在卓越团队的自适应理论下,代理商的公司管理者应如何做?招商部门近日换帅。新老板是自营销售管理背景,擅长用数据说话、用数据解决问题。于是“招商部精准营销计划”应运而生,采用“阶段—闸门式”方法。首先是发现阶段,一群负责人坐在房间里制定前线计划。之后会有一个“闸门”,由一位或一群管理人员签名,认可该项目值得推进。接下来,是初步审视阶段、详细调查阶段、测试阶段、正式启用阶段。一个又是一个“闸门”,一次又一次会议,制造出一大堆文件。总部管理者们工作如火如荼,地区的招商团队表面唯唯诺诺,内心实际不屑一顾。“既冗长又复杂,计划的内容几乎都只是虚构的现实,从不准确的甘特图,你们真的信吗?”“这些管理者只会对我们威逼利诱、大吼小叫、填表攻击,有精力不如帮助一线清除前进道路上的障碍更实用。”“现场的事态瞬息万变,不在现场的管理,提出指导传达下来,事情早已是昨日黄花。”这样的闹剧每天都在上演。了解到真实情况的主管在思考,代理商究竟该如何管理?读完萨瑟兰的《敏捷革命》,顿时茅塞顿开。正如生理学中细胞的改变,你首先需要把能量注入细胞系统中,起初可能会出现混乱局面,看起来杂乱无章,但一切都在不断运动中,最后达到另一个稳定状态。当你试图改变一个团队时,可能也会发生这样的事情,这个团队的成员变得焦躁不安,因为他们无法理解发生了什么,也不知道自己应该如何应对。然而,如同细胞一样,团队会以很快的速度进入稳定的新状态。唯一的问题在于,新状态是否优越于旧状态,细胞是变成癌细胞还是健康细胞,团队是战斗力升级还是已然破罐破摔。其实,每一个代理商团队就是一个自适应系统。代理商团队成员应自行决定如何完成工作。每一个代理商团队都是独特的,应该具有独立性,具有自己的步调与节奏。强迫一个团队盲目遵从其他团队的安排,这种脱离现实的做法终将导致失败。代理商团队的自适应能力,表现在决策回路的及时性。决策回路,即观察—导向—决定—行动。团队持续不断地利用来自周围环境的反馈信息去迅速协调自身,根据外部环境寻找答案。复杂的自适应系统都遵循少数几个简单的法则,而这些法则是自适应系统根据周围环境学到的。一个卓越代理商团队应具备哪些特质?借由《新新产品开发游戏》之中,竹内弘高和野中郁次郎这两位教授的描述: 超越寻常。他们具有希望超越寻常的目标。他们下决心拒绝平庸,出类拔萃,这种决定改变了他们看待自己的方式,扩大了他们的能力范围。 自主性。这种团队自我组织,自我管理,有能力决定如何开展工作,并获得了根据自己决定做事的授权。 多功能。这些团队具备完成项目的所有技能,成员相互学习,相互提高。 在卓越团队的自适应理论下,代理商的公司管理者应如何做?他们不在现场,不能及时跟上事态变化的步调,因此他们的职责,就在于高屋建瓴地制定战略目标、制定正确的框架、提供正确的激励措施。让团队成员享有自由、尊重及自主权,在团队内部自发地形成卓越境界。在出现问题时,不要一味地寻找“坏人”进行处罚,而要应首先从制度中查找问题,找出那些涉嫌激励不良行为、奖励拙劣业绩的“坏制度”,并进行改变。难道这些管理者对上述团队的自适应能力真的一无所知所觉吗?这个问题的答案,大概率应该是否定的。只是狭隘的部门利益及对自己职业生涯的忧虑,遮蔽了有效管理的良知。有些人考虑的不是更大的集体的利益,而是个人利益,这可以归因于人性中的贪婪与野心。思齐俱乐部是医药人学习分享社区,为医药个人学习赋能。作者观点和案例仅供学习方法使用,不代表商业公司真实情况。 本文版权归思齐俱乐部(member_siqi)所有,未经授权,禁止转载引用。
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