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你赚不到钱,不要怪篮子不好

2021-11-16  精益管理人
关键词:业务、核心、多元化、素质

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现在许多企业,热衷于搞多元化经营,美其名曰不要把鸡蛋放在一个篮子里。

令人惊讶的是,有的企业甚至连现有业务都做不好,脑袋却还想着做其他业务。

不要寄希望于分散10个篮子装鸡蛋,1个篮子保护不好,另外9个篮子大概率也保护不好。

据调查,世上成功的企业,78%聚焦在核心业务上,17%有多核心业务,其他占5%。

如果你的核心业务不能赢利,除非市场发展尚处于早期,否则一定是哪里出了差错!

一个只有单一核心业务的公司拼尽全力,和多头并举、旁骛纷繁的大型企业中一个非核心业务单位竞争,其中专注于核心的重要性一目了然。

1个篮子(单一产品),和10个不同的篮子(多种产品),在购买成本(批量)、制造成本(找10个不同技艺的工人操作)、维修成本(规格、材质、样式不同)......所有的都不同......到底是哪一种方式成本高?

同样水平的CEO及其管理团队,由他们来管理两三个甚至一个业务,与管理十一、十二个业务相比,哪一个能够做得更好?


每一种产品都讲究技术、成本、营销、品质、生产、库存、回款、售后等工作环节的高质量,如果连一种产品都搞不定,就信心百倍的相信另外几个能挣钱,挺纳闷的。

经营不佳,实际上不是产品问题,而是经营素质问题。因为同样的产品,别的人在挣钱。

实际上,多元化业务付出的成本一定大于单一核心业务所花费的成本。

举一个例子,假设一种产品市场容量足够大,竞争充分且公平。如果你想扩大经营,你是将原有业务扩大10倍,还是找另外9个业务,做到同等规模。

下面分几个场景描述。

若你是一个经营高手,研、销、产、供、财、绩效、文化,人机料法环,等等技术、管理,通吃。

产品1,产值1个亿,利润率10%,可赚1000万,你完全可以将产品1扩大10倍规模,利润率可以达到11%,可以赚11000万。(依据成本规模优势原则

若你是一个经营中手,研、销、产、供、财、绩效、文化,人机料法环,等等技术、管理,70%通吃。

产品1,产值1个亿,利润率7%,可赚700万,你想搞多元化经营,再上马与核心业务相距较远的产品2~10,每种产品产值依然都是1个亿,我想你应该可以赚到6%、5%......-2%不等的利润率,合计可以赚2500万。(依据人的精力有限原则

若你是经营低手,研、销、产、供、财、绩效、文化,人机料法环,等等技术、管理,通通吃不透。

产品1,你赚-1%的利润,亏100万,你想多元化经营,认为产品2~10是赚钱业务,虽然与自己现有的核心业务相距较远,我想你肯定会亏-2%、-3%…-10%不等的利润率,每种产品产值依然都是1个亿,合计要亏5500万。(依据弱者恒弱原则

一屋都扫不干净,何以能扫十屋?
如果你确实想经营产品2~10的业务,建议你不妨先向已经从事产品2~10的其它厂家交流交流,问他们为什么一直在行业的中末流扑腾,为什么发达不起来?
也许,或有醍醐灌顶收获。

一个产品做不好,实际上不能怪这个产品,而是怪你经营任何产品都缺的根本素质。

大多数持续价值创造型企业只拥有一两个强大的核心业务。

2009年,通用、福特、克莱斯勒三大企业破产或濒临破产,而同时丰田账上现金量惊人,就在那年,丰田一跃成为全球第一大车企,不管是收入还是利润,至今当仁不让。

美国三大车企败给丰田公司,其中一条主要因素就是多元化败给专一化。三家车企后来什么都想搞,业务边界飞到天际。

就拿通用汽车来说,20世纪90年代管理高层热衷于华尔街式收并购和金融逐利,1984年收购美国电子数据系统公司,1985年收购休斯飞机公司,1986年收购莲花公司,1990年购入50%萨博公司股份等,2000年投资金融服务公司进军房地产抵押贷款业务等,意图马上使经营指标好看一些,满足华尔街和股东们的数字要求,但最后多元化投资多以失败告终。

反观同时期坐拥1.2万亿日元现金的丰田没有收购一家企业,用心经营自己的汽车本业,研发新引擎技术、新能源汽车等。

可口可乐、百事可乐卖了一辈子的糖水,为什么不拓展拓展面包、汉堡包业务什么的,这可是与糖水核心业务高度关联的行业!

但是,如果真干了,长此以往,可口可乐、百事可乐会不会成为另一个肯德基、麦当劳?

扪心自问一下,自己有把握干过另外两个行业老大吗,自己比它们有什么过人之处,会不会完全相反,会失去自己这两个天大的客户?

同样,肯德基、麦当劳,只卖汉堡包、炸薯条,为什么不卖蛋糕,不卖香烟啤酒火腿肠?或是自己开工厂直接生产糖水饮料,不再卖可口可乐、百事可乐饮料,起码自产自销这一块,量也不小,为什么它们不这样干呢?

如果阁下是多元化崇拜者,你恐怕早就这样干上了!

看来历届肯德基、麦当劳、可口可乐、百事可乐总裁都不如你呀!

微软只搞软件,苹果只造手机、平板等电子产品,特斯拉只造电动汽车,它们这几个主,哪个手上现金量不够开10个房地产公司!

现在能耐得住寂寞的人很少,有的企业,手上稍微有点钱,就不知道自己是谁了。听一些所谓的专家一忽悠:鸡蛋不要放在一个篮子里。

房地产来钱,也拿地搞房地产,金融时髦,也注册个金融公司,从事投融资,搞放贷推销,炒股票,买矿山……

怎样来钱快就搞啥,心思一旦活泛起来,哪能再静下心来搞实业,慢慢的,到最后连企业自己都不知道鸡蛋放在哪个篮子里了,弄得遍地都是小野鸡。

华为身处深圳这个中国高速发展的最前沿阵地,什么新奇特,什么新潮儿,什么股票房地产,哪一样不俯拾皆是。

华为,几十年一心只做通信管道业务,即使高度同源技术的手机终端业务,也是内部激烈斗争了十几年才上马的,意在有所为有所不为。

多年的心无旁骛,这才造就了华为在通信设备行业的一骑绝尘。

试问,华为没有钱吗?任正非认为多元化是一个美丽的陷阱,一屋都扫不干净,何以能够扫天下?

不是多元化经营不能搞,只是一般企业没有这个金刚钻,也没有何时收手的判力,影响主业就在所难免了,在这方面吃亏的企业还少吗。

现在大家感觉,华为做什么,成什么,实际上不是它选的产品好,也不是它选的通信行业好,相反,反而是竞争最激烈的。

华为的成功,在于它的管理成功,在于它的素质成功。

早在1996年,任正非意识到技术、产品、人才不是企业的核心竞争力,只是核心技能,企业核心竞争力是管理。

企业发展到今天这个规模,必须借助科学的管理体系,从强人治理转变到制度治理。

1997年12月,任正非一行赴美国访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普公司,受益匪浅,访问团队把自己关在硅谷的一家小旅馆内,三天没有出门,认真消化访问笔记。

回到国内伊始,一篇《我们向美国人民学习什么》立即引起内部大讨论,向先进企业学习成为当时任正非意欲统一的思想方向。

要学就学最好的、最正宗的。

1996年,华为邀请人民大学6位教授编制《华为基本法》,开展企业文化建设

1997年邀请合益集团开展人力资源体系变革

1998年开始,华为花1亿美金邀请IBM帮助开展信息技术战略和规划、集成产品开发变革(IPD),随后又开展集成供应链体系设计(ISC);

2004年邀请美世咨询公司开展组织结构设计,2007年邀请IBM、普华永道、毕马威开展集成财务体系变革,2007年邀请埃森哲开展销售管理体系变革(CRM);

还有任职资格体系来自于英国国家职业任职资格体系,生产工艺、质量控制是德国国家技术应用研究院做的,精益生产是日本丰田做的,股权是韬睿做的……

近10年内,华为光花在管理变革上的费用就有300亿人民币之巨,仅支付给IBM的咨询费就高达十数亿美金,1998年1亿美金相当于华为2年的利润总额。

以IPD、ISC为核心的六大管理变革,使华为的研发、生产、营销、供应、财资、服务以及它们之间的协同关系走向了科学管理的套路上。

正确的路径必然导致正确的结果:IPD实施以后,产品研发周期缩短40%,研发费用下降50%,产品故障率由2001年的17%下降到2006年的1.3%,产品维护成本下降200%;ISC实施以后,库存周转率提高40%,产品成本降低35%,订单履约周期缩短40%,客户满意度提高20%,等等。

从此,华为管理发生了脱胎换骨的变化,管理体系的成功变革为后面华为快速健康的发展,成为中国第一家世界级企业起到了极大的主导作用。

但是还有很多企业,认为管理体系虚头巴脑,不顶用。

近期,华为成立五大军团,海关和港口、智慧公路、数据中心能源、智能光伏、煤矿军团,五个名称看似花里胡哨,但个个不离其核心业务本宗,实质依然全都是它的通信业务产品应用场景延伸罢了!

华为经营虽万变,但始终都牢牢不离其主业。

多元化企业大而不僵的多,优秀的少。

西门子、ABB、通用电气、阿尔斯通等,日子也未必好过的哪里去?这么多年,一直分分合合、合合分分。不像别人只操一个心,他们要抄10个、100个心!

从多元化向一两个关键核心业务转变,越来越成为趋势。

病入膏肓的通用电气2021年11月9日宣布,将公司拆分为三家独立的公司,分别聚焦航空、医疗和能源业务。

通用电气以一己之力为商业贡献出了两个经典案例,一个是在韦尔奇(美国最伟大的CEO)治下的短暂多元化成功案例,一个是其当下多元化最终走向失败的案例。

事也凑巧,难兄难弟日本东芝公司2021年11月12日宣布,董事会批准了将该公司拆分为三家公司的计划。此举将从东芝的业务中分离出两家公司,一家专注于基础设施,另一家专注于设备。

这就是为什么在世界500强榜单中,多元化企业越来越少

每一位多元化爱好者,应该仔细看看自己的实力,够不够多元化的资本!

一个篮子管不好或管得一般,十个篮子只会管得更不好或更一般!

这个时代,企业不是靠产品赚钱,更不是靠多元化赚钱,而是靠你的管理,靠你的经营素质在赚钱。

这是铁律!

即使想围绕自己的核心业务再拓展一、两种产品,那也是在你自身素质棒棒的前提条件下,才允许做的事情。

否则,一定会被多元化碰的头破血流。

                 作者 : 周洪涛

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