【原】裴中阳：信息化建设、互联网思维与数字化转型

“数字化转型”话题炙手可热。5月13日，国家发展改革委启动“数字化转型伙伴行动倡议”。

面对时代大潮，既不应无动于衷、抵触抗拒，也不该张皇失措、盲目激进。

漫长的农耕文明之后，人类逐步进入工业化、信息化时代，目前正迈入令人眼花缭乱的数字化社会。

真正改变世界的，从来都是革命性的技术突破和工具创新，并从而生成一种崭新的思维方式、生活方式和商业模式。当很多人尚且对“信息化建设”毁誉参半、“互联网思维”一头雾水之时，“数字化转型”更需要谋定而后动。

我们只有认真检讨“信息化建设”“互联网思维”的得失成败，才有可能顺利启动“数字化转型”。

一、沃尔玛奇迹：“信息化建设”的前提是规范化管理

我们知道，人类工业化文明，是从以蒸汽机为起点的机械化，再到以发电机为源头的电气化。期间，以泰罗《科学管理》为代表的企业现代管理基础得以奠立，并开始取代传统的经验管理模式。

“二战”前后，计算机的诞生将人类推向新时代。1981年，以生产读卡机起家、身为大型计算机霸主的IBM，成功推出划时代的个人计算机PC，为信息化建设打开了大门。

所谓信息化建设，是指企业利用计算机、通信等IT技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高经营管理各环节的决策效率和运营水平，从而提高效益与核心竞争力的过程。最典型的两大产品，就是OA（办公自动化）和ERP（企业资源计划）。

前苹果总裁乔布斯有言：如果全球IT企业只剩下三家，那一定是微软、英特尔和戴尔；如果只剩下两家，那将只有戴尔和沃尔玛。

你能想象得到吗？ IT装备规模仅次于美国军方，还发射了全球第一颗商用通讯卫星，信息化建设的真正标杆非沃尔玛莫属。

半个多世纪以来，沃尔玛从不做广告推销轰炸，更与商业模式创新无缘，甚至在“互联网+”时代也慢了半拍，但始终抓住零售商的本质——进销存差价、供应链效率。为此，沃尔玛在管理硬件与IT设施投入方面堪称“国家级”，由此把零售商做到极致。

早在上世纪70年代，沃尔玛就开始全面推行计算机管理，1983年启用POS机（销售始点数据系统），1985年建立EDI（电子数据交换系统），1986年推出QR（快速反应机制）。

1987年，沃尔玛干脆耗资4亿美元，委托休斯公司发射了全球第一颗商用通信卫星。对全球4000多家门店所有商品的进销存信息，沃尔玛可在一个小时之内盘点一遍，并与供应商保持供应链同步。

90年代，沃尔玛采用卫星定位系统（GPS），以控制公司物流和提高配送效率；2004年，启用智能标签技术(RFID)而取代传统的条形码。

长期以来，沃尔玛一直积极建设最强大的IT系统，早在互联网问世之前，就解决了大数据管理和智能化运营问题，其收益回报与核心竞争力谁与争锋？

大家知道，沃尔玛长居“世界500强”榜首。但绝不多数人想不到，长居“全球富豪榜”宝座的不是比尔盖茨、巴菲特，也不是贝佐斯、扎克伯克，正是经营平价超市的沃尔顿家族。上帝是公平的。

为何不少企业的信息化建设无疾而终，对ERP很快从膜拜到无奈、甚至吐槽？因为企业自身往往仍停留在经验主义、家族化管理阶段，组织岗位多变，流程权限模糊，如何产生与获取有效数据？

没有规范化、流程化管理为基础，谈何信息化建设？

二、滴滴启示录：改变世界的并非“互联网思维”

1991年8月，英国科学家蒂姆发明的万维网对外开放，人类开始正式进入互联网时代，无数IT设施实现互联互通、资源共享。

众所周知，小米创始人雷军因传播“互联网思维”而被称为“雷教主”。但沉迷于“互联网思维”、自定义为“互联网企业”，恰恰制约了小米的健康发展。

所谓“专注、极致、口碑、快”，与同仁堂坚持的“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”没有本质区别，并没有抓住互联网思维的精髓。而所谓互联网企业，仅指生产互联网基础软硬件设施的企业——开汽车的绝非都属于汽车产业。

2014-2016年，小米智能手机的市场份额从龙头老大迅速滑落到第五位。从此，“雷教主”不再夸夸其谈“互联网思维”，而是蹲下身子主抓供应链和产品质量。

2018年，小米集团在香港成功上市。但在资本市场眼中，小米不过是一家智能手机提供商，而所谓互联网服务、小米生态和物联网等始终“叫好不叫座”。

在相当程度上，真正因悟透“互联网思维”而崛起、但过度透支“互联网模式”而自残的，首推滴滴。

在传统租车市场上，经常出现“人车咫尺不相见”现象，商务出行一般通过提前电话约车，难免资源浪费。北京小桔公司创立之初，即致力于通过移动互联网技术、开发网络智能叫车系统。

（一）凭借创新的网约车技术打败传统出租车

2012年9月，滴滴打车软件上线。次年6月，新版本开启一键叫车、增加异地预约功能和3D地图。

2014年1月，滴滴与腾讯合作，用微信支付车费从而告别找零；随后在77天内以日均521.83万的订单量，一跃为国内最大的移动互联网订单交易平台。5月，“滴滴打车”正式命名。

实际上，滴滴迅速崛起的杀手锏并非“烧钱”，而是互联网技术带来的智能定位、精准匹配、移动支付及场景化的用户体验——这才是互联网思维的精髓。

2015年9月，滴滴打车更名为“滴滴出行”，定义为涵盖出租车、专快车、顺风车、代驾及大巴等多项业务在内的一站式出行平台。2016年春运期间，有190万人乘坐跨城顺风车回家——这就是典型的分享经济与协同消费。

通过免费为出租车司机接单揽活而挤进市场的滴滴，终于反客为主。

（二）背靠强大的互联网巨头挤垮同行竞争对手

以80万元起步时的滴滴无人看好，除了坚忍不拔的战略意志、出奇制胜的营销策略和刺刀见红式的竞争手段，“滴滴现象”就是源自对互联网技术的高度重视、并保持创新和动态领先。

2013年4月，滴滴获得腾讯1500万美元投资，从此得到了互联网巨头的技术后盾。当踩着上海滩大黄蜂的尸首杀向杭州湾时，滴滴面对的是有阿里撑腰的快的。

在高达数十亿元的“补贴”大战中，双方背后分别是微信和支付宝的“支付对决”。两周时间里，滴滴订单量暴增50倍，腾讯在一夜之间备好1000台服务器，并调集精锐团队奋战七昼夜，重写服务端架构。

2014年5月，滴滴停止补贴而通过微信发“打车红包”，快的终于招架不住，次年初与滴滴合并。此时，竞争对手只剩下来自美国的“网约车鼻祖”优步。

2015年上半年，优步中国烧掉15亿美元。财大气粗但在本土用户体验上“不接地气”的优步，8月初无奈宣布与滴滴合并。

（三）因网约车市场“一家独霸”而走向自身反面

此时，网约车市场占比高达93%的新滴滴，独霸江湖后开始“变脸”。

从2016年到2018年8月顺风车被迫下线，滴滴共涉及刑事案件89件，其中抢劫杀人案2件、司机强奸案16件、交通肇事案件12件。真正引起公愤的是，滴滴的危机公关态度极其傲慢。

因为独大，所以自大；因为霸道，所以自残。

从创立到2019年，滴滴七年间共获得14轮融资，总金额超240亿美元；而同期累计亏损达400亿元人民币，IPO上市之路前景暗淡。

值得警醒的是，滴滴式“自残”有两大陷阱：一是沉迷“补贴烧钱”，二是追逐“赢家通吃”。

从国际商法通则来看，以低于成本价推销产品或服务的行为（包括“补贴”），属于“不正当竞争”（临时打折促销除外）；因独家市场份额占比过大而可能“滥用市场支配”，均被视为“垄断”。

滴滴“一统江湖”，折射出国内在反垄断、反不正当竞争方面的法治缺陷。

我们知道，伴随着互联网技术的蓬勃兴起，美国风险投资业进入了新阶段，“商业模式”成为投资机构与创业者的口头禅。

万变不离其宗，商业模式的本质就是清晰简明的盈利模式。不论是交叉补帖、还是第三方支付，企业盈利始终离不开收支差；不管是点击率、还是入口流量，平台意义在于提供有价值的服务。

别忘了，持续亏损的创业企业才热衷于“商业模式创新”，他们要让投资机构跳出当下、相信未来（最终能盈利）而“输血”，如此才可能活到明天。

三、阿里变奏曲：抓住商业本质、成就“数字化转型”

数字化时代无隐私：每一粒沙子都有编码，都可以被感知和获取数据。

所谓数字化转型，就是在数字化时代的企业转型；它是在数字化技术基础上，企业对组织流程、业务模式和员工能力诸方面进行重新定义之后，涉及核心业务的系统性转变。

10月20日，“胡润2020百富榜”发布，卸任一年的马云财富增长1250亿元，以4000亿元第四次成为中国首富。

10月26日，上交所官网显示，蚂蚁集团发行价确定为每股68.8元，总市值达2.1万亿元——超过茅台而勇夺A股市值王冠。

阿里之所以基业长青，之所以能在电商、移动互联网、数字化转型时代始终挺立潮头，其秘籍就在于始终紧紧抓住商业本质，充分利用各类新技术、新工具服务于社会，由此生成新的商业模式和商业生态。

（一）抓住商业本质，致力于为商业交易服务

创业伊始，马云就清晰地提出了企业愿景：让天下没有难做的生意；致力于用电脑、互联网等技术，帮助“小微”扩展业务。

2002年底，阿里告别“烧钱”时代。

次年“非典疫情”爆发，人们被迫开始在网上购物。阿里抓住机遇，毅然向最不被看好的C2C、B2C电商业务转型。

（二）破解交易信用“痛点”，打造网络金融巨头

传统线下交易中经常发生的支付信用难题，在网上交易时更是成为“痛点”。

2004年底，阿里推出支付宝。它以第三方信用担保服务方式，让买家在所购商品满意后才将款项支付给商家，随后迅速覆盖了各类公用及商用交易领域。

由此，淘宝迅速成长为亚洲最大的购物网站。

由于支付宝的资金沉淀量日益庞大，2013年6月，阿里“余额宝”悄然上线。在此，用户资金可用于消费和支付，还可以购买基金等理财产品，存款利息收益明显高于银行水平。一时间，传统银行“存款大搬家”。

2014 年10月，在支付宝、余额宝基础上，蚂蚁金融服务集团正式成立。6年后，蚂蚁终成惊天大象。

（三）应对交易峰值难题，成就“全球三大公共云”

为了拉升“网络地摊经济”的人气、提高交易量，2009年，淘宝在“双十一”创办了“光棍节”，当天交易额出人意料地达到1亿元。

次年“双十一”，淘宝交易额直逼10亿元大关，向服务器系统支撑提出了严峻挑战。然而，一年365天只有一天是“光棍节”，阿里的数据处理能力必须对外开放、面向商用。

2009年9月，阿里云计算公司正式成立。次年4月，阿里的金融订单贷款产品“牧羊犬”成功在飞天平台上线。2011年7月，阿里云官网上线，开始大规模对外提供云计算服务。随后，在“双11狂欢节”、12306春运购票等应用场景中，飞天平台始终运行良好。

2019年，阿里云以9.1%的市场份额，在全球位居亚马逊、微软之后列第三位：在亚太市场，以28.2%的市场份额高居榜首。目前，超过50%的A股上市公司、全国超过80%的科技类企业都在使用阿里云服务。

（四）成立菜鸟物流，用数据平台和技术赋能物流业

除了交易信用，零售产业链还有一大“痛点”就是传统物流业。

2013年5月，阿里牵头成立了菜鸟物流。很快，全国零售平台上超过80%的商家开始使用菜鸟标准化电子面单。目前，菜鸟每天的国际包裹运输量，已逼近全球最大的快递公司UPS，企业估值约2000亿元。

2016年9月，马云全力倡议的eWTP（全球电子商务平台）被写进G20公报；10月，马云在“云栖大会”上提出“五新战略”：新零售、新金融、新制造、新技术、新能源（即大数据），并在一年后成立了“五新执行委员会”。

就这样，依靠云计算、支付金融、物流及农村淘宝等一系列布局，阿里初步具备了向整个商业社会提供互联网基础设施、并升级整体商业形态的能力。

2020年可谓“五新战略”的里程碑，阿里为全社会提供协同化、数据化、智能化、移动化、物联网的“五大生态”已全面启动。再过十年，或许阿里终将成为继美国、中国、欧洲和日本之后的“第五大经济体”。

四、“数字化成功转型”的三部曲

应当说，各时代的人类文明活动都会产生大量数据，但由于数据感知、获取、存储和开发的技术手段相对滞后，所以数字化时代姗姗来迟。比如，造纸、活字印刷的发明和推广，就属于划时代的数据（文字）存储和传播技术，但相对于电脑还是不可同日而语。

计算机时代有个令人惊奇的“摩尔定律”，即芯片性能每18个月提升一倍。而过去30年中，全世界的数据量大约每两年增加10倍！目前，人类90%的数据都是过去几年里产生的。

假设你在两岁时有两张照片，那么6到8岁时就会有2000张照片，10到12岁时有20万张照片，16到18岁时数量将达2亿张。相对化学胶片，数码技术产生了飞跃，但个人面对海量照片的存储问题还真是头大。

所谓大数据，就是在获取、存储、管理、分析等方面大大超出传统数据库功能范畴的数据集合。这就必须依托云计算的分布式处理、分布式数据库和云存储、虚拟化技术，对海量数据进行挖掘，不断提高数据的“加工能力”而使数据“增值”。

“公共云”服务的出现，不仅解决了数据独自存储的成本问题，也带来数据资源的社会化开发与价值利用。对广大消费者提供产品或服务的企业，可以利用大数据进行精准营销，并做好服务转型。

比如智慧城市交通系统，可以根据路面实际情况动态调整红绿灯的时间控制，司机们也可以随机优化行车路线。

实际上，只要会使用智能手机，通过手机购物、付款、刷健康码，你就具备了一定的“互联网思维”。所以，对数字化时代也无须恐惧。

数字化转型有三大要点：一是基于数字化技术，包括IT、云计算、大数据和人工智能等；二是启动系统性的战略转型，涉及业务结构、组织流程变革；三是构建、生成一种新的商业模式。

如果说，信息化是从业务（流程）到数据（处理），数字化则是从数据（处理）到业务（重构）。在实践中，企业必须抓住商业本质，系统投入、持之以恒而不断提升，决不能急功近利；均应先确定战略定位，然后充分利用各类技术工具，最终重构或生成新的商业模式——切勿本末倒置。

第一步，确立自身战略定位。

没有定位，何谈方向？没有方向，何谈转型？

战略定位就是企业的发展方向，在对内外部环境进行研判的基础上，确定企业的产业边界、商业形态和竞争地位，并奠立战略规划的必要基础。

简而言之，产业边界是指业务范畴的宽度和产业链跨度，决定扩张路径取舍和资源配置模式；商业形态（Business Pattern）是在特定产业中的组织类型或产业链上的存在形态，构成商业模式（Business Model）和商业本质；竞争地位指企业在产业竞争中的相应位序，关乎竞争策略与盈利水平。

在便于认知的意义上，阿里的战略定位可归纳为：国际领先的商业交易服务和数字化基础设施系统解决方案提供商。

第二，强化数字化资源投入。

数字化资源包括软硬件投入、团队建设与文化理念等，这是数字化转型的必备基础和战略资源。

在产品开发与服务设计中，积极利用公共云、开发APP、加入传感器等，使其具备智慧化特征，这既是一种差异化、也是一种升级。

对奢侈品而言，购物过程和设计、材质一样重要，但厂商往往难以判断产品卖得好不好到底原因何在。PRADA给每件衣服加上RFID芯片，在试衣间安上阅读器，这样一来就可以进行分析、判断了。

第三，关注“用户体验”，重构商业模式。

所谓客户，就是购买产品或服务的消费者，属于一次性交易，反馈信息主要通过离散的售后服务；所谓用户，则是指消费者在使用过程中，可通过场景化体验实时进行互动反馈，厂商得以对产品或服务予以快速迭代、升级。

比如，腾讯提供的QQ、微信等免费即时通讯服务，以及财源滚滚的《王者荣耀》等游戏产品，都属于高频次的日常使用性质，消费者均为典型用户，甚至因生活方式程度上的“刚需”而成为高粘性粉丝。

更进一步，并非互联网服务免费商业模式首创者的腾讯，之所以能在涉足各领域中越战越强、从屌丝逆袭为王者，诀窍就在于把用户体验和快速迭代做到了极致。

所谓商业本质，就是提供有价值的产品与服务；所谓商业模式，就是如何提供产品与服务的模式；所谓商业模式创新，就是不断“死磕”、把产品与服务的提供模式做到极致。

大道至简。