企业信息化3-谁会参与企业信息化？

路人甲Java 2021-11-19

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企业信息化有哪些参与者？我是企业的领导，信息化建设不是信息部门的事，我已经全权委托他们了，还需要我做什么事？我是业务部门一线职工，要是把我每天做的事情都改用业务系统了，我是不是要失业了？

要回答上述问题，笔者这次用唐僧四人西天取经来做阐述。跟以前一样，先给结论，再给个细化过程。企业信息化的主要参与者：信息化部门、企业高层、一线员工。

1. 信息技术部门——齐天大圣

齐天大圣会72变，会十万八千里，法术、武功样样高手。

信息技术部门，即IT。毋庸置疑，信息技术部门是企业信息化的核心部门。一个企业的信息化能到什么样的程度，基本上取决于该企业的信息技术部门的规模、技术能力、战略规划。

不同的企业对IT的要求不同，一般生产型工业企业对信息化要求往往偏向于计算机基础服务/网络架设、安防服务，而互联网公司则对IT会有专业的技能要求，例如：平台架设、项目开发等。

信息技术部门的规模

信息部门规模要多大？——这完全取决于企业的规模、类型。有个参考，支持比（即IT与非IT的人数比），生产型的在：1：25—1：50之间比较合适；互联网企业在1：20—1：40之间比较合适。

生产型、工业型
· 小规模 50-200人， IT部门在2-5人比较合适；
· 中等规模200-500， IT部门在5-10人比较合适；
· 大企业500以上，IT部门往往会更细化，具体要看企业要求，是否分地域、分职能；

互联网公司，数字化较多的企业
· 小规模 50-200人， IT部门在3-6人比较合适；
· 中等规模200-500， IT部门在8-15人比较合适；
· 大企业500以上，IT部门往往会更细化，具体要看企业要求，是否分地域、分职能；

信息技术部门的职能划分

以一个500人以上大企业为例，一般企业的信息部门要有多少人，怎么划分职能呢？
1. 基础支持部门，即：最基础的计算机硬件、操作系统支持、常规软件支持（邮箱等）；
2. 网络支持部门，即：网络的组网、安全、内外网控制等；
3. 业务系统支持部门，即：企业信息平台的建设、业务系统的规划、支持等；
4. 调度中心，即：“呼叫中心”，有些企业用以调度IT部门来提供更优质的IT服务，不是必备，主要是为了改善用户体验，提高直通率、执行效率；

信息部门的技能要求

以一个500人以上大企业为例，一般企业的信息技术部门的技能要求要多强？
1. 计算机基础知识，即：基础的计算机硬件、操作系统、常规软件知识，不一定要精通，但是，出了问题能找到问题跟对应的解决方案；
2. 网络知识，即：网络的组网、安全、内外网控制等，至少配备一个5+年以上的网络架设，企业防火墙设计的专业人才；
3. 平台架设知识、企业业务系统知识，即：企业信息平台的建设、业务系统的规划等，至少配备一个8+年服务过多个不同业务系统部门的人，有架设企业平台经验——企业化的战略设计、战术规划的优劣就看在平台上花了多少的功夫；

信息部门的其他要求
1. 梯队建设，即：年龄/经验分段配备。以计算机基础支持部门为例，没必要个个都是对计算机硬件了如指掌，个个精英，以师傅带徒弟的方式来完成日常是比较合适的。这样，也有利于拉开职位的各自职位提升空间；
2. 互备支持，即：一个业务对象必须要有2人以上对其了解/支持。一般行业内就叫A/B互备，这样防止有人才流失后，业务突现断档，同时也防止企业被关键人才绑架；
3. 知识库储备，即：信息化部门搭建知识体系。信息部门要建立一个属于本部门、本企业的专属知识库体系，用以备份和查找；
4. 培训安排，即：信息化部门。信息部门要培训自己人的技能，甚至定期给业务部门技能以提高企业整体IT水平，也可以拉近信息部门与业务部门的联系；

最后，补充一句，很多企业对于IT部门的职能定位大多只在基础计算机/网络服务，这是战略上的误区，而且，往往在企业发展过程中会碰到诸多瓶颈。后期会讲企业信息化的发展必经的“诺兰模型” ，很多企业卡在从基础服务升级到数据/决策服务的质变点上，就是没有足够认识IT部门的战略定位。而且，IT部门，信息化部门，如果没有关联到信息/数据两字，何以用 “信息” 两字，Computer Support不是更直接？IT，information technology，这样称是有原因的。后章节会有详解。

2. 企业一把手——唐僧

企业一把手，是指能影响企业战略的最高层领导。之所以把这个列出来，是总结了不少企业信息化遇到的问题跟瓶颈。而且，往往这些是已经超出信息部门的职责更能力，需要更强硬的后盾来跟进。这个时候，有个最高层的支持将对企业信息化的推进与实施有莫大的帮助。

信息化对于企业一把手的要求
1. 执着的心：唐僧四人西天取金，唐僧本人不会法术、不会武功，完全是凭着一心向佛。所以，对企业的一把手的要求很简单直接。对于企业信息化有个完全的认识，对企业要实施信息化要不动摇，碰到任何信息化上的阻碍等能本着唐僧那颗执着的心去克服。
2. 战略设定：唐僧不会武功，想要管束孙悟空，还得靠观音菩萨给的“紧箍咒”。同样，企业内的一把手往往对信息技术了解不多，如果让信息部门一味自由发展，可能会超出企业本省的业务规划，所以，要有战略设定、战术规划很重要。更重要的，往往，很多企业对于信息部门很是冷落，因为，在他们眼里，这是个烧钱不盈利部门。紧箍咒在企业信息化中起到的是：战略设定，战术规划，控制管理的作用。

3. 各个业务部门一线工作人员——孙悟空/八戒/沙和尚

对于最基础的信息化服务，例如：计算机硬件、网络等服务，一线员工基本上都很配合，但涉及到业务系统级别，历史经验表明，很多时候业务操作的一线员工一般习惯于已有的操作模式、习惯，如果要让他们用另外一种工作方式来做改变，一般会本能有所抵触。除非，业务内容、劳作程度已经超出他们的承受力，亦或者，来自于高层的直接要求。

但是，亦有少数一线员工使用应用系统像是如鱼得水，如虎添翼，他们往往能把系统的应用发挥到极致，并能积极提出改善意见，这就是业务上齐天大圣。

信息化对于一线工作人员的要求

1. 执行到位

对于信息部门提出的基本规范要求能执行到位，比如：安装企业防火墙，使用用户名/密码登录，不能私自安装未经许可的软件，这个不赘述；
2. 思维变更

信息部门提供的服务支持、业务系统规划是为了各个业务部门高效的协同运作，收集的数据也是为了领导层做企业大战略决策时有大数据参考基础。任何业务系统不能取代业务人员，他只是解放了业务人员在某些领域重复的、简单的劳作，让业务人员可以更能拓宽自己的业务的广度或某些细节的深度。如果业务人员觉得有了系统，自己就没有存在的价值，那说明定位不够清晰，而且，也不利于个人职位的提升。

要相信，企业的高层领导是愿意给那些给企业带来效率提升、收益提高的职员，而不是每天做简单、重复劳动的。
3. 业务反馈与改善

业务系统不是万能的。它也会可能出错、业务能力受限等问题。业务部门根据本部门的特点提出改善意见将有助于业务效率、准确率的提高。其实，比较理想的情况是：业务部门不断的挖掘业务点，提出信息化需求，并逐步产生价值，释放一定的劳动力，再去挖掘，以此循环往复。从企业的角度上，这是在提高生产、竞争力的，从个人来看，这是提升个人能力以及打开了职位空间。