如何从员工满意度走向敬业度？过去几年上书房信息咨询服务过很多企业，常常会遇到这样一个普遍现象：企业员工的薪资待遇都高于同行业平均水平，即便经
常加班，甚至有的企业还是996，整个团队也相对比较稳定，同时，企业还非常注重员工满意度的提升，但企业家的困惑在于企业的创新不强，整
体效益提升缓慢。事实上，国内有很多这样的企业，表面看起来和谐稳定，员工满意度很高，实际反映出的恰恰是员工的敬业度不强。员工满意≠
员工敬业我们来看一则关于三个搬砖人的故事：三个工人在工地搬砖，有人问他们在干嘛?第一个人没好气说：准备搬砖，你没看到吗?第二个人
笑笑：我们在砌墙。第三个人笑容满面：我们正在建盖一幢漂亮的房子。同样，在一个组织中也会有这样三类人：第一类人混日子，常常负面情绪高
涨，不但消极怠工，甚至还会给组织正常运转带来很多破坏性的行为；第二类人更多是按部就班地完成上级交代的任务，缺少思考、投入和主动性；
第三类人有责任感，能够全身心投入，充满积极性和主动性，不仅按时保质完成任务，还对结果负责，更善于思考和创新。员工满意度是员工的一种
态度和情感反应，是指员工对其工作中所包含的管理、薪酬、工作环境、人际关系等各项因素进行评估后的实际感受与其期望值相符合的程度。满意
的员工通常会有如下的表现：完成规定工作，达到工作要求，解决工作中的问题等。员工敬业度是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上
，使每个员工产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。员工敬业度反映的是员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度。其主要表现为：总是尽职
尽责，不断改进工作、力争越做越好，志愿达成组织目标，有意愿超越本职、更多更好地工作等。由此可见，员工满意度是一种初级反应，而员工敬
业度则是更高级的表现。因此，我们说满意的员工不一定非常敬业，但敬业的员工一定非常满意。员工敬业度对企业效益有多大影响调查显示，全世
界仅有13%的员工的工作状态称得上敬业，而87%的员工在工作上并不怎么投入，也不太可能富有效率。而中国员工的敬业程度则远远低于世界
水平，敬业者仅占6%。反观中国，为什么大部分企业都做不大，或有少数企业即便做大后也很快走向没落甚至消亡，究其原因，要么是商业模式或
企业发展战略存在致命问题，要么就是员工敬业度低，进而员工效率就低，会导致企业绩效差、团队不稳定，很难留住人才。员工效率决定企业效益
。可见一个企业能否持续增长、发展壮大与员工敬业度的提升息息相关。首先，员工敬业度的提升，最直接的体现就是客户的满意度提升，进而带来
客户忠诚度和重复率的提升，最终提高企业的效益和市场占有率。其次，如果员工敬业度高，意味着员工发自内心地认同并恪守公司的价值观，并竭
尽所能为实现公司目标和价值而努力贡献智慧，并自发地全身心投入到创造和创新中。因此，员工的敬业度影响着企业的产品、服务、销售、顾客满
意度及忠诚度，而这一连串的反映最后将决定公司的财务成果及未来发展。调查显示：员工敬业度每提高3%，顾客满意度就提高5%。满意度达到
80%的企业，平均利润率要高于同行业其他企业20%。研究发现：员工敬业度高的企业与低的企业相比，员工的保留率将提升13%，生产效率
提高5%，顾客满意度增加52%，企业利润率将高出44%。因此，企业要高度重视员工敬业度，员工敬业度管理是真正影响企业绩效的风向标。
而真正敬业的员工是指能够承诺做到最好，并能以公司所期望的要求规范自己的行为，以帮助公司高效运作，能让客户感到高兴并给企业带来效益的
人。敬业员工具有以下三种行为的表现方式：（1）说（say）：乐于正面宣传公司，员工一如既往地向同事、潜在同事，尤其是向客户（现有客
户及潜在客户）盛赞自己所在的组织。（2）留（stay）：乐意留在公司，员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈归属感。（3）努力（s
trive）：全力付出，员工愿意为公司和所在部门的成功全力付出并额外努力，致力于做好那些能够促成经营成功的工作。其实第三点就是华为
一直在倡导的“奋斗者”文化，也是所有公司真正想要的员工。但一个人的在组织中的成长却是从“说”到“留”再到“努力”，如此一步步走上去
的过程，这是一个必经的之路。如何让他成为敬业员工？那么，对企业来说，应该创造怎样的氛围和条件，让你的员工能够快速成长为敬业员工呢？
这需要从员工的四大需求来改进和提升。第一，获取我的基本需求。例如：员工是否获得做好自我工作所需要的资料和设备，是否知晓并明确对自我
的工作要求。第二，管理层能够支持员工去做奉献。例如：领导的鼓励、关心、表扬，提供机会给员工做自己最擅长做的事。第三，在团队工作中有
归属感，能够找到与周围人的协同并融入进来。例如：在工作单位有一个最要好的朋友，公司的使命或目标令人觉得自我工作很重要，在工作中的意
见或创意受到重视。第四，共同成长发展，达成自己的梦想。例如：员工在工作中有机会学习和成长。领导和同事关注员工的进步。其实，员工的成
长就如同登山，是一个不断攀升的过程。在登山前，我们需要通过大本营获取足够的装备，知晓目标需求，还需要进行必须的能力训练，方能适应艰
难的攀爬。当爬到一定阶段时，表现优秀的员工期望获得营地领导的赞赏，当员工遇到困难时，希望获得关注和帮助，并能够在攀登的过程不断适应
环境和团队氛围，找到归属感，最终在登顶时才能获得成就感。一个组织亦是如此。组织都希望员工敬业，但员工的成长不是一蹴而就，就像一个人不可能一下子登到山顶。因此，组织就要去构建这样的层级架构，让员工能够与公司共同发展并攀登高峰。 |
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