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还是从雕爷的一句话谈起：“我是一个二流的人才，但是我进入到三流的行业里面去，我希望做成一个一流的企业。” 用李善友的象限分析就是从第四象限向第一象限发起攻击。 因为第一象限是大公司业已经取得竞争优势，占据领先地位的领域，妄图通过同样的方法，做同样的事情，向其直接发起正面挑战，成功机会渺茫。 为啥咧？“当你说你比别人好的时候，不是你认为你比别人好，而是消费者认为你比领头羊好。各种统计数据证明，只有你比别人好上三倍，消费者才相信。” 进入第一象限是勇气，找到第四象限的入口则是智慧。可能你会问，难道大公司傻啊！它就看不出未来发展的趋势？ 借用王东岳的一句话“人这个东西特别奇怪，一旦你得到了，一定会膨胀，一旦膨胀了，会产生遮蔽盲区，就让你看不到新的道路。”发明了某个事物的人，往往是最后一个看到它过时的。 这就是创新者的窘境。说白了，一是只看得上西瓜，瞧不起芝麻（高大上）；二是贪恋米缸里的米（客户至上）；三是无法割舍已经到手的肉（遮蔽盲区）。 一、西瓜P.K.芝麻 一家年收入4000万美元的企业，如果想增长20％，只需要增加800万美元的收入。但一家年收入40亿美元的企业，必须增加8亿美元的收入才能有20％的增长。这时候如果有一个能够获得800万美元收入的新机会，大公司的老板会关注吗？ 企业归根结底是关于收入和利润的游戏。上市公司的回报在于股市而不是分红，上市公司的收入和利润必须有增长，其股价才可能上升。也就是说，重要的不是收入和利润，而是收入和利润的增长速度，玩的是一个永无休止的增长游戏。但一旦企业达到失速点，即企业增长停止的时候，只有4%的企业能够重新启动引擎。 在增长压力的驱动下，理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求不明确，而且利润率更低的低端市场。在大公司，凝聚人力、物力、财力的总是那些计划提高产品性能、冲击高端市场，并且能给企业带来更高利润率的提案。这叫“合理的”财务决策，也是大公司存在窘境的重要原因。 二、客户真的那么可靠吗？ 先看一个熟知的“老鼠爱大米”的商业故事。老鼠跑到一个装满米的缸里去偷粮食吃，吃饱了跳出去，第二天又跳到缸里吃喝，天天如此，幸福地生活这会儿。突然一天，跳进去之后跳不出来了，因为缸已变得很深。不过没关系，里面还有米，在里面生活就好了，可直到有一天缸里一粒米也没有了，活活地饿死在里面。 客户肯定是企业的衣食父母，是最重要的资源、资产、生命线，没有客户企业根本就生存不下去。但有时客户也成为最大的遮蔽盲区，完全满意可能就是个大陷阱。因为你受制于你的客户，倘若你的客户没有进入未来，你也就没有进入未来。如果你的公司有一两个客户占据你全部收入的30%以上，你很有可能成为这个米缸里的老鼠。 三、看到了锅，但舍不得碗里的 设想一下，中国移动有没有实力做出微信这种东西？但为什么没做？因为它最主要的收入来自于通话资费。如果做了“微信”业务，那么通话收入没了，短信收入也没了。 再比如360的免费模式撬金山的生意。其实，金山对“免费”已然是一个重要话题，但之所以很难作出这个决定，是因为这意味着上亿元收入瞬间蒸发——割舍不下过去的东西，丧失的可能就是新的机会。 “一个人过去的成功和成就，一定会成为他未来的包袱。”《创新者的窘境》：当要切入一个新的技术和新的市场的时候，要做的最关键的一件事，就是要把自己原来擅长的生意忘掉，甚至干掉。 来个综合案例 1、计算机：大型计算机—小型计算机—台式机—移动设备； 2、硬盘：14英寸—8英寸—5.25英寸—3.5英寸 IBM有没有能力做小型计算机？有没有技术做小型计算机？有没有资源做小型计算机？有没有决心做小型计算机？IBM的技术实力、资源实力都完全具备，但是却没有决心去做小型计算机，而一个新的公司DEC进去了，成为那个时代的王者。小型计算机之后，紧接着就是PC时代。在PC时代，DEC居然衰退了，而苹果、IBM的台式机兴起了。 相对应的是硬盘领域。14英寸硬盘公司为了满足大客户在容量上的要求，不理会8英寸硬盘市场（大型计算机时代），而8英寸硬盘公司从“容量”性能改为“体积”性能之后，在“容量”指标上持续改善，等8英寸硬盘能够满足大型计算机对容量的需求时，更便宜、更小、更方便，14英寸硬盘的大客户当然会买！这时颠覆发生了，14英寸硬盘制造商全部被淘汰。继8英寸硬盘之后，颠覆并没有停止，后来又有5.25英寸硬盘，但它并没有引起小型计算机制造商的兴趣，而是卖给台式机。5.25英寸硬盘制造商也有两次黄金发展期。第一次它满足了台式机的需求，第二次当它能够满足小型模机需求的时候，小型计算机市场也开始使用5.25英寸的硬盘，把原有的8英寸硬盘淘汰了。颠覆还没有结束，5.25英寸硬盘之后是3.5英寸硬盘。同样，3.5英寸硬盘出来之后，台式计算机制造厂商不买，3.5英寸硬盘卖给了便携式计算机。大概在1987年，3.5英寸硬盘开始满足台式计算机的需求，并把原有5.25英寸硬盘掀翻马下。从毛利和市场份额来看，1981年，14英寸硬盘：毛利60％，市场份额大概是十几个亿；8英寸硬盘：毛利4％，市场份额大概有几个亿；5.25英寸硬盘：毛利25％，市场份额只有1个亿左右。 从中可以看出三个前提：一是低端市场或者新市场能让小公司先活下来；二是技术进步的步伐一定会超过市场需要的步伐；三是追逐高端市场、提高产品性能的速度超出顾客的实际需求，最终失去了意义。 总而言之，由于技术进步的边际效应递减因素，领先的技术满足高端用户时，大部分低端用户就是性能过度，他们或者买不起，或者不会用。低端用户人群蕴含着巨大机会——破坏性创新的产品（更简单、更方便、更便宜、更可控），因为技术进步的不可遏制因素，破坏性创新始于低端，但不会止步于低端，当低端市场的技术进步超过高端市场的需要时就会发生“屌丝逆袭”或者“跨界打劫”（一种是同级别的市场跨界，即混搭；另一种是把高势能引入低势能市场。） 策略：对于小公司而言，破坏性创新是保守论，当跟大公司竞争的时候，绝对不是比他更进步，相反，是比他要保守一点。在新兴技术寻求突破，与其进步，莫若退步，退一步海阔天空。（再看看开头傅盛的那段话） 大公司肿么办？ 《创新者的窘境》：就算我们把每件事情都做对了，仍有可能错失城池。面对新技术和新市场，往往导致失败的恰好是完美无瑕的管理。 大公司的管理亚文化是流程至上；销售亚文化是KPI至上；技术亚文化是研发至上。企业追求利润最大化通常的做法是聚集主营业务、关注旗舰产品、优质客户至上、客户完全满意和消费需求调查。由此，进入了“收入增长遮蔽盲区”，他们专注于核心业务，即使主力产品的利润不断下滑也无怨无悔——用战术的勤奋隐藏战略的懒惰。 打补丁的方法有四个：第一，自我革命；第二，在内部设独立机构；第三，内部赛马，自相残杀；第四，并购或投资。 一、自我革命 任何一个组织发生重大内部变革或调整基本不可能，其一是因为改革者所需借用的组织力量恰好是改革的对象；其二是因为改革的焦点恰好是该组织力量亦即既得利益集团不允许触碰的痛点。这就是改革的悖论。 吴伯凡：“大公司转型比戒毒还难” 因为你在一个组织里工作，你有40％的意识是自动化的，你以为你自己在按照自我意识做事，其实错了，你是按照组织的共同意识在做事，而你却不知道所以转型的时候别的地方好转，这40％转没转你都不知道。 二、内设机构 一个成熟机构总是希望在主流市场保持竞争力的同时，全方位地开发破坏性技术，要么保大，要么保小。“老人走老路，新人走新路。”说的不错，但要吃着碗里的，想着锅里的，还看着田里的，就不那么容易了，因为一个娘胎里出来的事物，不太可能做一件事情就会形成相对应的思维、基因。 更何况如果老板固守原有的业务，找一个人来开发新业务，这很难成功。只有老板才能超越窘境，如果CEO不能亲自进入到破坏性创新中去，成功的可能性为零。我们需要一个能为1万美元订单而欢呼雀跃的机构。 三、内部赛马 内部分裂成由持股的管理团队，兄弟之间激烈竞争，倒逼公司管理提升——手Q与微信。 新浪微博之所以不成功，是因为它让PC界面和手机界面保持一致性。微信则把手机终端变成人随身的一个器官，完全从手机端出发开发的产品。 四、并购投资 第一类是收购资源；第二类是收购流程和价值观。基因相同，适合自营；基因不同，投资或并购。放弃控制，投资未来，用存量换未来的增量。 最后，一起看看乔布斯的经典战例吧！第一，情怀；第二，产品至上；第三，自我颠覆。 苹果的自我颠覆：典型的跨市场竞争，用做电脑的方式去做手机，用互联网的方式重新定义了智能手机。 1998年，iMac，计算机，苹果电脑公司 2001年，iPod，音乐播放器，苹果音乐公司 2007年，iPhone，手机，苹果通信公司 iPad…… 与其让自己的iPod被别的手机干掉，还不如我自己干掉我的iPod。自宫虽然痛苦，但至少有一个好处：自宫之后，刀把子还在自己手里。 飞机想飞上天，最痛恨的是万有引力定律，但飞机最后飞起来，并不是对万有引力定律的否定，而是先遵从万有引力定律，然后才能找到飞起来的办法。 《三体》：“软弱和无知不是生存的障碍，傲慢才是。” |
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