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在不确定时代，企业倍感迷茫；业绩下滑不可怕，可怕的是转型无门、升级乏术。 不少老板热衷于“战略解码”，如果简单的指标分解就是战略，岂非自欺欺人？ 为什么说，仅要求企业聚焦、“不做什么”的都是“伪战略”？企业发展是永恒的命题，能指引“做什么”、“如何扩张”才有价值，所谓不立不破。 为什么传统的战略规划只能“墙上挂挂”？没有正确方向路径，仅以财务指标和竞争策略来鱼目混珠，注定无法落地。 三流企业首先要盈利，二流企业跟随往往就是捷径； 龙头企业前面何来标杆？这就必须要把握方向并引领行业发展。 一、流行的理论观点将企业带到了“沟里” 其一，是企业专注度不够、产品线太散吗？ 从“好空调、格力造”，到未上市已夭折的格力手机、孤注一掷地投资新能源汽车，董姐为何不再淡定地专注空调？有无更好的战略扩张方向？ 《定位》本是广告传播理论，力争并保持成为一个品类的代表，所谓“小池塘里做大鱼”。一个品类做大之后怎么办？小池塘里焉能不“缺氧”？ 其二，是企业不擅长营销、不注重市场吗？ 深圳金立手机濒临崩盘，董事长解释：公司前两年营销费用投入60多亿元，前三年对外投资总额30多亿元，资金链断裂后被供货商申请资产保全。 其三，是企业投资保守、多元化扩张不力吗？ 福建富贵鸟鞋业上市后，主业不振下不断尝试转型扩张，陆续进军童鞋童服，之后转投金融、房地产及矿业等，均以失败告终而导致信用危机爆发。 其四，是电商冲击过大、缺乏互联网思维吗？ 即使没有电商出现，传统零售业也在优胜劣汰，何况互联网企业的失败概率比传统领域更高。沃尔玛与商业模式创新无缘、且电商拓展滞后，为何能基业长青？ 其五，是企业竞争乏术、商业模式创新不足吗？ 为什么无数商业模式创新的明星企业，纷纷成了“流星”？ 以“低成本、差异化和聚焦”为代表的传统策略，仅适用于产业竞争初期和中小型企业；没有什么“与众不同的”运营活动或商业模式不能被复制，最终必然加剧同质化竞争、价格战厮杀。 二、真正的战略定位来自于实践探索和理论创新 在十几年咨询实践的基础上，裴中阳教授率先将定位概念提升到战略管理层面，开创性地提出产业边界、商业形态及竞争地位“三部曲”，一举攻克“战略何以是方向”这一国际性重大难题。 近年来，裴教授先后在北京大学、清华大学、上海交大、同济大学、山东大学、中山大学、西南财大、华侨大学和中国石油大学等举办学术讲座，广受师生好评。 在常年顾问贴身辅导下，创立于2001年的北控水务集团（前身中科成公司），注册资本1000万元起步，八年时间跻身国内污水处理业龙头，十二年登顶全国综合水务处理宝座，2016年底名列全球最大的污水处理集团（按权益计算），创造了当代中国水业的一大奇迹。 从上述理论出发，我们发现，万科不仅早已跳出“住宅地产”的窠臼，积极向综合地产扩张，而且率先由传统的“房地产开发商”，转型升级为“领先的品质社区生活（系统解决方案）提供商”；其自我定位的“城市配套服务商”，反而是舍本逐末。 战略定位就是企业的发展方向，表现为一定的扩张路径取舍。它是在对外部竞争环境进行正确评估、对自身资源配置及核心能力进行客观判断的基础上，确定企业发展方向、并奠立战略规划的必要基础。 战略就是方向，定位就是取舍；战略定位不追求独树一帜，但务求准确、可行。 三、快速掌握战略定位的三大维度、九大原则 产业边界决定企业的扩张路径与资源配置，商业形态决定企业的商业模式与组织模式，竞争地位决定企业的竞争策略与盈利水平。 （一）产业边界界定 概念定义：企业所从事的业务范畴宽度和产业链跨度。 1.产业本质界定法：从客户本质需求、而非专业技术特征出发，客户价值主张。 美国西南航空为何同行学不了？自我界定为“大众客运业”、而非传统航空公司。 2.产业边界动态论：高度聚焦方能突飞猛进，领先企业须及时转型。 谁是智能机器人的鼻祖？制造摩托车、汽车的本田公司，小型私人飞机已然上天。 3.产业链掌控术：做产业并非一定通吃产业链，应抓住关键环节整合资源。 蒙牛当年成功就是抓住产业链两端、租赁工厂起家，但奶源收集环节失控以至于酿成“三聚氰胺惨案”。 （二）商业形态认知 概念定义：在产业（链）中，企业作为商业组织的存在形态。 1.什么是商业本质的“本质”？就是商业形态，这是商业模式的基础。 加工商、制造商、提供商之商业本质不同，零售商、分销商、（平台）集成商之经营模式各异。 2.要摆脱低端制造业困境，就必须重视商业形态升级（轻资产）。 为何不看好市值近4000亿元的科技巨头富士康？真正可悲的是甘于“为他人作嫁衣”。要重视品牌和研发，生产适当外包、外协，走“轻资产”道路。 3.从提供产品、服务，到提供解决方案。 客户需求在变化，互联网等技术突破可破解“刚需”难题。滴滴们的胜利应归于互联网工具，所谓“出行解决方案”，小米曾为“互联网思维”所困。 （三）竞争地位确立 概念定义：企业所在市场领域中的竞争位序，或行业地位。 1.市场竞争应先各就各位，再不断上位。 行业地位一般分为控制、主导、领先、优势、维持和挣扎等六大类，企业自身要有清醒的认识和赶超的动力。 2.赶超战略、标杆竞争害死人。 赶超意识要有，但不能为赶超而赶超，否则不仅往往走向崩溃，而且会错失转型、升级的机遇。君不见，乐视事件不过是当年“德隆帝国”的翻版。 3.竞争策略首先取决于竞争地位：小企业重竞争，大企业讲联盟。 BAT三巨头走向资本联姻；只有从竞争到合作，才能实现从优秀到卓越。 四、性价比超高的顾问式培训模式 有研究表明，世界每1000家倒闭的大企业中，有85%是因为决策失误造成的。位列全球第四大电信设备供应商的中兴通讯遭受重创，实际上与经营业绩无关。 一般战略培训课程只能是开阔思路，常规的战略咨询项目动辄数十万元、甚至上百万元，企业配合精力投入很大，最终还往往难以操作。 首推顾问式培训的合作模式，在对培训课程与咨询项目取长补短基础上，通过快速学习、消化战略定位“三部曲”，明确企业扩张路径与资源配置模式，解决战略规划的基本框架问题。 企业中高层管理人员参加，两天封闭式内部培训。 在顾问式培训收效显著的基础上，双方可通过常年顾问、咨询项目等方式深入合作。 企业因经营而生存，因管理而发展，因战略而成功，因文化而卓越。 附：讲师裴中阳先生简介 全国企业管理理论界最高奖——中国社科院“蒋一苇企业改革与发展学术基金优秀著作奖”获得者（2001，唯一非学术界人士）； 校友会网“中国杰出人文社会科学家”入选者（2009/2011，唯一非学术界人士）； 国际管理咨询协会理事会“国际管理咨询业中坚力量”入选者（2010）； 北京大学战略研究所兼职研究员，华侨大学工商管理学院兼职教授； 山东大学管理学院客座教授，新华都商学院特聘教授，高级经济师； 先后供职于中国宝安集团、深圳特发集团、环球石材集团（董秘/副总裁）等知名企业，现为北大纵横咨询集团高级合伙人。 出版专著：《集团公司运作机制》（中国经济出版社1998）、《集团公司运营管控》（广东经济出版社2004）、《百年基业：战略定位的理论与实践》（中信出版社2009）和《战略定位》（中国经济出版社2014）。 |
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