品。

 

我一直认为，一家公司最重要的战略性数据库是企业内所有交流的知识库，能够对这些交流内容进行搜索是非常棒的。

 

比如我们现在的每一个会议都会录音——当然这是取得所有与会者同意的，因此现在会后大家获得的不只是记忆或者粗略记录的笔记，而是整场会议的录音，而且这个录音文件会被编入索引，我可以按主题或发言人进行搜索。

 

从这个角度来说，每一场会议都被转换成了文件，其中的内容和关键词都可以随时取用。将所有的交流和工作数字化，我认为这将是一个巨大的变化。

 

问：你刚刚也提到了AI，你认为AI会如何改变我们的工作方式？ 

 

纳德拉：简单来说，AI的力量在于对于我们所拥有的数据进行更加分析性以及预测性的利用。这里的数据指的是各种结构性以及非结构性的信息，包括文本、演讲、图片等等。

 

在AI处理过后，我可以非常轻松地利用这些信息，比如在邮件中插入相关信息，或者在写代码的时候随时引用，甚至可以让机器自动翻译。

 

比如一场法语的会议，可以直接由机器同步翻译并配上实时字幕，之后我还可以用各种语言进行检索，真正打破语言的障碍。

 

所以我认为AI就是下一个层次的自动化、下一个层次的智能预测，而且这些功能会出现在我们的日常生活中。所以从企业用户的角度来看，AI带来的改变将以产品中的新功能呈现。

 

我们的目标是，让任何一个会用Excel表格的人都能轻松运用这些AI辅助的功能，就像使用Excel中的各种函数一样简单。

 

元宇宙的基础是

将现实世界嵌入计算机运算

它将是连接虚拟与现实的桥梁

问：下面让我们聊聊元宇宙，现在大家都在频繁地提到这个概念，你认为元宇宙会到来吗？它将是什么样的？

 

纳德拉：首先，我认为元宇宙概念大热的基础是我们越来越多地将运算嵌入到现实世界中，而且现在你甚至可以把现实世界嵌入到计算机运算之中，这就是我的大概想法。

 

我常常喜欢用的一个比喻是，这就像一个由外而内，同时由内而外的过程。比如你可以用很多摄像头和麦克风来数字化一个空间，你甚至不需要穿戴任何数字设备就可以做到这一点。

 

以开会为例，参会者进入一个房间，然后被安排在各自的区域，然后通过数字化的方式把他们置入会议中，就好像大家都在远程参会一样，而真正远程参会的人可以看到他们，同时直接获取他们的个人资料等等。

 

这是一个将现实数字化的例子，大家依旧可以在现实空间中开会，同时也会有人远程接入，通过数字化的方式把大家都连接在一起，你可以选择不用任何穿戴设备，也可以戴上HoloLens进入更加沉浸的状态。

 

其实我们之前就有一个类似于元宇宙产品叫做Alt Space，埃森哲的Nth Floor就是这个产品使用场景的绝佳案例，Nth floor可以让世界各地的埃森哲员工通过虚拟现实设备，以化身的形式加入到这个虚拟空间之中，和其他人互动。

 

埃森哲的Nth Floor；资料来源：Accenture Technology

 

我认为，从2D的视频会议向虚拟3D空间的过度会是元宇宙发展的一条路径。

 

问：听上去这会改变一切，就比如我们可能会重新评估人与人物理上在一起的意义，因为虚拟空间未来也能提供类似的互动……

 

纳德拉：没错，比如在一个沉浸式的会议中，你可能是以化身或者通过HoloLens在白板上写字，而其他人也以化身的方式围在白板周围，比起视频会议中你在白板上写字，这是完全不同的体验。

 

但同时我也觉得我们应该脚踏实地，因为物理存在是无法替代的。我看到的是一种连贯性，从电子邮件到音频通话、视频会议、沉浸式会议，再到现实的会议。

 

数字化媒介给予了我们更多选择和灵活性，让人们保持联系和连通。

 

伟大的领导者必须每天保持学习

创新的最核心源泉是同理心

问：考虑到工作场所正在发生的所有这些变化，在这个非常复杂的过渡时刻，你认为好的领导力应该是什么样的？

 

纳德拉：这是个好问题，我一直在思考什么是好的领导力，或者说好的管理能力。在疫情之前一年我们就意识到，只有好的管理者才能让微软保持不断重塑人们的生活体验。

 

我的职业生涯教会我的一个道理是，伟大管理者必须每天保持学习，更新他们对领导力的认知，所以我们现在提出了一个叫做Model Coach Care的框架——你需要对你想要的结果进行建模（model），然后在团队中扮演教练（coach）的角色；

 

而最重要的是最后一部分，在人与人长时间没有接触的情况下，关心（care）意味着你要对员工有同理心，站在他们的角度去思考问题。

 

大家并不只是受到疫情的因素影响，每个人都会有各自的特殊问题，而管理者需要设身处地为每个人着想，帮助他们克服这些问题。

 

我觉得这是我学到的最重要的东西，而伟大的管理者是无可替代的，当然数据可以辅助他们，比如我刚刚提到的Viva，可以为管理者提供员工的个性化信息，帮助我们成为更好的管理者。

 

问：你是一个非常有思想的商业领袖，我认为伟大的领导者一般都不是天生的，一定是在不断成长的，你是否可以分享一个职业生涯中的重要时刻，改变了你的人生走向的事件？

 

纳德拉：有两个最重要的时刻，第一是我初次成为管理者，手下有5个人向我汇报，这些人心里会想，凭什么是他领导我们，而我的上司则对我有着很高的期待，希望我在高效产出的同时又能够管理团队。

 

这让我意识到管理者要同时满足上下级的不同期望，之后随着我的职级提升，我面对更多样的期望和需求，所以这第一次的身份转变对我来说非常重要。

 

另一件事发生在我职业生涯的中期，当时我的老板跟我说：萨提亚，你以后可能要去微软工作了，事后证明这话说得太对了，我现在在微软干了将近30年，而在微软工作可能意味着我工作的时间会比我跟子女呆在一起的时间长得多。

 

他说因此你一定要好好利用这些时间，和公司、同事建立联结，别让它成为一个过渡性的时期，当时我并没有完全理解他的意思，但是我现在越来越了解到，与其让一个工作变成职业生涯中的过渡时期，不如在其中发挥更大的价值，做更有意义的事。

 

问：最后是一个读者问的问题，你认为最重要的创新源泉是什么？多元化？技术能力？人性化？还是你有其他答案？

 

纳德拉：同理心。

 

我觉得我们大多数人与生具有的能力是换位思考的能力，站在别人的角度来看待事物，这就是同理心。同时这也是设计思维的核心，所有的创新都是去满足市场上没有被满足的需求，去解决用户的痛点，所以我们需要极强的同理心。

 

所以我认为创新最核心的源泉恰恰也是最具人性关怀的特质——同理心。