偶然在朋友圈看到有人发了一份《海康威视投资者关系活动记录表》截图，感觉内容挺有意思的。于是找到几份类似的报告来看，顺藤摸瓜看了《海康威视：2020年年度报告》。在阅读了上述材料后，我发现海康威视早已经不是单纯的安防企业了。不过查看海康威视的产品路径图，我个人觉得对环保行业有些借鉴意义。正好公司这段时间也在做产品规划梳理，于是做一个记录，以下是我个人的一些对比和思考，不代表其他。
业务领域 在年报中，有关业务领域，海康的介绍是：海康威视过去二十年深耕视频技术领域，推动机器的视频感知能力从看得到、看得清一路走到看得懂，以视频技术为核心打造了海康威视从研发、制造到营销的完整价值链。然后，他们给出了一张图来介绍他们的业务领域。基于对物联感知业务的战略定位，形成了在可见光、毫米波、远红外、X光、声波领域的五条技术主线，构成公司多维感知技术的主架构，在此基础上，打造海康威视更丰富的、更广泛的技术组合产品。
在环境监测仪器领域，很多产品也是和光学密切关联的。比如固定污染源中的烟气，大部分是采用的紫外测量；而处于红外波段之间则可以衍生出TDLAS（可调谐激光）、FTIR（傅里叶红外光谱）、非色散红外（NDIR）等。
这样看来，安防与环保有一部分重合的地方，那就是基于「光」来解决测量和感知问题。围绕这些「看得见」、「看不见」的「光」来搭建基础技术框架。
有了基础支撑后，后面需要的是研发更多的感知手段、获取更多的感知数据和发展更多的感知应用。所以海康提出了「感知平台」、「数据平台」、「应用平台」，其最终的目的是通过感知采集到足够的数据然后帮助用户去智能地应用。核心能力 软硬融合：软件硬件产品体系互促发展 云边融合：感知融合赋能平台应运而生 物信融合：数据资源平台在多行业发力 数智融合：智能应用开放平台赋能行业 生态赋能：开放生态赋能体系全面形成
忽略花哨的术语，我理解为：海康是以硬件起家的，这一点是支撑，但用户要的不仅仅是硬件设备，而是从硬件设备衍生过来的使用、维护、数据、决策等。所以，如何做到「融合」是核心能力。
有了这些标准化规划与实施，可能在后期再进行软硬件融合，效果会好很多。 业务组织 海康威视 看海康的介绍，其在2018年启动业务架构重组，将国内业务分为公共服务事业群（PBG）、企事业事业群（EBG）、中小企业事业群（SMBG）三个业务群。其中，公共服务事业群（PBG）主要是赋能公共服务优化，致力于让城市更智慧、让环境更安全、让服务更精准、让出行更便捷，让生态更宜居。企事业事业群（EBG），是助力用户数字化转型，针对的是行业与企事业细分领域。中小企业事业群（SMBG），主要目的是打造泛安防产业互联网，针对的是众多规模小的合作伙伴，助力满足碎片化市场需求。 对应到环境监测，其实也有类似的情况。环境监测的客户群，大部分是各地的环境监测部门，可以说是To G（Government）的业务占绝大多数。但也有一部分业务是针对企事业的，比如园区、石化、污染排放企业等。此外，环境监测行业厂商，如果没有足够的资源，也是和当地的众多中小规模合作伙伴一起做市场，这些对应的是中小企业事业群（SMBG）。碎片化
这是给我印象最深的一部分，在不同日期的《海康威视投资者关系活动记录表》中，我们经常可以看到调研机构或人员提出各种热点概念，但海康的回复往往是下面这样的。 “我们没有那么高大上，没有很大的团队，没有科学家，不会砸很多的钱去挖高端人才；也不会砸很多钱干大事，我们也不做攀比，只是围绕客户，看我们能做什么，能为客户做什么。” “我们的业务是碎片化，也是场景化的，我们都在围绕着业务的小闭环在提供价值，比如设备资产管理的闭环、比如巡查巡检的闭环，比如教育行业三个课堂的闭环。我们把业务在小闭环里串起来，然后通过业务的闭环和管理的闭环给用户提供价值。这对于从业者来说是一个挑战，需要的是能有深入的理解，也能够具备帮助用户转型的能力。” “很多解决方案在刚开始做的时候是个性化方案，一定时间之后，会成为我们的标准化产品。” “第一个产品原型是这样的，通过不断的业务交流，产品也会升级迭代，这个产品可能通用性很强，逐渐变成了一个通用功能；或者是这个产品越来越专业化，逐渐变成了某一个细分领域的专业化方案，这两种变化都有。” “当我们面对不同来源的竞争对手，信息网过来的，互联网过来的，每一家都有长处，我们有不足，很多方面可能不如竞争对手，我们还是回到海康能做什么，我们会坚持踏踏实实地去想办法满足用户的需求。满足用户需求的手段，一个是技术创新，我们认为海康所有的竞争力都是紧紧围绕在技术创新这个点上。如果别人都能做，而且已经做得很好，这样的市场海康去做的必要性就没有那么强。有一些行业现在别人做成本很高，或者说别人不要做，但是我们去看，结合海康 的技术积累，比如说我们有 27,000 种产品，而且产品类型数量还在不断的丰富中；我们有众多的行业解决方案和行业应用经验；我们有贴近用户的营销组织。这些特点组合起来，我们离用户更近，为用户去做一些创新研发，我们的成本没有那么高，这些创新方案出来后， 我们逐渐把它变成相对通用的方案，海康的竞争力就出来了。现在看未来，我们仍然会延续这种业务模式，继续服务好我们的用户。未来挑战很大，我们有很多能力需要不断地做补充，需要我们全力以赴的面对竞争。” “物联网这个行业的趋势已经看得很清楚了，这个新场景的打开，可以支持海康未来5到10年、甚至更长时间的发展。海康为了配合物联网落地的要求，在保持做软件、硬件、 数据、算法的各类定制的前提下，用了过去几年时间，打造了底层平台化的能力作为支撑。其实在这些显性的能力之外，还有些隐形的能力，就是针对碎片化的业务拓展的过程，公司内部一直在迭代和完善业务流程，这些努力都希望让公司整体效率得到提升。大家会很关心，这些平台化的能力建立起来了，流程越来越优化了，未来规模化的优势怎么发挥出来，或者说边际的成本是否会向下走。我们的体会是，在智能化时代中，这个行业碎片化、场景化的特征比原来更明显，有了底层能力和流程的帮助，会让我们的边际成本投入不失控，但始终还要不断投入人力和资源，围绕客户需求做各类定制，包括硬件、软件、数据、算法的定制，这是行业的长期要求，甚至可能是本质特征。客户的需求不是标准化的，这是 To B 业务最大的挑战，难以像 To C 业务一样形成标准模式，构建平台经济。但行业的需求确确实实的存在，空间也在真真切切的打开，对于公司来说碎片化是挑战，对于行业内的所有玩家来说，挑战也一样存在。我们就是要尽自己的能力，在碎片化的市场中找相对通用的方案，要在细分市场找相对有规模效应的需求。企业的经营就是在两者之间寻找平衡，对于我们的要求就是要通过工程实践能力的深化，在行业竞争中保持我们的优势。” 环境监测 看了上面海康面对投资者提出的各种问题回复，仔细想想对我们做产品规划其实蛮有帮助的。对应到环境监测领域，其实碎片化的需求也非常多，因为环境监测面对的也是To B 的业务为主。客户的需求也并不都是标准化的，而是有很多具体化的场景要求。1）、硬件始终是支撑，能够满足看见、看清、看懂、智能预判的变化需求，对应到环境监测，就是“真准全”，要能够“真智慧”；2）、要达到上面的要求，技术的积累和创新当然是关键，这是最基本的基础设施；3）、但技术的进步，一方面需要开发投入，另外一方面来自一线客户各种各样的需求，逐渐细化积累；4）、随着某些需求和问题的重复出现，公司形成对应的解决方案；5）、这些解决方案再反过来，逐步成了标准化模块，或者在改进版产品中得到体现。看海康的报告，公司一共四万多人，其中开发人员占比50%多。或许这种研发体系，才能支撑海康不断地增强其核心竞争力，每一款软硬件产品，都或多或少地体现了客户的潜在需求，用产品经理领域的话来说：客户不是要一匹更快的马，而是更快的交通工具，客户需要的不是产品，而是问题的解决。这种核心竞争力与用户黏性，不是另外一个厂商说开发出一款爆款产品就能相比的。但这个实施过程有一个最大的难点，就是：谁去体会客户真正的问题或者把握客户真正的需求？我看海康的介绍是大量的一线人员。从我有限的接触来看，应该是一线销售、产品经理、售前、技术支持等，然后由产品经理形成原型给到开发，开发形成实际交付物给用户，并形成一个个闭环。
在我们日常工作过程中，这种模式能贯彻吗？这是一个需要思考的问题。这需要各个环节各司其职，在做好自身的同时，还要能够真正以客户为中心，通过协作而不是制衡来加快这个循环。最后
毋庸置疑，产品规划是公司最重要的年度任务之一。我们可以应用各种方法，市场调研、产品路线图、竞争对手分析、SWOT分析等等。但从海康威视的一些报告以及做法来看，最重要的着力点应该是在「用户」，去将他们真正的需求挖掘出来，并能完整、清晰地呈现给开发，可能是另外一种核心竞争力。
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