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直接追求幸福和美丽是愚蠢行为——萧伯纳 看到这句名言，你如何想的？它让我想到了另外一个通俗的说法：如果你的人生目标是追求幸福，你往往得不到它。 为什么呢？因为太模糊，但你的确很想体验到它，怎么办？有个方法：设定一个近似目标。这是我从《好战略，坏战略》中获得的启发，本文从如下3方面分享与你： 说明什么是近似目标？1个案例； 近似目标为什么有效？1个原因； 设定近似目标需要注意什么？1个提醒。 1 近似目标的典范 肯尼迪总统要求美国在20世纪60年代末，将美国人送上月球，这就是著名的阿波罗计划。当然，我们现在知道美国的确做到了，而且因为这个”近似目标"的实现，美国在航空航天技术上一举超越了当时的苏联。 为什么说这是一个”近似目标"呢？因为当时提出这个目标时有另外的触发点，就是当时苏联在太空技术上领先于美国，这对国家的安全也造成了一定威胁，所以，肯尼迪当时在想：如何能够在太空技术上打败苏联呢？这是一个模糊的想法。 而在这个时候，刚好一个著名的火箭专家冯.布劳恩，给当时副总统林登.贝恩斯.约翰逊他提供了一份备忘，如果能让美国人登上月球，就能一举超越苏联，因为当时没有谁能做到。 这就将一个模糊的“如何在太空技术上超越苏联？”的想法，转化为一个具体的"近似目标”。 回到前面提到的如何让自己幸福这个抽象的目标，你可以给自己设定一个近似的目标，比如你认为财富的增加能大幅让你幸福感，那么就可以给自己设定一个近似目标，如多少年之内，实现财富……。 2 消除模糊性 为什么近似目标能够发挥作用？一个重要原因是它能消除或减低模糊性。关于这一点，书中提到的一句话，我觉得特别有启发，原文摘录如下： "所有领导者都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并在简化之后提供给自己的组织，而这个经过简化的问题是可以解决的。很多领导者都在这个职责上做得很不好，总是宣布一些宏伟的目标，而对于将要克服哪些障碍，却没有做出充分的规划。负责任的意思，不仅仅是在问题出现之后愿意承担责任，还意味着设定近似目标，为组织提供一个能够切实解决的问题。" 因为近似目标能够消除模糊性，就能让看似高大上的战略变得可以执行，人们就可以针对它采取行动。 作者以自己为例进行了说明，而这和前面的阿波罗登月计划也相关，作者当年在喷气推进实验室工作，它的主要工作就是设计勘测者号，这是一个无人驾驶的月球探测器，目的是在月球表面软着陆进行测量和拍摄照片。面对这个问题，当时的一个难点就是不了解月球表面的特征，只有知道月球的表面，他才能进行下一步的设计，科学家们有好几种解释，可能是布满了针状结晶体，可能是柔软的粉末，也可能是大量的巨石。 针对这种情况，作者当时陷入迷茫，而他的直接领导，菲利斯.布瓦达直接给出了描述，她说"月球表面坚硬，凹凸不平，存在缓坡，坡度不超过15°，散布着一些小石头……”，作者很不解地说“就是美国西部的一些沙漠地带吗？”，布瓦达微笑地说“是的，难道不是吗？”，作者当时就很疑惑说：“但是，对于月球表面，你一无所知啊，那里可能是粉末，可能是密密麻麻的针状结晶，可能是……”。 作者还没有列举完，布瓦达就打到他说：“如果没有明确的说明，工程师们的工作就无法开展，如果事实证明月球的实际情况比我说的糟糕很多，那我们就不必在月球问题上花费那么多时间了。” 这让我想到了我所在的公司，所在的工作。我们公司的愿景是“改变未来人类未来出行”，对于这样的一个模糊的愿景，我们需要有一个近似的目标，那就是先设计一款高端智能电动轿跑，但这个对于普通的工程师来讲还是不够具体，怎么样才算是高端？什么样才算是智能？如果是轿跑，需要什么样的性能？这需要进一步明确，这样才可以开始着手设计和解决，这其实就是一个逐渐消除模糊性的过程。 在具体的工作层面上，其实也需要一些近似目标，消除模糊性。比如在开发中碰到一个部件的声音品质不好的问题，声音品质是一个模糊的定义，如何客观去量化和衡量没有一个统一的标准，且品质好坏又是很主观的，这个时候该怎么去处理呢？ 如果我们纠结于精确的主客观量化关系， 常常很难开展工作，特别是时间紧，任务重的时候，这个时候，可以根据经验，提出近似的目标，比如我要把高频的部分减低一些（如6dB），把声音的线性度提升一些（比如均值的偏差），这样的整体的品质会有所提升，更重要的是，这样可以开始后续的工作展开。 3 站位脚跟，量力而行 近似目标能够消除模糊性，这是战略的力量来源之一，那么我们在设定建设目标的时候有什么要注意的呢？这里最重要的一点是：站稳脚跟，量力而行。 回到前面我们提到的登月计划，从那个时候到现在来，没有哪个国家第2次登上了月球，现在想来都觉得这个目标有点疯狂，是不是头脑一热定的，其实不是，为什么？因为当时支持登月的一些技术都基本上具备了，无论是火箭技术，还是航天器的设计，而且肯尼迪在收到“设定登月目标”建议备忘录后，没有立即发布这样的一个目标，而是隔了一段时间，因为他要去判断这个事情到底是不是可行的，并且后来他也没有只定了这个目标就完事了，而是强调了其中的一些重大步骤：实现无人探月，液态火箭发动机和固态的火箭发动机研发， 登月车设计等，也就是说这个目标是评估发现可行后才发布的。 作者在书中举了他给一个商业学校做咨询的例子，当时这个学校是当地很小的商业学校，但他们给自己的一个很宏大的目标：成为一个顶尖学校，也制定了一系列看似合理的措施：提高学校的知名度，鼓励校友捐赠，建立全球性的商业研究院，开设企业家项目。 但作者认为这显然超出他们的能力范围，因为他们当时的实际情况是，自己的毕业生大多是进入当地普通的会计事务所工作，作者觉得他们定的这样的一个战略，完全是跟自己能力不匹配的，而且也不够务实。 所以，经过沟通和讨论，最后这个学校确定了相对靠谱的目标：如何帮助学生更好地找到工作? 当确定了这样的一个目标之后，他们的行动就开始落地，最后定下来的一些关键的任务，比如他们和10个企业进行了合作，去了解这些企业究竟需要什么样人才，而且制定了相应的培养计划，反而取得比较务实的进展。 这里给我的启发就是，我们在设定战略目标的时候，一定要考虑自己的实际情况，而且要量力而行，如果当环境不明朗，充满了不确定性，在这种情况下，宁可让自己站稳脚跟，一步步来，不急于求成。 作者举到了下棋的一个例子，他说我们在下棋的时候，并不是要一招制敌，而很多时候，我们下某一步棋，其实是为了让自己的路越来越宽。这让我想起了自己在切换工作时的想法，虽然我不知道未来要去的这家公司会是一个什么样的发展水平，但是我知道这种切换，能让我有更多的选择空间，定会有更多的机会，所以看上去是选择了不确定和风险，但是从另外一个层面上看，反而是比较稳的。 回到近似目标，有时适合一个公司和个人的，可能并不适合另外一个公司和个人，因为各自具备的资源和技术实力不同的，对你来说是对别人来说是的可达成的，对你来说可能就是很有挑战的。比如一个刚成立的公司，可能你首先要考虑的不是在海外建很多的研发中心或办事处，反而是应该把自己当下的产品和组织管理做好，对于个人，刚入职场的时候，先不要考虑着这个公司的战略好不好，或者是这个公司发展怎么样，你应该先考虑的是自己是否能胜任当下的工作，自己需要提升的是什么技能，先把它做好做扎实，然后再考虑后面的发展。 总结 近似目标是好战略的一个力量之源，它能降低目标或情境的模糊性，把纷繁复杂变得相对简单，从而具有可执行性。而在设定近似目标时候，也要考虑自己的能力现状，站稳脚跟，量力而行。 |
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