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《好战略，坏战略》这本书对我的最大的启发，就是它对“好战略”核心要素的定义：调查分析、指导方针和连贯性活动。 我的理解是：通过调查分析，发现外部的趋势、机会和挑战，识别内部的资源、能力和问题，从而制定指导方针和连贯活动，来实现自己的目标。 虽然三个核心要素很简洁，但为什么制定好战略还是很难？或者即使知道这三个要素，但是不同的人制定的战略还是会千差万别？ 我理解最关键是我们的思考方式，就是作者在第三部分提到的”战略眼光“，我觉得这太抽象，分享一下它提到的提高我们判断力的三个小工具，它们共同目标，都是为了减少我们的思维局限和偏见，从而提高我们制定好战略的概率。 这三个小工具分别是：列清单，心理专家组，和预先记录判断。 1 列清单 关于清单的价值，我在VUCA时代，你需要一件称手的武器中分享过，而在《好战略，坏战略》中，作者从另一个视角进行了解读。 作者分享了一个典故，就是1890年，卡内基给年轻的顾问弗雷德里克.泰勒开了1万美元的支票，主要用来回馈后者提出的一个管理工具，而泰勒给出的建议是“请列出您10项要做的最重要的事情，然后，从第一项开始做。” 听上去挺不可思议的，当时作者也不理解，后来他想通了，卡内基得到的好处绝不是一张清单，而是列清单的过程，通过这个过程，其实包含了两个内容，一个是想清楚“重要事项”和“可做事项”之间的关系，从而聚焦重点；其次，是通过这个过程，理清楚实现的路径和方案，这个列清单的过程，其实是对我们思考的问题的再审视和思考。 我自己在工作中也尝试过类似的方法，当我发现自己头脑里面有很多的事情的时候，我通常不会立即挑一件开始做，而是拿出一张A4纸张，把我脑子里惦记的事情，无论大小一条一条列下来，通常会有10多条，甚至是20~30条；然后，我会把这些事情归一下类，看看哪些事情是可以合并处理，那些事情要先做，其它事情才能顺利开始；最后，我在确定它们的优先级，然后从最重要的事情开始做，而且，如果这个事情本身比较复杂，我还将其拆解成为具体的动作，然后像执行程序代码一样开始执行，直到完成。 通过这种方式，我的脑子会清醒很多，而且内心会淡定很多，因为我知道我在在做的事情，是经过我的思考和判断的。 2 虚拟专家组 列清单的方式，还主要是从我们一个人的角度思考，难免还是会有局限，书中提到，我们可以通过建立虚拟专家组，来提高思考的全面性。 作者提到了他给TiVo做战略研讨会的例子，当时TiVo面临棘手的处境，参会人员在会前都写下了自己的一个判断和建议方案，作者发现，每个人通常都只给了一个方案，有人提议要降低包装的成本，有人提议不要提供太大的硬盘，而还有人提到不应该抓住卫星电视不放，而是要考虑有线电视领域。 每个人都根据自己的直觉，给出了判断和建议方案，但作者认为第一瞬间想到的方案，可能有洞见，但常常也容易偏颇，因为人们对于一个复杂问题，一旦想到一个可能的方案，而且是自己好不容易想到的，就容易抓住不放， 但这个方案常常是比较局限的。 你可以设想，在一个公司的产品，市场份额下降了，当召集公司不同的部门进行讨论方案和原因时，人们很容易从自己的角度进行判断，比如有人会提出产品的质量下降了，有人可能会说市场推广不够，还有人可能会说没有了解到用户的需求，总之，任何一种解释看似都合理，但对于错综复杂的现象，很难分清哪个是真正关键的，而每个人都固守着自己的观点。 从我们个人的角度，有没有更好的方式，降低这种可能的认知偏见呢？作者提供了一个小工具，就是“虚拟专家组”，也就是在你的头脑当中建立一个虚拟专家组，这些专家组的成员是那些你比较熟悉他们观点的人，最好他们有不同的思考问题角度，而且你对他们的个性有所了解。 当你突然有了一个想法，和洞见的时候，不急着固守，而是把它抛给你的“虚拟专家组”，听听他们不同的意见。 作者在书中提到的，他的专家组中包括了他的论文答辩会主席布鲁斯.斯科特教授，钱德勒教授以及乔布斯等，每当作者产生一个想法时，就会问他的专家组“这个方法有什么问题吗？在这种情况下，你们会怎么做？” 比如前面的TiVo公司问题，作者设想，如果这问题抛给乔布斯，他很可能不喜欢TiVo的业务，因为它不能给用户提供真正酷的体验。 这个“虚拟专家组”的方案，我也有过使用，不过主要是在我处在困境的时候，我会设想：如果他们碰到类似的情况会怎么处理？如果我咨询他们，他们会给王双什么样建议？通过这种方式，能够帮助我切换视角，重新审视自己面临的困境和应对方法。 3 预先记录判断 我每年在制定年度计划的时候，都会站在未来给自己写一封信，预测自己这一年发生的变化，等到了年末的时候，我就会翻出这封信来对照看一下，看看自己的判断是不是准确的，这就是典型的预先记录自己的判断。 通过预先记录判断，我们就能把后来真实发生的结果和自己预先判断比对，从而分析自己当时为什么这么思考，为什么预测和最终结果有偏差，该如何调整？反复练习，就能让自己的预测和判断更精准。 比如我们在听一个报告前，可以先把自己想问题的问题写下来，并写下如果是我们自己，会怎么回答，最后现场提问，再看看演讲者是如何回答的， 别人为什么这么回答，和我们的回答有什么不同，分析这个背后的思维不同，从而也可以提高自己的判断力。 总结 好战略的关键三要素很清晰，但为什么不同人制定的水平不同，关键就是背后的思维方式，具体说是自己的思维局限和判断力，如何修炼判断力？作者提供了三个小工具:列清单，虚拟专家组和预先记录判断。持续训练，就能够让我们的判断变得更加精准。 |
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